不景气下的-管理实战策略规划

1、不景气下的 -管理实战策略不景气下的中国企业，该知道些什么？该做些什么？2008 年第三季以来，逐步扩散的金融海啸，已无可幸免的在全球漫延开来。许多企业应声 倒下，有些虽然一息尚存但早已元气大伤， 而一些存活下来的企业， 每天苦思创造营收与降 低成本的好方法或快速灵丹妙药。 在这三个月以来，找我推动咨询项目的， 都是希望我为他 们找出 Quick Win ！事实上，不景气，往积极正面的思考来看，会说成 “这是一个最坏的时 代，也是最好的时代 ”、“危机就是转机”、“严冬到了，春天就不远了 ”、“这是 20 年来，贫 富重新分配、产业重新洗牌的转折点 ”、“不景气正是企业推动改造最好的时机 ”。

2、那么，此次的经济复苏，究竟要等多久？依据花旗银行的分析： “将过去 100 多次经济衰退 的发生原因进行统计，大约可分为a3类。根据历史经验，第1类由GDP下滑所引起，复苏时间大约 1年，第 2类由股市狂跌所引起， 复苏时间大概是 1年半，如果是金融机构所引起 的经济衰退，那么恢复期就得长达 2 年，所以景气回春应该在 2011 年。”不景气下的管理箴言要有学问还是要有智慧？将简单的事说的很复杂， 叫做有学问；而能将复杂的事说的很简单，叫做有智慧。 不景气下 的企业管理，不能再玩过去许多企业、许多专家总在操纵的那些 “有学问”、“华而不实”、却 “看不到成效”的管理游戏，找出真正有用的管理手段

3、，它们绝非片断性的，而是整合性的。 管理要化繁为简，直接回归基本；策略要直接操作落地，不喊口号。山寨文化”指出企业未来的核心竞争力？ 我一年多前提出 “山寨机”所引发的 “山寨文化 ”，很巧这几个月央视及国内一些电视台也陆续 报导了 “山寨文化 ”这个名词，拿掉 “山寨文化 ”中仿冒的不好部分，其实 “山寨文化 ”指出了企 业几个未来的核心竞争力，它们是：快速取得解决方案的 Sourcing 能力。真实不做作不过度包装的直接贴近消费需求。快速反映市场研发并缩短产品生命周期。大师的趋势观点巴菲特(博克希尔投资公司( Berkshire Hathaway )董事长兼执行长)指出以下的一些趋势 观点

4、，个人虽不一定完全认同，但可以传述给读者作为未来的 “想象”与“思考 ”方向。别期待我们能复制过去的复利“ 21世纪的美股很难复制 20 世纪的高报酬率，规模愈来愈庞大的波克夏在未来也很难复制 过去几十年的高成长！ ”“长多 ”一向是巴菲特投资主要的一个投资理念，不论市场发生任何 利空垄罩， 也难以撼动他对市场的信心， 因此他依然看好美股未来长期的表现， 并认为下一 代美国人会过得比上一代好。全球市场趋势的巴菲特观点 看景气：美国经济确实走上衰退 看美元：美政府会持续让美元走弱 看未来：欧洲是波克夏未来加码重点 看中国：股价回档不排除再度买进 看日本：密切关注保险产业 看能源：不认为石油会用完

5、世界“人才流 ”转向人才具有流动性， 而人才流动的方向会随着环境的变化而改变， 人才流与人类社会政治、 经 济和文化的发展紧密相连。二次大战后， 全球一流科学家流向美国；苏联解体后， 俄国科技 界近四分之三的物理学家漂洋过海， 一半多的数学家离开祖国而人才流向美国、 中国。 伊拉 克战争（注重军事）、金融风暴（负债 10 万亿美元）、失业率攀升，美国的人才环境吸引 力不再，人才转向欧、亚、澳洲等发展中国家，中国、印度迅速崛起。中国的崛起“资本改变中国，中国影响世界。 ”中国资本账户改革，放宽资本流出管制，人民币升值步伐 可望加快， 使得中国已从吸金大国， 转变成资金输出国。 国际大型并购案正不

6、断积极的进行 着，对中国而言，这次的次贷危机是个机会！让中国从技术优势、人才优势，逐步发展出金 融优势 !中国大陆现状中国开始迈向资本化的新时代，中国资金抢占国际金融市场中国持有的美国国债高达 4050 亿美元， 占发行总额的 18%。2007 年 9 月成立中国投资有限 责任公司( China Investment Corp., CIC )，以国家主权财富基金进行投资，以30 亿美元入股私募资金黑石集团( Blackstone Group LP )，以 50 亿美元入股摩根史坦利公司， 2007 年 已收购 9.9%的股权，正朝向收购 49%的股份。像中国工商银行、中信集团、平安保险等众 多

7、的企业都已完成大规模的海外并购。中国企业跻身世界市值最大公司行列在世界市值前 10 名的上市公司排名表上，中国公司占据了半壁江山 , 其中中国石油不仅市 值居首，而且两倍于第二名埃克森美孚。中国成为全球最大的新兴市场新时期中国企业快速发展的六大典型模式(1) 基于互联网、移动通讯的服务与技术创新不断涌现。手机、互联网、电视在中国消费群 体中具有特殊的作用与无限的开发价值。(2) 以连锁、复制为主要特征的商业模式创新日益普及。连锁经营的理念开始成为服务行业 主流：连锁百货、超市、餐饮、酒店、药店、装饰、食品等等。新经济、新服务、商业连锁 领域会率先产生世界级企业。 “中国服务 ”与“中国制造 ”

8、将并驾齐驱。 中国将成为世界上最大 的服务业大国。(3) 中小企业、民营企业纷纷替代大型国企龙头位置。开创管理创新、机制创新、走向公开 资本市场的新时代。国企将在竞争性领域迅速转型或退出。(4) 国际较量。中国企业开始在国际市场的较高层面上试放风向球，参与国际并购活动，引 入国际市场的商业模式、经验与资源。(5) “中国创造 ”将进入快速发展期。研发、创新成为最重要的元素，产品与服务模式的多样 化，配合着广大内需市场的发展， 迅速变化的带动新中产阶级。 二三级城市蕴含着五亿新消 费人口的新市场区隔即将发生。(6) 十三亿人共同创业、创富景象。全球前所未有的新经济发展景象，包括：科学家的实验 室

9、搬到了企业、 大学生合伙创业、下岗工人开办连锁店、 中国人三倍于他国人的工作量。中 国企业存在的两项潜在危机危机一：科学管理 DNA 缺失尽管中国企业的全球化布局， 早已达到先进国家的水平与影响力， 然而不可否认的是， 基础 管理薄弱， 与企业的高速成长难以匹配。 一般而言， 中国的上市公司与世界级的上市公司管 理水平，从生产运营、市场营销、人力资源、研发创新、财务会计、信息管理、知识管理、 企业责任到公司治理， 大约还存在三至五年左右的落后。 这段落后进度， 必须在这一波金融 海啸结束前追上，才能真正稳固中国企业在国际经济市场上的龙头地位。危机二：短视近利，不擅长且不重视赚 “管理财 ”企业

10、倘若要能创造获利，必须倚赖以下三种财富。（1）机会财：掌握最佳的投资时机，时势造英雄，大赚一笔。（2）营运财：掌握优势的产品或服务，创造竞争优势，吸引顾客。（3）管理财：掌握管理能力的优势，以管理创造差异，以组织结构、优化的制度与流程， 拉高竞争对手的进入门坎，维持长久不坠的管理运营优势。然而， 机会财稍纵即逝， 景气循环难以掌握； 营运财虽创造了一时的优势， 但只要有利可图 的事， 竞争对手便会立即仿效， 优势快速的丧失； 惟有掌握管理能力的优势，做好管理的扎 根与执行， 便能创造竞争对手或市场景气，都无法打败的竞争力。 全球零售龙头沃尔玛，不 靠时机、不靠特别的产品，只靠着扎根与执行的 “

11、供应链管理 ”，便令竞争对手难以追赶。在 金融风暴下的管理， 就该如此， 找出一串精准而整合性的管理手段， 贯彻到底并发挥的淋漓 尽致，就已经拥有无法取代或仿效的竞争优势了。不景气下的管理实战策略我们仍然必须从企业七大管理构面之五大管理核心谈起企业七大管理构面包括： 生产运营、市场营销、人力资源、研发创新、财务会计、信息管理与知识管理七大构面。生产运营策略以流程再造 BPR Business Process Re-engineering缩短Lead Time降低库存与资金积压。Lead Time (从接单到完成产品或服务的前置期)是竞争力的根本，也是资金成本的高低差 异基础。由于市场需求日趋严

12、苛，以信息业代工生产业务为例：95%的订单必须在 5 天内交货、要求在买方地点设立仓储中心(VMI, Vendor Managed Inventory )、成品折旧快、库存成本大幅提高。而传统的制鞋业：交货期也从 21 周降到 10 周，有些品牌商要求 21 天。 再看传统的成衣业：交期降到 3 周，但是，织布光从订单到交货需要 45天！能解决这项挑 战？就有竞争力！就能生存！解决方案就在快速流程再造！流程再造不等于 “组织扁平化 ”，但始于对组织叠床架屋的重新检讨。 流程与组织是密不可分 的，设计不良的组织，会导致流程作业缺乏效率与弹性， 例如冗长的文件签核程序。但实际 上组织的变更只是流程

13、再造后的一个相关产出，是 “果”而非 “因”，我们要做的是让组织成为流程导向的组织” (Process-Oriented Organization)，决不是一味的让组织扁平化，便以为 改善了流程。所以，重新大幅检讨作业流程，包括ERP信息流程、ISO质量管理流程、内控制度之流程与程序书等等，才能根本的解决Lead Time 的冗长、增加资金流通并能快速反应接单。市场营销策略掌握 M 型社会到 M 型消费的习性改变， 重新检讨产品组合与产品售价，永远受到顾客的青睐。M 型社会现形临时聘雇、 外包工作者等非正式员工增加， 是所得阶层两极化及中低所得者人数激增的起因 之一； 其次，产业之间的所得差距

14、也正急速扩大。即使同一产业， 各公司之间的薪资差距也越来越大。 就算你在上市公司服务， 还是必须面对可能身为下层阶级的残酷事实。 沿海城市 与内陆城市等基于城市发展而创造出来的所得差距， 也是不能忽视的起因。 此外， 基于年收 入阶级别的世代比例和十年前比较， 可以看出中坚世代减少， 所得阶层往上下两极移动， 呈 现两极化的现象。在 M 字型左侧的低所得阶层，不断扩大；在右侧的高所得阶层，则不断 向右边的高收入方向移动，各阶层的收入差距正越来越大。M 型消费出笼由“奢华消费 ”与“省钱消费 ”所组成的 “混搭”购物型态日趋明显。 M 型消费， 两极化的花费更 指出一个事实： “高价商品不在乎价

15、格，低价商品则是锱铢必较 ”，已经成了现代都会人的消 费型态， 这样两极化的消费趋势， 在未来将会不断加剧， 且两极化的消费会不断出现在服饰、 皮件、化妆品、汽车、房地产、旅行、饮食等生活习惯上。根据尼尔森媒体研究机构的消费 行为调查指出： 许多已开发国家、开发中国家都已经迈入 “两极消费 ”的时代，这群消费人口 高达总人口的五成， 年龄分布集中在 20 至 39 岁之间， 受高等教育， 是拥有中上收入的都会 型中产阶级。此外， M 型消费也浮现在全球的另一个趋势上 奢侈品消费仍然大行其道。华尔街日报 报导： 在当今全球富者愈富的趋势下， 精品与奢侈品的销售也告持续升温， 华尔街金融业者 与德

16、意志证交所纷纷推出精品指数， 指数成份股悉数为生产高档奢侈品的知名大厂， 这几大 精品指数共同透露一个现象，近年来富豪花钱毫不手软，过去六年指数平均每年至少上涨 13。美林推出富豪生活指数( ML Life Style Index )，主要成份股包括：豪华汽车品牌如 宝马与保时捷；精品大厂如路易威登；时尚品牌如宝格丽、Coach 与 Burberry ；珠宝销售大厂如蒂芙尼( Tiffany )；拍卖营运商如苏富比；私人银行如Julius Baer 等等。单以美国中阶消费者调查结果显示， 93的受访者表示， 至少会在 1 种类型的商品上设法省 钱； 84的受访者表示，他们会在至少 5种类型的商

17、品上设法省钱，购买价格较低的商品； 62的受访民众表示，他们的钱主要花在某些特定的商品类型上，其它的能省则省。M型消费”是消费意识的革命，所以企业的产品两极化的定位要越清楚越好！未来，只有两种客户，一种是上层阶级客户：他们越来越有钱，也越来越奢华，若锁定他们，你的产品或 服务必须有能力走在彻底的奢华路线上。另一种，也是最大的市场，就是所谓的“新奢华产品”：感觉上流阶层、价格下流阶层。 “如果用对策略，这将是个赢家通吃的世界 ”，在 M 型 社会 M 型消费下，定位清楚 “谁是你的客户 ”之后，企业就成功了一半！人力资源策略以策略性人力资源盘点， 重新定位组织之核心能力， 监控组织人力资本之增长

18、或消退， 并快 速建立共享服务中心 Share Service Center 与非核心能力外包的作业模式。 策略性人力资源盘 点八、这套起源于二次大战末美国陆军的量表及测验工具， 在发展出人才评鉴的工具之后， 使美国 陆军很快的就依照每位空降突袭部队人员之职务， 和每位被甄选担任空降突袭部队人员其不 同能力及职能不足之处， 安排了配套式之设计与发展出各种人力发展计划； 并在短短不到几 个月后， 美军就完成了两个空降突袭师及数万名空降突袭部队人员的编制配备， 迅速投入第 二次世界大战，并成为诺曼底登陆与欧洲战场上各战役中，创造出扭转性胜利的精锐部队！ 当时的简单量表如下。 除了人才评鉴之外，在美

19、国陆军士官手册当中，更明确的订定士官12 项主要职责，其中的第一项便是对士兵进行单兵训练，使其掌握军职专业知识及基本职 能！在职能培训之外， 为了确保有效的提升军队的职能， 美国陆军更进一步提出了军队职能 改进的评定准则（ Army Performance Improvement Criteria APIC ）！这套准则与方法发展至今， 早已形成一套完整的策略性人力资源盘点方法论、 软件与数据库， 使企业能在更短的时间内， 重新快速的盘点人力资本， 在不景气的现在， 更是人力缩编或精 简项目的最佳作业准据。共享服务中心（或称共享服务中心，SSC, Shared Service Center）企

20、业界总是在 “集中式 ”和 “分布式 ”管理之间游移不定， 试图找到一种有效的运作模式来解决 重复投入和效率低落的弊端。而“ SSC最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。而“共享服务 ”模式的运作方式为，成立独立的事业部或独立的子公司，通过SSC向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并收取服务费用；使各子公司因此不再设立和SSC 相同功能的部门。例如：会计帐务处理（共享会计服务Shared Accounting Service ）、员工工资福利处理、税务、法律事务、资金管理等（以提供高价值的专业建议为服务内容）。目前财

21、富杂志前500公司，大多都已引入 “共享服务 ”运作模式 !而 SSC 的运作效益来自于以下几个方面，运作成本的降低、减少人员数目和减少中间无加值的管理层。SSC可以建立在一个新的地点，可采用较低的薪资水平、较高的效率和管理水平，而且能对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗长多余的步骤和流程（这就是Cost Down的关键来源）。SSC拥有相关子公司的所有财务数据，所以数据的汇总、分析不 再费时费力，专业人员相对集中，公司较易提供相关培训。而且SSC的总体专业技能较高，提供的服务更专业， IT 系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、也更容易使用。许多企业因此增强了全球化竞争力，即使在

22、新的地区建立子公司或收购其它公司，SSC能马上为这些子公司提供服务。甚至于 SSC 还向外界提供商业化的有偿服务。例如壳牌石油建立的 壳牌石油国际服务公司（Shell Services International ）每年约8%9%的收入来自向外 界提供服务， 不但降低自己的成本， 更能结合前面所说的策略性人力资源盘点， 使公司人员 集中精力在核心业务。依据埃森哲在欧洲的调查： 30 多家在欧洲建立 “共享财务服务中心 的跨国公司，平均降低 30%的财务运作成本。外包服务（或称为委外服务， Outsourcing ）这个观念作法已经越来越普遍， 最大的好处不仅是降低成本、 提升工作质量， 在管理

23、上的意 涵是，将固定成本转化为变动成本，景气上上下下对企业的冲击便能降至最低。研发创新策略向任天堂学习研发创新 丰田汽车社长渡边捷昭对员工思考研发创新的要求是：“如果是任天堂的话，会设计出什么样的车子？ ”任天堂（Nintendo）这家1889年成立创立于日本京都的企业，仅以3,257名员工，就创造了上兆日圆的营收。平均每位员工的产值是 Google 与 Amazon 的三倍，更是日立与松下电器 的十倍以上。任天堂公司市值在日本仅次于丰田汽车（ TOYOTA ）与三菱 UFJ 银行，超越 了 SONY 、HONDA 、CANON 与松下电器等一流大企业，足见创意的惊人绩效。任天堂的代表作品新世

24、代的游戏机 Wii 改变了什么硬件能力不是游戏机的全部！ 在这样的研发理念下， 这款着眼于玩家 “互动方式 ”的任天堂新 世代游戏机 Wii，在北美2006年11月19日上市后，出乎意外地缔造每秒销售17台的辉煌纪录。 Wii 最大的特色在于操控接口的革新以直觉、简单、符合现实世界物理常识的全新 操控方式：从 “用头脑玩游戏 ”进入“以身体玩游戏 ”的时代。Wii 的市场区隔 扩大游戏市场，让本来不玩游戏机的人沉迷于 Wii的魅力中，微软（Xbox）和新力（Play Station 系列）专注于 1834岁的玩家，而 Wii 的市场广泛覆盖 6到 60岁的人群。打破一般电视游乐器的追逐目标，

25、一般游戏机追求影像高画质、 声光炫烂的效果 （硬件战争） ，Wii 把重点回归游戏本身所带来的休闲娱乐效果，找回游戏的感动与乐趣。创造 高价值却低价格”的新世代产品，PS3和Xbox的价格在500700美元，任天堂 Wii的价格订为 249 美元，几乎是对手的一半！产品定位影响研发 新力及微软由于 PS2与Xbox所尝到的甜头，一层不变的继续以强化硬件效率为设计走向，渐渐把自己逼入死胡同。新力PS3的投资额高出PS2许多，单是PS3内建的Cell处理器，投资额就高达2,000亿日圆以上。PS3次世代蓝光规格 Blue-ray Disc相关投资、研发经费更 是庞大。微软是 PC 产业起家，除了提升硬件效率外，针对游戏市场的动作就是将游戏PC化，故被不少玩家戏称是家用电视游戏版”的“PC游戏”而任天堂走向与新力及微软截然不同的设计方向， 不再追求硬设备上的竞赛， 而是回归到游戏机的本质、 直觉玩法并且采低 价策略。Wii 的成绩 至2008年3月，Wii全球累积销售2445万台！同时发表的PS3全球累积销售仅1285万台。 提早一年发表的 Xbox 360 则在 1900万左右所以， “像任天堂一样的产品或服务研发