我国企业文化咨询模型与方法(ppt 130页).ppt

1、管理咨询实践企业的文化咨询,一、问题的提起,1 为什么中国的企业还没长大？ 2 为什么企业一分权分利就分家分心？ 3 为什么优秀公司重视企业文化建设？,中国企业现状触目惊心!,中国每1天就有1.7万家企业倒闭; 中国企业的平均寿命:3.5岁; 集团公司的平均寿命:7-8岁; 美国企业平均寿命20岁； 全球500强公司的平均寿命:40-42岁; 瑞士劳力士,美国杜邦等,已超过200岁. ,企业成败，最重要的因素是什么？,现代企业最高层次的竞争 是文化的竞争！,成功的原因是观念！ 观念就是企业文化， 而且是核心文化。,当前社会不是一场技术上的革命，也不是软件的速度的革命，而是观念的革命。 德鲁克

2、观念不变原地转，观念一转天地宽。 企业文化是海尔的核心竞争力。 张瑞敏,关于发展，三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文化。三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖文化。 于光远(1915) 经济学家，中科院院士。 健康向上的企业文化是企业战无不胜的动力之源。 世界第一CEO 杰克韦尔奇 20年的任期内把通用电气集团带入了辉煌,企业文化不好定义,文化的特质 难交易性 难模仿性 难传播性 易抵抗性,二、企业人的基本观念,企业观 竞争观 管理观 职业观,1 企业观： 企业是个家！ 企业是艘船！ 企业是赚钱的场所！ 企业是事业的舞台！ 企业是学习的课堂！,企业是个功利组织！,2 竞争观： 兄

3、弟变对手。 恶性竞争。（广告战！价格战！） 人为干扰竞争。 理性竞争制定游戏规则 双赢机制战略联盟,3 管理观： 身先士卒还是让人做事？ 做超一流的管理者。 与人为善还是与人为恶？（疑而用） 员工资格与干部资格 提拔什么人做管理者？ 管理干部的标准：德，勤，绩，能。,华为公司：A 让下属做出成绩的人。 B 能举贤荐能的人。,4 职业观,国企,民企,雇佣意识,主人翁意识,职业意识,对人 对事 对己,角色意识,三、企业文化是什么？,1、广义、狭义说： 广义包括物质文化、制度文化和精神文化。 狭义主要指企业的价值观念、经营思想、精神支柱、伦理道德、典礼仪式及智力因素和文娱生活的总和。,2、软、硬说,

4、共同价值观,结构,战略,技巧,人员,制度,作风,structure,strategy,skills,staff,system,style,Shared values,3、层次说,内层：观念文化，如海尔创新精神。,幔层：制度文化，如企业制度、规章、员工的行为规范等。,表层：形象文化，如海尔有多少产品、有多大规模、有多少利润、服务怎样等。,4、“K理论”,企业目标,顾客意识,外界联系,全体职工,不断创新,简化控制,核心人物,核心人物把企业目标 与职工协作意愿结合起来,两个K？,1 文化管理是企业管理的重要组成部分 文化建设与文化管理是世界级企业成功的重要条件。 传统管理比较重视职能管理： 人事管理

5、、生产管理、市场管理，技术管理 等等。,2 文化是企业成长的基本驱动力,现代企业的目标是可持续成长。 成长的驱动力有多个方面: 产品、技术、资金、人才、机会等。 文化的三力： 凝聚力； 扩张力； 约束力。,3 文化是习惯不是制度（法律）,文化就是我们习以为常的东西。 例 1 终身雇佣制 终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度。签约时没有企业把这一条写进去； 例 2 夫妻回避 华为有一项政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯不是制度规定。 法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。 一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利。但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。,4 文

6、化是某种口号或提法,深圳口号“两个就是” ： 1 时间就是金钱。 2 效率就是生命。 深圳华侨城集团的文化观 “6个就是” 1 规划就是财富. 2 环境就是资本. 3 结构就是效益. 4 知识就是优势. 5 激活就是价值. 6 创新就是未来. 成立于1985年11月11日,是隶属于国务院国资委管理的大型中央企业之一，拥有房地产、酒店开发经营、旅游及相关文化产业经营、电子及配套包装产品制造三核心主业，截至2008年总资产额为380亿元。,5 文化是灯塔 一个人在黑暗里走路，如果看到前面有一个灯塔，再远他也会走下去，如果前面什么也看不见，可能走几百米都觉得害怕。 文化给员工希望，给工作以意义。 企

7、业可持续发展的导向力和推动力的灯塔只能由优秀的企业文化所点燃。,6 文化是一种心理契约 契约有两种：法律的和道德的。 每个企业拥有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。 核心价值观也标志着 一种选人用人机制： 才 德 才,?,?,低 高 德,高 低 才,7 文化是一种理性管理手段 企业的本质是功利组织,文化决定企业如何达到功利目的。是一种理性选择。 战略上: 做什么，不做什么。 理念上: 提倡什么，反对什么。 价值观上: 追求什么，放弃什么。 倾向：奖励见义勇为，还是惩罚见死不救？,8 文化是纽带 企业或企业集团的形成有 7 条纽带: 资本纽带;

8、 地域纽带; 人事纽带; 文化纽带。 市场纽带; （共同价值观） 技术纽带; 信息纽带;,9 文化是土壤，人才是种子,中国不缺种子，中国只缺使种子发芽的土壤。 文化是一个平台，是一种环境和氛围 ，使有潜力的人能将其潜力发挥出来，使真正的人才脱颖而出。 有公司提出口号：一个公司到了不依赖人才，不依赖技术，不依赖资金的状况，才能真正进入自由王国。 悖论：三不依赖的企业，到底依赖的是什么？ 制度论者：机制；文化论者：文化。,关于企业文化的五个误区,文化的意义在于将价值观写入任务宣言中 文化问题主要是大型企业的问题 企业文化是相对静止的 优秀的文化肯定会成功 企业文化是“软技能”,1 企业文化不同于文

9、化产品 比如文化企业、旅游企业，书籍、影视、景点、文化艺术表演等是企业经营的文化产品，不是企业文化。以何种价值观和理念去经营才是企业的文化。 先卖人品，后卖产品。文化重于产品。 最打动顾客的不是你的产品，而是公司员工凝聚在产品和服务中的企业文化.,2 企业文化不同于文化活动 企业文化不是文艺、文娱、文体等活动， 尽管企业文化有时渗透在这些活动之中。 企业文化是一种生产关系。 企业文化渗透在公司员工的生活之中：,工作,学习,娱乐,休息,3 企业文化不仅是为市场宣 传而设计的口号,企业文化是实的不是虚的。 文化赋予企业不同的风貌，个性。 文化赋予企业的产品和服务以不同特色。 “时间就是金钱”美国人

10、悟出的真理。 管理学院，商学院的文化，表现在他们的行为中是：挥舞美钞的毕业式。,4 企业文化不是社会文化,社会文化: 中国文化 , 世界文化。 社会文化与企业文化的关系: 人类文化是企业文化的无尽源泉; 企业文化是人类文化发展的动力之一。 文化就是造出一个小环境。 使我们能在一个心情舒畅、有前途的环境中工作。,企业文化对社会文化的推动,优秀的企业文化会成为人类的基本牵引力或原动力。 传统中国文化是由地方文化，家族文化，宫廷文化和宗教文化为主导的。 未来的新文化，新价值观可能会大量产生于企业。象深圳文化一样，著名企业的文化总会推动与牵引中国文化的创新。 但是我们也要注意，这并不是企业的使命和义务

11、。,5 文化与企业可持续成长,企业成长需要一种独特的企业文化。 没有好的文化，企业也可以实现成长，但没有好的文化的企业实现不了可持续成长。 文化决定着成长的可持续问题。 从这个意义上说： 中国企业能否长大 与企业文化建设 有着密切关系。,公司进入成长期更需要文化管理,时间,初期,中期,后期,创 业 期,成 长 期,转型期,胆识 见识 知识,冒进陷阱,保守陷阱,规 模,6 任何企业都是有文化的,没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。 消极文化，积极文化； 统一文化，离散文化； 隐含文化，成文文化；,7 文化作用的局限,文化不是万能的。 文化不决定企业生存，文化只决定可持续。 企业文化也不是一句

12、话能说清楚的，文化，一件事情，一个现象中都包含着企业文化。 企业文化是不断变化的，不是僵化的，文化的发展又推动公司的发展。 炒股的文化赚钱第一到安全第一。 磨练第一到领悟第一。,8 文化即“道”,企业是功利组织。 文化决定企业“如何” 达到功利目的。 *“黄、赌、毒”要不要做？ *做不到行业第一第二的要不要做？ *不赚钱的要不要做？ “企业爱财， 取之有道” 从“成功”到“成道”，长寿企业一般是“有道”的企业。,企业文化的定义: 关于企业文化的定义国内外的管理学家有各种不同的表述，据一项统计，国内外关于企业文化的定义大概有180多种。综合国内外的专家分析我们可以得出结论，企业文化是一种以人为载

13、体的现象，它是被一个企业的全体成员共同接受，普遍享用的，并且是在一个企业的自身发展过程逐渐积累形成的。 企业文化的构成： 精神文化层、制度文化层、物质文化层、综合文化层。 企业文化的功能： 导向功能、凝聚功能、统一语言功能、约束功能、辐射功能。,企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。 企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称 ,是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和,对企业成员有感召力和凝聚力 ,能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来 ,是企业长期文化建设的反映

14、。,四、企业文化的类型,（一）按照企业的任务和经营方式的不同分为： 1、硬汉型文化。这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快的企业文化特点。 2、努力工作尽情享受型文化。这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。 3、赌注型文化。它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。 4、过程型文化。这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点。,（二）按照企业的状态和作风的不同分为：,1、有活力的企业文化。特点是：重组织、追求革新

15、，有明确的目标，面向外部，上下左右沟通良好，责任心强。 2、停滞型企业文化。特点是：急功近利，无远大目标，带有利己倾向，自我保全、面向内部，行动迟缓，不负责任。 3、官僚型企业文化。特点是：例行公事，官样文章。 现代经营战略一书的作者河野丰弘的分类,（三）按照企业的价值取向或行为标准的不同分为,五、管理信条的演变,工业经济时代的管理信条：,计划,组织,控制,知识经济时代的管理信条,愿景,价值观,心智模式,建设独特的企业文化是知识经济时代企业管理的主题,国家竞争力的强弱取决于该国财富创造过程的价值体系。 美国人善于创造新概念、善于发明，是由于其崇尚科学、鼓励创新发明的文化。 德国人基础建设做得好

16、，工艺精细，是由于其工作精益求精的文化传统。 日本人最会改善改良，是因为其钻研磨合的团队文化。,文化是财富创造的价值体系,1） 创业时期 企业做什么，怎么做和做成 什么样决定于创业者的价值观。 2） 成长时期 企业的产品与服务的质量取决于员工带到工作场所的价值观。 3）文化之所以重要，是因为它影响员工的思维模式（心智模式），影响他们的行为，从而影响产品和服务的质量。,顾客停止购买原有公司产品的原因主要在企业文化,死亡 1%,搬走 3%,建立了其他关系 5%,竞争者争取顾客 9%,产品令人不满意 14%,公司职员表现出莫不关心的态度 68%,文化问题,顾客满意度决定于员工的满意度,Y理论假设。

17、相信任何人都在工作中追求欢乐、完美和创造性，只要赋予他（她）适宜的环境， 他（她）们就一定会成功。 X理论假设：,顾客是猎物！ 竞争对手是敌人！ 员工是嫌疑犯。,高新技术、知识型企业的员工，一般80%以上从事的是知识工作，是知识工作者。 知识工作者的管理难以用强制、命令的方式使其发挥潜在的创造力。 知识型企业要靠文化、观念和气氛来管理。“得人心者得天下”，“士为知己者死”。,知识型企业的管理,2）知识工作者的需求特点 # 更需要在工作中得到满足，而不仅是挣钱。 # 更需要挑战性和压力，而不是听命和舒适。 # 更需要了解组织的目标并为之奋斗，而不是盲目地 工作。 # 更需要不断地学习和培训，而不

18、是依靠熟练和原有 的经验。 # 更需要看到结果和有成就感，而不是埋头过程和仅 获得参与感。 # 更希望知道明天是怎么样， 而不是今天怎么做。,企业文化建设的基本目的 目的 1 将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的企业宗旨和政策，使之能够明确地系统地传递到职业管理层，由职业管理层规范化地运作。 文化建设是的“权力智慧化”过程 第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是权力智慧化。,目的 2 阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾的心理契约。 文化建

19、设是“理念政策化”过程 目的 3 指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使企业管理体系具有可移植性。 文化建设是“行为规范化”过程,六、中西方组织管理文化的比较,中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；西方人以管理国家的方式管理企业、家庭。 中西方不同人性假设的差别。 中西方价值判断的差别。 中国人重内容，西方人重形式。,中西方不同人性假设的差别,西方人假定：“人之初，性本恶”，道德秩序不足以约束人的恶行，故主张法治。但法治的前提是必须将人们的权利界定清楚，故西方人非常强调对权利界定和对权力制衡。 中国人假定：“人之初，性本善”，道德秩序可以约束人的行为，故

20、主张道德治理的人治方法。但人治的前提是清楚地划分人的等级与名分、长幼尊卑等。因而权利的不平等和权力的不制衡就成为人治的前提 中国人讲究“君子一言”，西方人讲究纸写笔在。,中西方价值判断的差别,1、西方人重效果判断：故重视达到目的的手段，因此工具理性发达，如科学、法律、市场制度、组织形式、分工、程序、策略等。 2、中国人重动机判断：如良心标准、主义标准、动机纯杂标准等。,中国人重内容，西方人重形式,西方人办事，宁愿损失效率也不可违背程序和预定的规则这些属于形式上的东西。所以西方人做事强调规范化、标准化。 中国人办事，重实质、重内容。如强调“言之有物”,七、企业文化建设的核心,愿景：我们渴望成为什

21、么样的企业? 价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？ 使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？ 市场识别：我们怎样把自己和竞争对手区分开？,是否确定了服务对象？ 是否确定了向市场提供何种产品或服务？ 目标是否远大，能否通过加倍的努力得到实现？ 是否具有启发性，而不是量化指标？,制定愿景的要点,愿景举例:我们渴望成为什么样的企业?,公司愿景 戴姆勒克莱斯勒成为汽车和运输行业产品及服务的全球供应商，为我们的客户，员工和股东创造超凡的价值 福特成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司 ST（硬盘制造商希捷）成为企业在新经济时代获得成功的合作伙伴,价值观涉及的方面,文化 人员 道德 质量 服务,

22、我们希望拥有什么样的企业文化？, 我们怎样对待我们的员工？, 我们遵循什么样的道德标准？, 我们的质量准则是什么？, 我们希望为客户提供何种层次的服务？,企业价值观举例:我们在追求目标时遵循何种准则？,公司价值观 IBM 尊重个人、顾客至上、追求卓越 迪斯尼 想象力和服务领导 通用电气 无界限、快速、远大 麦当劳 成本领导 微软 创新 海信集团 创造完美、服务社会,什么是使命？,对企业行为，产品和所服务市场的简捷的，事实性的描述： 市场的需求: 导致顾客与你或你的竞争对手进行交易的基本需求 我们的价值: 我们向客户提供的，除了我们生产或销售的东西以外，更深层次的价值 竞争的优势: 把我们从市场

23、中独立出来的因素,使命举例:我们处在哪一行业？谁是我们的客户？,公司使命 戴姆勒克莱斯勒我们的使命是整合两家伟大的公司，并且到2001年使之成为最成功，最受敬重的，提供汽车和运输产品及服务的世界性企业。为了达到这个目标，我们将持之以恒地向我们的客户提供高质量，创造性的产品和服务。这一切都来自于我们卓越的业务流程和人力资源，以及独一无二的品牌优势。 福特我们是一个拥有悠久传统的世界性家族，献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业。 ST建立良好的业务关系，制定创造性的解决方案，以帮助富有活力的个人和企业创造并实现价值。,什么是市场识别,市场识别取决于以下四项因素： 标识: 我们希望以什么样的形象

24、被市场认知？ 公司: 公司在市场中的整体形象如何？ 产品： 什么因素导致客户钟情于我们的产品？ 服务： 我们为客户提供何种服务，使我们有别于竞争对手？,市场识别要： 向客户提供足够重要的价值 能够被客户认知 建立可维持的优势,市场识别举例:我们怎样把自己和竞争对手区分开？,企业文化的层次,显而易见的组织现象 (口号、摆设、结构、程序) 用以解释表面现象 (目标、策略、价值、哲学) 无意识的信念、想法和感觉 (视为理所当然的),行为和 表现形式,核心价值 和目标,基本假定,容易改变,很难改变,企业物质环境好坏是企业文化优劣的最直观反映,无形的文化通过有形的制度载体得以体现,企业文化的六大功能,文

25、化管理是企业管理发展的重大趋势,经验管理,科学管理,文化管理,特点,工业经济时代,知识经济时代,管理目标,利润高、总量多,财富巨增、服务超值,管理系统,物资资源为主体,智力资源为主体,管理思想,更勤奋地工作,更聪明地工作,管理组织,金字塔、直线组织,扁平化、团队组织,管理内容,人的行动和管理过程标准化,信息综合利用形成独特优势,管理策略,技术驱动、以多求进,市场驱动、以快求变,管理职能,以分工和“管”为主,以综合和“理”为主,管理者与被管理者的关系,单向、执行,双向、互动,管理手段,放大了的人的体能,智力工具,管理人才,人是机器和规章的附属物,人是最宝贵的资源,企业文化与企业形象的关系,八、企

26、业文化咨询的特点,特点 “科学”与“艺术”的高度结合的业务领域 以事实为依据，以假设为前提，结构化与模板化 充分发挥直觉与创意 辨证施治，系统解决,2、强调互动与过程（过程比结果更重要） 咨询过程与结果直接涉及人的价值观与态度的转变，触及企业的深层变革 咨询效果难以直接衡量，更多的是在咨询过程中感知、体验与升华,3、对企业影响的长期性，推广与执行难度大 对企业具有长期的、潜在的价值 操作与执行难度大 4、高素质、具企业家视野的咨询师 与企业家的深度沟通与交流 由于文化管理是全体管理者的责任，所以在制定和执行过程中都需要与全体管理者进行沟通与交流 企业文化咨询的关键在于能不能把企业家跳跃性、直觉

27、性和创新性的思想火花整合成一种系统化的、前瞻性的思维系统。 企业文化咨询对咨询公司的最大挑战在于咨询公司人员与企业家的对话的能力以及整合企业家思想的能力。,企业文化咨询的内容与特征,九、中国企业文化问题与咨询需求,1、机会主义条件下成长起来的中国企业没有完成企业对未来的系统思考（企业的使命、追求、核心价值观）需要通过咨询帮助企业家完成系统思考（如华为基本法、 新奥企业纲领 ） 2、企业高层难以达成共识，企业缺乏共同的语言传递系统，鸟与猪没有共同语言，鸡鸭不同语需要通过文化咨询建立共同的语言系统，使上下达成共识如华侨城宪章、东风日产共同行动纲领 3、企业有深厚的文化底蕴，但没有得到系统的总结提炼

28、，或者成功的文化习性不适应新的市场竞争环境和企业新的发展阶段需要通过文化咨询帮助企业梳理、总结、提炼文化系统，剔出不适应企业未来发展的文化要素，引入新的文化要素，建立新的文化系统（如白沙文化发展纲要、中国移动文化） 4、企业文化理念在天上飘，员工的行为在地上跑，企业执行力不足通过文化咨询设计企业文化传播与落地方案，推动企业文化传播与落地（如三星中国文化） 5、企业的组织与流程变革没有触及到深层次的人的思维方式与行为方式需要通过文化咨询诊断企业在战略转型与组织变革中的文化问题，通过文化问题的解决方案驱动企业的战略转型与组织变革（如神州数码、天音通信的战略转型与文化项目）,国外企业文化管理现状分析

29、,国内企业文化管理现状分析,十、企业文化咨询的三种模式,基于企业核心理念的系统思考与管理能力提升模式 基于企业文化个性的提炼与创新为主导的文化咨询模式 基于企业核心竞争力的GREP模型,1 基于企业核心理念的 系统思考与管理能力提升模式,核心理念：核心价值和目的。基业常青 核心价值：根本信条，少数几条一般的指导原则 目的：企业在赚钱之外存在的根本原因 保存核心，刺激进步,华为集团的企业文化分析 “狼群文化”,”床垫文化” 华为文化是华为凝聚力的源泉。 管理思想的进步推动华为文化的发展。 运用文化来构建华为管理机制，从而推动华为管理的改良与提高。 将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中。,华为

30、基本法,“碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。”在诸多资源的排列组合中，任正非特别强调塑魂工程。他还创风气之先，厘定了“华为基本法”。华为独特的语言方式和习惯，曾经一度风靡中国，不少企业纷纷模仿。 但是华为基本法关于企业的核心价值观提得很少。基本法的价值尺度，基本上是任正非个人思维因果和价值取向的固化或格式化。,华为基本法,愿景是丰富人们的沟通和生活。 使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 战略是四个方面：1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。2、质量好、服务好、运作

31、成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。,2 基于企业文化个性的提炼与创新 为主导的文化咨询模式,结合行业的特点 结合企业自身的特点 结合企业家的个性特点 在表达上应力求有独特的个性语言,白沙文化,鹤,文化图腾鹤 鹤是白沙文化的象征， 体现为：自信、从容、稳健、和谐 共生。 白沙的定位是飞翔文化， 她传达给消费者的意境是：创造的手、飞翔的心。,文化渊源井 白沙古井是白沙品牌之源。 白沙是一口深遂的古井， 激发企业创业者们发奋图强的意

32、志和精神， 如绵延不绝的源头活水， 不断滚滚和浸育着一代又一代白沙人。,3基于企业核心竞争力的GREP模型,十一、企业文化咨询内容,诊断评估 员工满意度调查 行业企业文化调查研究 企业氛围调查 企业文化理念体系设计 企业行为规范体系设计 企业文化推进实施系统设计 并购企业文化评估及整合方案设计 集团企业文化体系规划方案设计 高效团队建设方案设计 领导风格与领导力提升方案设计 企业文化手册设计,在企业文化管理中咨询的介入,企业文化的策划 企业的宗旨的策划 企业的基本经营政策的策划 企业的基本组织政策的策划 企业的基本人力资源政策的策划 企业的激励机制的策划 企业的价值文化的策划 企业文化方案实施

33、中咨询的介入 制度保障 组织保障 人员保障 经费保障,十二、企业文化咨询模型,企业文化咨询流程,研究未来 前瞻文化,摒弃现实 问题文化,继承传统 优秀文化,借鉴标杆 先进文化,系统文化 理念构建,1 企业文化构建思路,其中：历史优秀文化梳理思路,其中：标杆企业相似优秀文化筛选思路,行业以及跨行业标杆企业共同拥有的先进文化,例：,其中：问题文化甄别思路,问题罗列,问题归类,问题与文化的相关分析,问题文化,其中：前瞻性文化推导思路,战略目标,核心能力,行为要求,理念要求,2、企业文化的落地思路,企业文化落地模型,知,信,行,宣贯 培训 传播,领导垂范 制度约束 仪式感染,行为规范 榜样示范 持续培

34、训,十三、企业文化咨询的方法,企业文化诊断分析 文化成因外部成因：生产力发展水平的影响；经济制度的影响；宏观经济的影响；国际化的影响；政治体制的影响；社会文化的影响；传统文化的影响；地域文化的影响；其他外部因素的影响。 文化成因内部成因：领导个人特质的影响；发展历史的影响。 文化现状剖析核心理念：经营型企业文化、体制型企业文化、管理型企业文化。 文化现状剖析制度层面 文化现状剖析物质层面 企业文化方案设计 企业文化方案设计步骤：精神层理念提炼制度层设计物质层方案设计。,企业文化内部评价的指标体系（一）,反映企业员工素质,性别 年龄 文化程度 参加工作时间 现任职务 在本企业工作时间,反映员工与

35、企业文化相关的观念,对目前社会中存在的各种职业的嗜好 对自己所在企业的社会地位的评价 企业对员工晋升的重视程度 员工对自己收入的满意程度 员工对自己增长才干、发挥潜力的重视程度 员工对自己工作稳定感和轻重感的评价 员工对企业决策的参与意识 员工对自我身心状态的自我感觉,反映员工关于企业价值的观念,企业的主要目标 企业在观念、报酬、责任三者综合考虑时对技术、技术人员、技术创新的重视程度 企业在观念、报酬、责任三者综合考虑时对管理、管理人员、管理创新的重视程度 员工与企业的关系评价 同一班组成员之间的关系 同一班组成员之间的收入距离以及接受程度 各部门之间的收入距离以及接受程度 从理性出发评价企业

36、的程度 从情感出发评价企业的程度 从理性出发评价企业中人的行为和人际关系 从情感出发评价企业中人的行为和人际关系 企业对工作和人的评价角度 评价人时的重视能力和品质的程度 对企业内部机构设置状况的评价,企业文化内部评价的指标体系（二）,对文化管理状况的评价,有无企业歌曲 有无体现企业精神的口号 企业产品知名度 企业知名度 企业横向沟通程度 企业纵向沟通程度 企业靠人治程度 企业靠制度运行程度 对企业效益的评价 员工有无自豪感 员工在企业中得到关心、重视的程度 企业在社会公众中的形象,对公司文化总体质量的衡量,企业内部的沟通 对员工的培训 合理的付酬制度 科学的决策 承担责任和风险的勇气 严格按

37、计划行事 有很好的团队组织 有自己的管理风格,企业文化外部评价的指标体系,社会形象度,服务周到程度 对消费者利益的考虑程度 销售网络健全程度 对公害治理的热心程度 公司规模形象 对社会文化的贡献程度 拥有优秀的经营者 具有未来性,消费者调查,公司信赖度 产品和服务安全性 符合时代潮流 清洁形象 开发力旺盛 国际竞争程度 企业风气 现代感 环保工作 重视客户需求 重视售前、售中、售后服务 注重开发新市场 重视广告策略 重视销售人员与消费者的沟通,外部人员认知度,企业理念 企业精神个性化 员工遵守制度情况 决策层决策果断程度 技术情况 对新项目开发的热心程度 令人产生的感觉 广告宣传的力度,确定符

38、合本企业情况的文化模式,先进的文化能够有效地推动企业发展,高绩效企业的文化核心是团队合作、顾客至上、公平对待员工、积极进取和创新 表现平平的公司重心则摆在降低风险、尊重指挥链、支持上司及编制合理的预算上,我们始终强调员工保持一定的流动性。流水不腐，只有流动才能形成好水。因此我们在与员工签订合同时，只有对公司确实有不可或缺的重要价值的才签了3年，一般只能签1年。我们不强调员工对企业一贯的忠诚，但我们强调对公司承诺的兑现 -中创软件,联想的文化路径,早期文化,严格文化,亲情文化,创新文化,求实进取 做公司就是做人 5%的希望变成100%的现实 客户就是皇后,认真 严格 主动 高效,诚信共享 开放

39、平等 自由,战略转型 领导层更迭,企业经营理念系统的再造和导入,诊断企业文化,选择文化模式,对内调整 管理模式,对外塑造 企业形象,如何实现激励管理,诊断企业文化,选择文化模式,对内调整 管理模式,对外塑造 企业形象,如何实现团队管理,诊断企业文化,选择文化模式,对内调整 管理模式,对外塑造 企业形象,工作目标,工作角色,工作能力,工作原则,沟通与交流,必须有共同的目的和绩效目标 团队愿景高于个人愿景,在清楚的组织结构中有清晰的分工 作为成员应清楚了解自己的定位与责任,以工作为导向的团队中，必须具备主动、观察、分析及评价能力 以关系为导向的团队中，必须具备激励、交际及敏锐观察能力,需要服从的是

40、通过协商确定的原则，而不是等级和权威 彼此信任，勇于分担,鼓励公开交流、自由交换信息 保证交流渠道的畅通,如何实现情感管理,诊断企业文化,选择文化模式,对内调整 管理模式,对外塑造 企业形象,如何改进企业内部的教育制度,诊断企业文化,选择文化模式,对内调整 管理模式,对外塑造 企业形象,必要条件,教育内容,调整企业的形象系统适应文化的转变,诊断企业文化,选择文化模式,对内调整 管理模式,对外塑造 企业形象,公共关系策略,广告策略,企业的愿景、使命、价值观不是口号，必须要落实到每个员工的行为中去。,企业价值观的塑造,企业价值观是企业文化的核心，它决定和影响着企业存在的意义和目的，企业各项规章制度的价值和作用，企业中人的各种行为和企业利益的关系，为企业的生存和发展提供了基本的方向和行动指南，为企业员工形成共同的行为准则奠定了基础,在塑造或者提炼企业价值观的过程中，必须遵循以下指导原则 ：,1、大家共同参与提炼企业价值观 2、确保价值观正确反映企业长远目标 3、价值观应该激励人心 4、注重价值观和变革的关键驱动因素 5、明确做出选择 6、坚持不懈地灌输 7、确保使用简单易懂的语言 8、确保价值观各要素能明白无误地转换成行动,塑造价值观的环境,硬环境 主要包括愿景和战略、组织结构、业务流程、责权体系等内容，在价值观塑造过程中起锻炼“外功”的作用。 软环境 主要