企业人力资源常见问题综述 52页课件

1、企业人力资源常见问题综述,部分企业没有从战略的高度看待人力资源问题，,人力资源管理还停留在简单的人事管理上,传统人事管理,现代人力资源管理,内容,管理方式,理念,档案关系、人事关系、,劳动保护等简单的事务,性工作,工作涉及到从人力规划、,录用、整合、奖酬、调控,和开发的全过程,各部门实行分口切块式,管理，难于发挥员工的,整体利益,人力资源是一种成本的,消耗，人事管理的任务,是控制这种成本,将全体员工作为一个整体,进行统一管理，从企业的,角度考虑考虑人力问题,人力资源是一种重要的稀,缺资源，是企业获取竞争,优势的工具,企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争,从组织上看，人力资源管理组织的职能缺位会

2、导致,人力资源管理的效用不能充分发挥,人力资源,部职责,?,建立人力资源管理程序,?,开发,/,选择人力资源管理方法,?,监控,/,评价人力资源管理实践,?,在涉及人力资源管理的事务上协助直线经理,常见问题,?,在人力资源管理中只有事务性执行，不能参与决策意见,?,没有从全局制定的人力资源规划,?,对人力资源管理效果无明确责任,?,高级专业人员缺乏，难以参与高层管理,后果,?,缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理规划,?,人力资源管理部门难以向高层提供有力的决策信息支持,?,人力资源管理成本增高,缺乏控制,?,企业整体人力资源利用效率降低,人才浪费,员工对自己的职业,生涯发展期望低,未来收入

3、预期不明确,缺乏激励人上进的,组织气氛,员工不公平感增强,人员不能合理流动,员工敬业精神弱化,员工士气不高,由此带来的众多问题甚至会演变成阻碍企业发展的,隐患,有人无事干，有事无人干，有人有事不能,干，有人有事能干也不干，有人有事愿干,却不让干,人力资源规划：企业不能根据外部环境和发展战略的,变化制定相应的人力资源规划，人员需求和供给凭感,觉，缺乏整体感,人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预,测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供,人力资源的过程,没有考虑：,?,企业的发展目标,?,企业的策略方向,?,人力资源的代谢和替换,?,

4、组织结构的变化,是否合理利用了,现有的员工？,是否有足够的员,工？,我们在人力资源方,面的需求如何？,我们的人力资源现,状如何？,是否需要开发现,有的员工技能？,不能回答：,没有外部人,才供给预测,内部人力资,源状况不清,外部竞争对手及人才市,场发展趋势了解不足,内部需求预测简单,人员配置：企业内部的人才梯队与人才储备的缺,乏不利于企业的长远发展,企业所急需的人才,常常紧缺，市场供,给较少,激烈的环境竞争实质是,人才竞争,企业未来发展需求：拓宽经,营业务要求进行人才储备,缺乏人才储备,缺乏人才梯队,有效人力资源经常处于过,度使用状态，缺乏知识的,更新及技能的提高,东方电子：,?,主要竞争对手重

5、视人才，提出人才增长率与,同行业人才占有率的概念，近年来高级人才增,长率达,100%/,年,深圳华为：,?,采取人才垄断策略，大量吸纳高级人才,不进行人才储备是只,顾眼前利益而不考虑,将来的短期行为,竞争对手采取优秀人力,资源的储备战略，进行,人才争夺,人员配置：许多企业中同时存在着人才浪费与人,才缺乏的现象,?,人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才,?,人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工的稳定,性弱，流动性增强,一些企业所认为的人才缺乏实质上是人才结构没有得到,优化配置的问题,人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是,主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费

6、人才,如果人才使用技能不对口、层级不合理，即使人力资本的质量很,高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥,问题,后果,工作分析：一些企业忽视了针对各岗位的工作分,析，无法为有效的人力资源管理创造基础条件,工作分析,员工,培训,要求,员工,薪酬,确定,工作,绩效,评价,招聘,选拔,决策,工作说明书,工作规范,工作分析是针对某特定的工作、岗位作出明确规定，并确定完,成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程,?,无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意,性大,?,因人而设岗，不是因岗选人,?,无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配,?,员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或,无所适从,?,无法明

7、确员工的考核指标,?,不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培,训经常是无的放矢,?,薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基,础上，不符合科学管理的要求,影响,人力资源各项管理职能的不足，难以形成一个良性循,环，无法为公司发展提供有力的支持,不能做到：,吸引优秀人才,保留优秀人才,发展优秀人才,不能招徕到合适人,才，人力资源部门,和用人部门沟通不,足,企业迅速发展，,人才相对短缺，,培训少且没有,针对性,激励手段单一，薪酬,结构不合理造成员工,的不公平感,组织及岗,位设计不,明晰，人,员职责不,清，人才,需求不明,确,招聘,激励,岗位设计,分析,培训,考核,流于形式，,不能建立,组织目标,和

8、个人目,标的有机,联系,招聘：招聘中的问题导致有的企业无法通过招聘,满足企业的用人需求,人力资源,管理基础,薄弱,不能通过招,聘满足企业,用人需求,无基础岗位评价，,招聘人才标准缺,乏依据,人员甄选,随意性大,企业不明确,迫切需要什,么样的人才,招聘人才不,重视企业的,实际需要，,“充门面”,招聘人才,渠道单一,人才市场上,吸引力低,招聘针对性不强,招聘职能未充分发挥,没有配套吸引人,才的措施,培训：培训不足使得企业不能整体提升员工知识,与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作,用,营,销,技,能,培,训,潜,能,开,发,培,训,技,术,知,识,培,训,管,理,知,识,培,训,新,员,工,培

9、,训,沟,通,技,能,培,训,企,业,文,化,培,训,培训,技术人员不能,赶上技术发展,趋势，技术优,势减弱,市场人员不能,充分了解产品,情况，服务能,力不足，市场,竞争力差,开发个人潜能少，难,于满足个人发展需要,新进人员不能迅,速认可企业文化,企业凝聚力弱化,管理人员难,以有效行使,管理职能,人际关系,不够融洽,新员工熟悉企业环境,慢，不利于迅速适应,考核：迅速发展中的企业往往疏于考核,企业初创阶段，人,员少，管理者能经,常与员工接触，经,常直接考核,企业发展壮大，管理层次,增多，管理者与员工接触,减少，直接考核每个人业,绩不现实,初创阶段,成长阶段,公司管理进入规范化管理,阶段,公司管理

10、模式大,多是经验管理,企业对考,核的要求,管理的,特点,许多进入成长期的企业考核仍旧靠主观,领导拍脑袋决定，无法对员工绩效给予,公正评价，造成员工不满,考核：实施考核时的一些问题影响着考核效果的,有效发挥,?,检查员工有效性标准：,保证员工工作努力方向与,企业发展目标相一致,?,人事决策：为员工加薪、,晋升和奖励提供依据,?,员工职业发展：使员工,认识到自己的不足，明确,今后的努力方向,?,培训计划和目标：有利,于针对员工的不足开展针,对性培训,?,组织诊断：发现组织中,存在的问题,考核目的,常见问题,?,企业经营者固守集权式,领导，不肯授权或不愿合,理运用考核结果,?,考核指标不能全面地衡,

11、量考评者的业绩、能力和,态度,?,考评人不能本着对企业,负责的态度公正公平的进,行考核,?,受评人不能正确了解考,核的含义，产生抵触情绪,?,上下级之间不能充分进,行考核沟通，考核的作用,发挥不出来,后果,?,考核成了“走过场”、,“形式主义”，无法有效,地把员工的绩效的优劣区,分开,?,考核不仅没有起到积极,作用，还会在员工之间造,成不满意倾向的增加,?,无法通过绩效考核建立,起组织目标和个人发展目,标的有机联系,考核：考核的参加者单一，不利于员工绩效的公,正体现,同级人员,被考评,人,相关部门,下属,上司,业务,协作,业务,配合,?,考评方法单一，没有从同,级人员和相关部门的角度,考评,?

12、,凭印象进行的考评可能有,失公允,?,考评时上下缺乏交流，起,不到指导下属的作用，考,评功能未充分发挥,考评,考评,上司在考评,中起了决定,的作用,!,激励：企业的激励手段单一，无法对员工形成,有针对性的激励,?,给员工以更高的成就感和责任,感，满足自我发展的需要,?,令员工随时感到受关注和尊重,?,肯定工作业绩和能力的直接,和长期表现,激励,内在,激励,外在,激励,参与管理,决策权,承担更大的责任,升迁、涉外机会,直接,间接,基本工资,奖金,福利,排忧解难,保险,津贴,股权,?,给员工以归属感,?,体现企业对员工的关心,企业往往简单的把对员工的激励理解成员工的货币收入，这样直,接导致了员工工

13、资的螺旋式上升,激励：企业薪酬制度不合理导致员工产生不公平心理,?薪酬自我不公平，导致员,工敬业精神弱化，工作积,极性不高,?薪酬内部不公平，造成员,工之间互相攀比,?薪酬外部不公平，难以引,进外部人才,同一企业中员工所获,得的薪酬应正比于其,各自对企业作出的贡,献,同一行业、同一地区,或同等规模的不同企,业中类似职务的薪酬,应基本相同,员工所获得的薪酬应,与其贡献成正比,自我公平,内部公平,外部公平,企业的薪酬结构、薪酬水平不合理会造成员工的不满意程度的增加,职业生涯：企业没有对员工进行职业生涯指导，,员工个人发展方向不明,公司员工,感受不到,对个人发,展的关心,和指引,录用时无明确的在积成

14、,内发展方向的指导,人员凭感觉摸索提高自己,公,司的培训不满足需要,上级与人员的沟通不,足，缺乏对员工发展的支持,和引导,未帮助员工很好的分析,自身，考核绩效未成为引导,发展的标准并反馈,简单的激励不足以鼓励,员工积极进取,培训,:,聘用,:,使用,考核,激励,个人内在驱动,(,个人发展,+,责任心,),组织对员工的外在驱动,高,低,低,高,失,落,共同发展,消极,引导,方向,可能的退变,职业生涯：企业为员工设计的晋升通道往往只有,提职一条途径,职,能,人,员,产生问题,?,各类,人员只有到了管理岗位，待遇才有明显提高的,可能，提职是晋升的唯一途径,?,优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人员

15、专注,于研究、发展技术、增强公司技术实力,?,管理工作要求相应的知识与能力，不是所有技术优,秀的人员都适合到管理岗位。否则，只会造成,少了一,个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员,单一,管理,通道,满足,不了,发展,需求,有效的人力资源管理建议,：,现代企业人力资源的素质特点是我们进行人力资,源管理的出发点,人力,资源,?,建立适当的激励机制,和价值导向，把企业内,潜在智力资源变成现实,可利用资源,?,员工成为企业最重要,的财富，通过他们的智,慧、技能和创造性的活,动使企业获得抵御外来,风险的力量，源源不断,地获取利润的驱动力,?,人力资源具有可塑,性和自我学习、自,我提高、获取新知,识和

16、新技能的能力,?,人力资源根据组织内,外部环境的变化，调整,自己的思想观念、知识,结构、思维方式和行为,模式，始终跟上时代和,企业发展步伐,?,人力资源能够在,共同价值观念下形,成一个整体，组织,具有向心力、内聚,力、员工有荣誉感,和归属感,?,人力资源处于不,断流动、调整和再,配置当中，为保持,工作的连续性，要,求企业人员具备适,时补缺的素质,可竞争性,人力资源管理模型的运用,外部环境因素,?,劳动法,?,宏观经济环境,?,同行业国内外的竞争激烈程度,?,劳动力的供给,?,本企业所在地区的经济发展状况,内部环境因素,?,企业发展战略,?,企业目标,?,组织文化,?,领导者的风格和经验,社会认

17、可；,提高竞争意识；,提高服务意识,规划和招聘,?,人力资源规划,?,工作分析分析,?,职位设计,?,招聘和筛选,培训和能力开发,?,入职培训,?,在职培训,?,职业生涯计划,绩效考评,?,绩效考评,奖酬,?,工资,?,奖金,?,福利,人力资源管理过程,以人为本,注重结果,人力资源管理需要解决几个问题,人与工作的匹配：,?,事得其才，人尽其用,人的需求与工作报酬的匹,配,?,酬适其需，人尽其力，,最大奉献,人与人的协调合作：,?,互补凝聚，强调团队精神,工作与工作的协调合作：,?,权责有序，灵柔高效，,发挥整体优势,人力,资源,管理,?,对所讨论的工作的职责范围作出说,明，为工作分析人员提供帮

18、助,?,协助工作分析调查,?,工作分析的组织协调,?,根据部门主管提供的信息写出工作,说明,?,说明工作对人员的要求，为人力资,源部门的选聘测试提供依据,?,面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础,上提出本部门的人力资源计划,?,运用公司的评估表格对员工进行绩,效考核,?,绩效考核面谈,?,汇总并协调各部门的人力资源计划,?,制定企业的人力资源总体计划,?,开发绩效考核工具,?,组织考核，汇总处理考核结果,?,保存考核记录,?,开展招聘活动，不断扩大应聘人员,队伍,?,进行初步筛选并将合格的候选人推,荐给部门主管,?,甄选过程的组织协调工作,?,甄选技术的开发,人力资源部

19、门的工作,部门经理的工作,招聘,与,录用,工作,分析,考核,人力资,源计划,职能,人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源,管理的工作,?,根据公司及工作要求安排员工，对,新员工进行指导和培训,?,为新的业务的开展评估、推荐管理,人员,?,进行领导和授权，建立高效的工作,团队,?,对下属的进步给予评价并就其职业,发展提出建议,?,向人力资源部门提供各项工作性质,及相对价值方面的信息，作为薪酬,决策的基础,?,决定给下属奖励的方式和数量,?,决定公司要提供给员工的福利和服,务,?,准备培训材料和定向文件,?,根据公司既定的未来需要就管理人,员的发展计划向总经理提出建议,?,在规定和实际运作企业

20、质量改进计,划以及团队建设方面充当信息源,?,实施工作评估程序，决定每项工作,在公司的相对价值,?,开展薪资调查，了解同样或近似的,职位在其它公司的工资水平,?,在奖金和工资计划方面向一线经理,提出建议,?,开发福利、服务项目，并跟一线经,理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训,与,发展,薪酬,管理,职能,?,营造相互尊重、相互信任的氛围，,维持健康的劳动关系,?,坚持贯彻劳动合同的各项条款,?,确保公司的员工申诉程序按劳动合,同和有关法规执行，申诉的最终裁,决在对上述情况进行调查后作出,?,跟人力资源部门一起参与劳资谈判,?,保持员工与经理之间沟通渠道畅通，,使员工能了解公司大事并

21、能通过多,种渠道发表建议和不满,?,确保职工在纪律、解雇、职业安全,等方面受到公平对待,?,持续不断地指导员工养成并坚持安,全工作习惯,?,发生事故时，迅速、准确地提供报,告,?,分析导致员工不满的深层原因,?,对一线经理进行培训，帮助他们了,解和理解劳动合同条款及法规方面,易犯的错误,?,在如何处理员工投诉方面向一线经,理提出建议，帮助有关各方就投诉,问题达成最终协议,?,向一线经理介绍沟通技巧，促进上,行及下行沟通,?,开发确保员工能受到公平对待的程,序并对一线经理进行培训，使他们,掌握这一程序,?,分析工作，以制定安全操作规程并,就机械防护装置等安全设备的设计,提出建议,人力资源部门的工

22、作,部门经理的工作,劳,动,关,系,员工,保险,与,安全,职能,企业应该根据发展战略和组织目标进行人力,资源的系统规划,企,业,计,划,过,程,人,力,资,源,计,划,过,程,经营计划,（中长期）,?,计划方案所需的,资源组织策略,?,开发新项目,年度计划,（年度）,?,目标,?,预算,?,项目计划与安排,?,对结果的监督与,控制,制定行动方案,?,岗位分析和配置,?,招聘,?,提升与调动,?,培训与发展,?,工资与福利,?,劳动关系,有些公司战略不清，缺乏长期规划，直接影响公司人力资源规划的制定,战略计划,（长期）,?,宗旨,?,环境,?,目标,?,战略,分析问题,?,企业需求,?,外部因素

23、,?,内部供给分析,预测需求,?,雇员数量,?,雇员结构,?,组织和工作设计,?,可供的和所需的资源,?,净需求量,做好工作分析和岗位评估工作，为建立合理的薪酬,体系奠定基础,工作分析,岗位评估,薪酬体系,岗位评估的作用,?,对工作进行科学定量测评，以量值表现岗,位特征。,?,使性质相同或相近的岗位有统一的评判和,估价标准，便于比较岗位间价值的高低。,?,为企业岗位归级列等奠定基础。,?,为建立公平合理的工资和奖励制度提供科,学的依据。,工作分析是现代企业科学管理的基础工,作,?,以岗位评价为依据，建立起一种公平,合理的薪酬结构,?,岗位评价结果是薪酬体系重要因素之,一,设计薪酬体系要遵循的原

24、则,公平性,?,公平包含外部公平、内部公平和自我公平,?,薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明,的规范作依据,?,管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意,力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯收入,与贡献比相等并不能代表公平,竞争性,?,根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀,缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争,性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平,激励性,?,在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，调动员,工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向,适应性,?,薪酬水平要和行业以及企

25、业自身的特点相适应,?,技术密集型企业的人力成本在总成本中的比重少，应该将注意,力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的,高低。劳动密集型企业中的人力成本所占比重大，因此需要,“斤斤计较”,?,资金实力雄厚的企业相对其他企业薪酬支付的敏感度会弱些,薪酬的各组成部分体现出不同的刚性和差异性特,点，企业可以根据不同的偏好采取相应的薪酬模,式,奖金,保险,福利,基本薪资,津贴,刚性,差异性,?,薪酬主要根据员工近期的绩效决定,?,奖金和津贴的比重较大，福利、保险、津,贴的比重较小；基本薪资常采用绩效薪酬,（计件薪酬）、销售提成等薪酬,?,激励性强，但是员工缺乏安全感,?,适用于员工热情

26、不高，人员流动性大的企,业,?,薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况，,与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。,?,薪酬的主要部分是基本薪资，奖金的比重,小，福利、保险比例适中,?,员工有较强的安全感，但激励性差，企业,的人工成本负担重,?,适合于稳定经营的企业和事业单位,高稳定模式：,高弹性模式：,?,基本薪资、奖金、和其他附加工资的比例,适中,?,重视福利、津贴和保险等附加薪资的作用,?,兼顾员工的安全性需求和企业激励性目标,?,适用于一些成熟的高科技企业，跨国公司,通常采取这种模式,折衷模式：,薪酬模式也要与企业发展阶段特点相匹配,薪酬策略应,当具有较强,的激励性，,刺激创业，,以投资促

27、发,展,高额基本薪资，,中、高等奖金,与津贴，中等,福利水平,成长,阶段,成熟,阶段,衰退,阶段,较低的基本,薪资，标准,的福利水平，,与成本控制,相结合的奖,金,基本薪资处,于平均水平，,奖金所占比,例较高，福,利水平中等,保护市场，保,持利润，鼓励,新技术开发与,市场开拓,着重于控制,成本，争取,利润，向别,处投资,基本薪资制度的建立流程,本企业的付酬,原则与策略,工资结构设计,职务设计与职,务分析,职务评价,工资状况调查,及数据收集,工资分级,与定薪,工资制度的执行控,制与调整,依据企业战略与,企业文化,组,织,结,构,设,计,编写职务说明,确定付酬因素选,择评价方法,确定和绘出工,资结

28、构线,劳动力市场供给情况,、地区及行业调查、,国家法令法规,工资范围及数,值的确定,竞争力与成本控制,等,三种典型的确立基本薪资的方式,岗位技能薪酬制,职务职能薪酬制,?,员工的工资主要取决于当,前的岗位性质，在工作分,析与职位评价的基础上，,以评估的结果作为分配依,据。即通过工作分析与职,位评价确定薪点，合理调,整岗位技能工资的结构比,例,实施以岗位工资为,主、以技能工资为辅的结,构,?,适合于稳定性生产的工业,企业,?,以履行职务的种类和程度,为基准来确定薪酬的一种,制度,?,将工作性质相同的职位归,入一个集团确定职档（职,系），再将每个职务分级,别类，最终定出每个等级,的薪酬标准,?,适

29、用与技术含量高的企业,市场定价工资制,?,不仅仅把工资作为劳动报,酬，更看成是企业的一种,投资行为,?,为激励和吸引优秀人才，,特别是市场上稀缺的人力,资源，可以根据市场价格,设立工资特区，目的是增,强薪酬在人才市场上的竞,争力，留住骨干职工,?,以市场价格为基础，采取,谈判的形式确定工资，一,般采取保密制度,?,适用与一些高科技企业或,一些企业的稀缺管理人员、,市场人员和技术人员,岗位技能工资等级示例,级别,一,级,二,级,三,级,四,级,五,级,六,级,七,级,八,级,九,级,十,级,十一,级,十,二,级,十三,级,十四,级,中值,150,210,270,330,390,450,510,5

30、70,630,690,750,810,870,930,包,含,人,员,一等,二等,三等,四等,五等,六等,七等,八等,九等,122,129,136,143,150,157,164,171,178,170,180,190,200,210,220,230,240,250,214,228,242,256,270,284,298,312,326,262,279,296,313,330,347,364,381,398,310,330,350,370,390,410,430,450,470,358,381,404,427,450,473,496,519,542,406,432,458,484,510,53

31、6,562,588,614,454,483,512,541,570,599,628,657,686,502,534,566,598,630,662,694,726,758,550,585,620,655,690,725,760,795,830,598,636,674,712,750,788,826,864,902,646,687,728,769,810,851,892,933,974,694,738,782,826,870,914,958,1000,742,789,836,883,930,977,1000,按照中值越高档差越大的原则确定档差，第,9,档比第,5,档高,20%,，第一档比第,5,

32、档低,20%,。,基于岗位评价的得分,职务职能薪资制职档职级示例,职档,级别,主管职务,技术职务,业务职务（指销售人员）,职称,职级,职称,职级,职称,职级,1,1,总经理,院士,一级,2,2,副总经理,一级,院士,二级,3,副总经理,二级,院士,三级,4,副总经理,三级,院士,四级,3,5,中心主任、副主任,一级,高级技术职称,一级,6,中心主任、副主任,二级,高级技术职称,二级,7,中心主任、副主任,三级,高级技术职称,三级,4,8,部长、副部长,一级,副高技术职称,一级,高级业务主任,一级,9,部长、副部长,二级,副高技术职称,二级,高级业务主任,二级,10,部长、副部长,三级,副高技术

33、职称,三级,高级业务主任,三级,11,部长、副部长,四级,副高技术职称,四级,副高业务主任,一级,12,部长、副部长,五级,副高技术职称,五级,副高业务主任,二级,13,部长、副部长,六级,副高技术职称,六级,副高业务主任,三级,5,14,组长,一级,中级职称,一级,中级业务主任,一级,15,组长,二级,中级职称,二级,中级业务主任,二级,16,组长,三级,中级职称,三级,中级业务主任,三级,6,17,初级职称,一级,初级业务主任,一级,18,初级职称,二级,初级业务主任,二级,19,初级职称,三级,初级业务主任,三级,7,20,员级职称,一级,业务员,一级,21,员级职称,二级,业务员,二级

34、,22,员级职称,三级,业务员,三级,企业在不同发展阶段考核目的的侧重不同,成长期,成熟期,初创期,衰退期,企业生命周期,考核目的,初创期,成长期,成熟期,衰退期,更生期,人事决策,员工培训目标,计划,员工职业发展,检查员工有效,性标准,组织问题诊断,更生期,企业考核系统结构,考核系统,要,素,子,系,统,指,标,子,系,统,计,量,子,系,统,评,价,子,系,统,考核要素子系统,考核要素,工作业绩,工作态度,工作能力,工,作,效,率,工,作,任,务,工,作,效,益,组,织,效,率,管,理,效,率,工,作,数,量,工,作,质,量,经,济,效,益,社,会,效,益,时,间,效,益,积,极,性,协,

35、作,性,纪,律,性,责,任,性,理,解,判,断,力,开,拓,创,新,力,指,导,统,帅,力,协,调,交,涉,力,监,督,指,导,力,知,识,学,习,力,沟,通,服,务,力,考核指标子系统,业绩考核表根据不同岗位的特点来确定,态,度,考,核,积,极,性,?,是否积极地学习业务、工作上所需要的知识,?,对工作是否有抵触情绪、严重程度如何,?,是否主动承担一些额外任务,?,是否经常提出新的思路和合理化建议,协,作,性,?,是否主动协助上级、同时做好工作,?,是否能保持与同事良好的合作关系,责,任,性,?,对工作的失误是否往往逃避责任或辩解,?,对上司是否有敷衍的现象,纪,律,性,?,是否能遵守工作规

36、、标准，以及其他规定,?,是否能够保守公司的秘密与技术成果,业绩,考核,能,力,考,核,知识,学习力,理解,判断力,开拓,创新力,协调,交涉力,指导,统帅力,沟通,协调,服务,沟通,监督,指导,?,是否具备本职工作所必需的管理理论和知识,?,能否快速吸收并掌握新的理论和方法,?,能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，制定出相应的工,作计划,?,能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决,定，进而适宜地予以处理,?,是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法,?,能否创造性地解决工作中的问题,?,能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效地

37、实现目标,?,能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通,?,在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩擦,?,是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标,?,能否为实现目标而积极指导下属工作,?,能否与下属保持良好的关系,?,能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间,的工作关系，正确解决工作中遇到的问题,?,能否提供优质高效的服务,?,能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地分配工作，,并给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建,议,说明：,以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核和沟通、

38、监督、指导由下级考核外，,其他指标均由直接上级考核,。,考核指标子系统,业绩指标考核标准的设计原则,?,业绩标准是基于工作而不是基于工作者,?,业绩标准是员工通过工作努力能够达到的,?,业绩标准应该得到主管领导和下级员工的认可,?,业绩标准应该是具体和可以衡量的,?,业绩标准是有时间限制的,?,业绩标准是根据企业目标和部门目标确定的，是有意义的,?,业绩标准是可以根据环境的变化而改变的,业绩考核指标要根据各个岗位的工作特点来确定,考核计量子系统,?,各种指标的权重（不同岗位人员的考核指标不同，指标的权,重也不同）,?,另一种是每一种指标的评价方式,?,评级量表法：考核中最普遍的方法，是由考核者

39、根据量表，,对员工的表现作出评价和记分，常用,5,点量表：,A,（,10,）非常,优秀，理想状态；,B,（,8,）优秀，满足要求；,C,（,6,）基本满足,要求；,D,（,4,）略有不足；,E,（,2,）不满足要求,?,等级择一法：首先给评价档次,ABCDE,赋予一定等级内涵，在,此基础上，对员工表现作出单项选择。如工作态度的相应等,级内涵为：,A,。工作热情极高，责任心极强,B,。工作热情,J,较高，,责任心较强。,C,责任心还可以，但很难说是认真负责,D,。有时,不负责任,E,。缺乏工作热情，凡事不负责任,?,个体排序法：把员工按照从好到坏的顺序排列,?,配对比较法：把每位员工与其他员工一

40、一配对，分别比较。,?,基本含义,考核评价子系统：评价者与评价内容,按照各岗位的工作职责和目标,对被考核者在完成工作任务过,程中所表现出来的能力和态度,进行考核,直,接,上,级,评,价,工作业绩,评价,工作态度,评价,工作能力,评价,横,向,评,价,下,级,评,价,工作能力,评价,进行,重点是协调能力和服务质量,重点是沟通能力、监督能力和,帮助指导能力,自我,评价,员工自己针对考核期间的表现,做出对自己的评价,综合,评价,考核评价子系统：评价时间及评价管理,时间,不同工作性质的员工的考核期限是不同的，,生产部门的员工每天都可以进行业绩考核，,而职能部门就不需要每天考核，最多是一个,月考核一次。

41、确定时间时主要考虑既要避免,因为考核期限过长造成的员工绩效不能及时,反馈的弊端，也要避免考核期限过短，造成,考核成本提高的问题,管理,?,员工考核由人力资源部负责组织实施,?,考核结果由各部门执行汇总后交至人力资,源部存档,?,员工有资格对考评结果提出申诉，由人力,资源部协调和处理,未来的企业考核,?,人员工作越来越丰富化、工作的时间和地点更加不确,定，因此考核的重要性越来越大,?,考核的形式与程序越来越个性化，考核的内容往往不,在因为工作设计，而更多地会根据个人来设计。,?,考核要素更加复杂、具体化，通用表格越来越少,?,非规范性问题经常出现，考核标准更加难以确定,?,对考核人员的需求越来越高,?,考核有效性的评价越来越重要,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法,设计,实施培训,制定标准,培训监控,培训评价,后果评价,反馈,需求分析阶段,计划与实施阶段,评估阶段,人员培训的模式：系统型模式,现代企业培训要将专业素质培训和人格素质培训,结合起来,知识培训,技能培训,态度培训,?,