chap4供应链关系管理PPT幻灯片

1、1,第四章 供应链关系管理,2013.5.9,2,提纲,一、供应链合作伙伴关系概述 二、供应链关系管理的理论基础 三、供应链合作伙伴的选择,3,案例:本田公司与供应商的伙伴关系,本田公司在俄亥俄州的供应商有175家,采购成本占总成本的80%,多数供应商离总装厂的距离不超过150里,本地零部件采购达90%。 本田提供的支持 2名员工协助供应商改善员工管理； 40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率及质量； 质控部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；,4,在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持； 成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； 直接与供应商上层沟通，确保供应商的

2、高质量； 定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； 外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。,5,本田公司在协调与供应商的关系中,最明显的特点 有哪些？ 直接协助参与供应商的管理 帮助供应商提高供货能力 注重与供应商高层的沟通 不仅仅是关注供应商的生产(财务商务),6,供应链合作伙伴关系的定义 建立供应链合作伙伴关系的驱动力,一、供应链合作伙伴关系概述,7,供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，简称SCP）：在供应链内部，两 个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调 关系，保证实现某个特定的目标或效益。 关键：供应

3、链各节点企业之间的连接和合作,1、供应链合作伙伴关系的定义,8,如： 新产品/技术的共同开发 数据和信息的交换 研究和开发的共同投资 在供应链合作关系的环境下，供应链合作伙伴不再只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的伙伴。,9,供应商作为伙伴和作为对手的对比,10,核心竞争力：企业自身优势的保持和发展的内在驱动力； 不断变化的顾客期望：合作伙伴关系得以产生的外部压力； 外包战略,2、建立供应链合作伙伴关系的驱动力,11,（1）核心竞争力,企业的核心竞争力有以下几方面的特点： 价值优越性 难替代性 差异性 可延伸性,12,（2）不断变化的顾客期望,个性化的产品

4、设计 广阔的产品选择范围 优异的质量和可靠性 快速满足顾客要求 高水平的顾客服务,企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望！,13,（3）外包战略,外包的优势： 专业优势 成本优势 质量优势 柔性优势 核心竞争力,14,供应链管理使各个节点企业形成了一个利益共同体，但由于各个节点企业都是具有独立法人地位的利益个体，不可避免地会产生一定程度的委托代理问题。,二、供应链关系管理的理论基础,15,委托代理理论：一个参与人（称为委托人）想 使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择 行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行 动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人 的行动和其他的外生的随

5、机因素共同决定，因而充其 量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问题是如 何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选 择对委托人最有利的行动。,16,供应链企业间委托代理关系的特征： 企业之间是一种合作竞争关系 供应链企业不再把彼此看成竞争对手，而是当做合作伙伴，强调协同生产，当然利益冲突还是存在。 委托代理是多阶段动态模型 企业需要长期合作，维持长期的合作关系所带来的收益远远大于短期利益。 委托代理是多任务委托代理 不仅需要提供低价的产品，而且要求质优、服务好、设计新颖、交货期短等。,17,供应链企业间的委托代理是逆选择和道德风险两类问题并存的代理 （1）悖逆选择 即对合作伙伴的逆向选择

6、。委托人能清楚掌握供 应商产品的供应价格、经销商的服务价格和物流服 务商的服务价格，但由于考虑到中间产品的质量和 及时性，经销商的销售能力等其它问题，经常出现 委托人将质量水平高的候选人排除在供应链之外， 而将质量水平较低的候选人纳入到供应链之中的现 象。 二手车市场的例子,18,逆选择的危害： 导致供应链竞争力的下降 英特尔选择日本NMB半导体公司供应快束记忆蕊片，英特尔的市场占有率下降了20% 重新更换供应链合作伙伴将导致交易费用的提高 更换成本、违约损失、机会损失等,19,（2）合作伙伴的道德风险（败德行为） 供应链中的道德风险主要有两类： 隐藏行动的道德风险 隐藏知识的道德风险,20,

7、隐藏行动的道德风险： 前提：代理人行动的努力程度和一系列不受委托 人和代理人控制的外生变量，例如自然环境、市场 环境、技术环境等共同决定代理行动的结果。 特征：委托人只能观测到结果，不能直接观测到 代理人的行动和外生变量。 一旦委托人追究责任，代理人将责任归咎于外生 变量的行为而带来的风险。 物流服务商的货损和不及时供货认为是天气造成的； 宾馆上菜慢以顾客多为借口。,21,隐藏知识的道德风险： 前提：外生变量首先决定代理人的行动选择，代 理人不同的行动选择决定不同的行动结果。 特征：委托人能观测到代理人的行动结果和代理 人的行动，而观测不到外生变量的实际发生，代理 人可能截留有关外生变量的知识

8、，选择有利于自己 但有可能损害委托人的行动。 经销商不按要求发放赠品。,22,本部分以制造商对供应商的选择为例来讨论合作伙伴的选择问题。 基于已有的文献成果，供应商选择的标准有两条： 合作伙伴必须拥有各自的核心竞争能力； 拥有相同的价值观和战略思想。,三、供应链合作伙伴的选择,23,供应商评选的目标包括以下几个方面： 获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务； 确保供应商能够提供最优质的服务、产品和最及时的供应； 力争以最低的成本获得最优的产品和服务； 淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新； 维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系。,24,供应商评选程序包括以下7个步骤：

9、 分析市场竞争环境 确立供应商选择的目标 建立供应商评价的标准 成立供应商评选小组 供应商参与 评选供应商 实施供应合作关系,25,供应商选择的方法： 直观判断法 它是一种主观性较强的判断法，主要是倾听和采纳 有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭借 经验做出判断。 这种方法运作方式简单、快速、方便，但是缺乏科 学性，受掌握信息的详细程度限制。 通常，用于选择企业非主要原材料的供应商。,26,评分法 它是根据供应商评价的各项指标，按照供应商的优 劣档次，分别对各个供应商进行评分，选得分高者为 最佳供应商。 通常，供应商的评估与选择是一个多对象多因素的 综合评价问题。,27,采购成本比较法

10、 对于采购商品数量和交付时间都满足要求的供应单 位，通常是进行采购成本比较，以选择采购成本较低 的供应商。 一般地，采购成本包括售价、采购费用、交易费 用、运输费用等。,28,招标法 当采购物资数量大、供应市场竞争激励的时候，可 以采用招标方法来选择供应商。它是由采购单位提出 招标条件，各招标单位进行竞标，然后采购单位决 标，与提出最有利条件的供应商签订协议。,29,协商选择方法 由采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商， 同他们分别进行协商，再确定合适的供应商。 当采购时间紧迫、投标单位少、供应商竞争不激 烈、订购物资规格和技术条件比较复杂时，这种方法 比招标法更为合适。,30,层次分析法

11、 其基本原理是根据有递阶结构的目标、准则、约束 条件、部门等来评价的方案，采用两两比较的方法来 确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的 特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方 案的权重（即优先程度）。,31,人们在处理各类决策问题时，通常要考虑很 多因素，在对各个因素作比较、判断、评价和决 策时，这些因素的重要性、影响力或者优先程度 往往难以量化，人的主观选择（当然要根据客观 条件）会起着相当重要的作用，这就给用一般的 数学方法来解决问题带来本质上的困难。 层次分析法（Analysis Hierarchy Process，简称AHP）是由T.L.Saaty等人在上个 世纪70年

12、代提出的一种定性与定量相结合、系统 化、层次化的分析方法。,32,层次分析法的基本思路与人对一个复杂的决 策问题的思维、判断过程大体上是一致的。 以供应商选择为例，有P1、P2和P3三个备选 供应商可供你选择，你会根据诸如供应商的商品质 量、价格水平、交货期、供应商内部组织和管理、 供应商员工的状况等一些准则去反复比较那3个备 选的供应商。具体地：,33,首先，你会确定这些准则在你心目中各占多大比重。 其次，你会就每一个准则将3个地点进行对比，譬如P1商品质量最好，P2次之；P2价格水平最低，P3次之；P3交货期较短等等。 最后，你要将这两个层次的比较判断进行综合，在P1、P2和P3中确定哪个

13、作为最佳供应商。,34,上述的思维过程可以加工整理成以下几个步骤：,Step1：将决策问题分解为3个层次，最上层 为目标层，即选择供应商，最下层为方案层，这里 有P1、P2和P33个备选供应商，中间层为准则层， 具体有商品质量、价格水平、交货期、供应商内部 组织和管理、供应商员工的状况5个准则，各层间 的联系用相连的直线表示。,35,选择供应商,商 品 质 量,价 格 水 平,交 货 期,供应 商内 部组 织和 管理,供应 商员 工的 状况,P1,P2,P3,选择供应商的层次结构图,36,Step2：通过相互比较确定各准则对于目标的 权重，以及各个方案对于每个准则的权重。通常， 这些权重在人的

14、思维过程中是定性的，但在层次分 析法中则要给出得到权重的定量方法。,37,Step3：将方案层对准则层的权重及准则层对目 标层的权重进行综合，最终确定方案层对目标层的 权重。,38,选择供应商,商 品 质 量,价 格 水 平,交 货 期,供应 商内 部组 织和 管理,供应 商员 工的 状况,P1,P2,P3,选择供应商的层次结构图,39,下面，我们来说明如何比较同一层各个因素对上层因素的影响，从而确定它们在上层因素中占的权重。,一般地，很多因素不易定量地测量，人们凭借自 己的经验和知识进行判断，当因素较多时，给出的结 果往往是不全面和不准确地，如果只是定性的结果， 则常常不容易被人接受。,40

15、,AHP的做法是： 一是不把所有的因素放在一起比较，而是两两相互对比； 二是对比时采用相对尺度，以尽可能地减少性质不同的诸因素相互比较的困难，提高准确度。,41,假如要比较某一层n个因素C1、C2、Cn 对上层一个因素O的影响，如供应商决策问题中 比较商品质量等5个准则在选择供应商这个目标 中的重要性。 每次取两个因素Ci和Cj，用aij表示Ci和Cj对 O的影响之比，全部比较结果可以用成对比较矩 阵A表示，如下所示：,42,现在，用C1、C2、C5依次表示商品质量、 价格水平、交货期、供应商内部组织和管理、供应 商员工的状况用这5个准则，某人用成对比较法（做 次对比）得到的成对比较矩阵为,4

16、3,比较尺度aij,当比较两个可能具有不同性质的因素Ci和Cj对于 一个上层因素O的影响时，采用什么样的相对尺度aij 较好呢？ Saaty等人提出用1-9尺度，即aij的取值范围是 1、2、9及其倒数1、1/2、1/9。理由 是：人们在进行定性的成对比较时，头脑中通常有5 种明显的等级，用1-9尺度可以方便地表示如下：,44,45,在该决策中，通过计算得到，第2层（准则层）对第1层（目标层）的权向量，即 类似地，用同样的方法构造第3层（方案层）对 第2层中每个准则的成对比较矩阵，这里，设它们分 别为：,46,这里，矩阵 中的元素 是方案（供应商）Pi和Pj对于准则Ck（商品质量、价格水平等）

17、的优越性的比较尺度。,47,供应商决策问题第3层的计算结果,48,计算组合权向量,由各准则对目标的权向量 和各方案对每一准 则的权向量 ，计算各方案对目标的 权向量，称为组合权向量，记作 对于方案P1，它在5个准则中的权重用 中的 第1个分量表示，而5个准则对于目标的权重用 表 示，所以方案P1在目标中的组合权重应为它们相应 项的两两乘积之和，即 0.595*0.263+0.082*0.475+0.429*0.055 +0.633*0.099+0.166*0.110=0.300,49,类似地，可以计算出P2，P3在目标中的组合权 重为0.246和0.456，于是组合权向量为： 结果表明，方案P3在供应商选择中占的权重将 近1/2，远大于P1和P2，应作为第1选择对象。,50,相互信任 权责明确 信息共享 解