全面预算管理讲座(PPT 80页).ppt

1、1,全面预算管理,2,全面预算管理讲座概要,第一讲 什么是全面预算管理 第二讲 为什么要实施全面预算管理 第三讲 怎样去实施全面预算管理 第四讲 全面预算管理的三三四四,3,第一讲 什么是全面预算管理,一、预算的产生与发展 二、预算管理在我国的应用和发展 三、预算是什么 四、预算管理是什么 五、全面预算管理是什么,4,预算管理自19世纪末开始应用于企业管理，至今已有百余年的历史，大致经历了引入期、发展期和成熟期三个阶段,一、预算的产生与发展,5,一）产生期（19世纪末20世纪20年代,产生于英国、发展于美国 首先应用于政府机构，后被运用到企业 企业对生产等相关业务进行规划、协调与控制，促进管理

2、会计的发展，也带动了预算管理的推行 预算管理原理的探讨研究，促进预算管理理论进一步发展,6,二）发展期（20世纪30年代70年代,西方一些管理学家把行为科学的原理、系统论的原理、灵活管理和数量经济的原理与运筹学的方法引入到预算管理过程中，促进了预算管理从预测、编制到执行、控制的更加科学化。 预算的执行者直接参与编制，使预算更接近实际，也提高了执行者对预算的认识，增强了其行动和决策与企业目标的和谐性，促进了企业资源的合理配置和有效使用,7,三）成熟期（20世纪80年代以后,信息时代、准确传递使制定的预算更为贴近实际 对预算差异的分析更为快捷、准确、科学，对业绩的考评也更为合理 预算管理软件信息系

3、统的开发促使各种规模的企业皆能有效地进行编制分析，使预算成为不可或缺的经营管理手段,8,二、预算管理在我国的应用和发展,礼记中庸：凡是预则立，不立则废。 1908年，清王朝颁布清理财政章程，有清政府理财政局主持编制预算工作，这是我国两千年的封建王朝首次正式编制国家预算。 20实际初至1949年，半殖民地半封建社会的中国，部分企业经营者尝试运用预算的办法来管理运用企业，但没有形成系统的企业预算管理制度。 至1949年新中国成立至20世纪80年代初期，我国实行高度集中的计划经济体制。 20世纪90年代。随着我国社会主义市场经济的培育发展和现代企业制度的推行，预算管理逐渐被国内越来越多的企业借鉴和采

4、用,9,2000年9月，国家经贸委在颁布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）中明确提出，企业“企业应建立全面预算管理制度，以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核”。 2002年4月，财政部颁布了关于企业试行财务预算管理的指导意见，进一步提出企业应实行实行包括财务预算在内的全面预算管理,10,三、预算是什么 企业预算是指企业为了实现预定期内的战略规划和经营目标，按照一定的程序编制、审查、批准的，企业在预定期内经营活动的总体安排,企业预算包括经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算等，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算,11

5、,全面预算的内容,筹资预算,12,四、预算管理是什么 预算管理即利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务和非财务资源进行计划、控制和考评等一系列活动，是有效提高管理水平和管理效益的管理模式,13,五、全面预算管理是什么,全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程和结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称,特征： 权威性、适应性、全面性、机制性,14,全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理： 全过程预算管理是指公司在组织各项经营

6、活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理,预算 范围,15,1.将企业的经营目标分解细化为预算期内的预算目标； 2.通过“自上而下、自下而上、上下结合”的程序编制预算草案； 3.经过法定程序审查、批注全面预算； 4.企业各部门、各环节在经营活动中全面执行预算； 5.对预算过程进行全程监督和控制； 6.对预算执行部门的预算执行情况进行计量和核算； 7.及时发现预算执行过程中出现的各种偏离预算标准的情况，并随时采取有效措施，纠正偏离预算标准的

7、误差，对于因为不可抗力引起的偏差，进行实事求是的调整； 8.编制各预算执行情况的反馈报告，将反馈报告与预算标准进行对比分析； 9.对各部门、各环节预算执行结果进行考评和奖惩兑现,全面预算管理的内容,16,预算 管理 流程,17,第二讲 为什么要实施全面预算管理,一、公司治理结构与全面预算管理 二、企业战略与全面预算管理 三、全面预算管理：管理控制的关键环节 四、全面预算管理的功能,18,一、公司治理结构与全面预算管理,信（任）（委）托关系,委托代理关系,委托代理关系,委托代理关系,1.公司治理结构,19,委托代理关系是一个人或一些人（委托人）委托其他人（代理人）根据委托人利益从事某些活动并相应

8、地授予代理人某些决策权的契约关系。在这一关系中，委托人与代理人之间存在的目标利益并非完全一致，信息的不对等的矛盾，易导致“隐藏行动的道德风险”、“隐藏信息的道德风险”、“逆向选择风险”等问题的产生,2.委托代理关系存在的问题,20,委托代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制,3.投资者的对策,而企业预算管理就是企业解决现代企业制度下内部委托代理问题、实现现代企业制度与企业科学管理的先进管理方式,21,预算管理作为一种以配置财务及非财务资源来控制企业的管理机制，实际上是公司所有者和经营者之间的一种“契约”，在委托人与代理人之间设置了一个激励、约束、奖惩与监督的机制，通过预

9、算执行和考核来评价代理业绩，肩负起了协调各层次代理人的目标，有效地降低各层代理成本，提高企业整体的管理效率，最终实现企业价值最大化的责任。 因此，企业预算管理是企业解决现代企业制度下内部委托代理问题、实现现代企业制度与企业科学管理的先进管理方式,22,4.法人治理结构中的权力分层与预算管理,23,二、企业战略与全面预算管理,1.什么是战略,战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。 重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency,24,2.战略的形成与实施过程,25,3.战略与预算的关系,没有预算支撑的公司战略是空洞的战略

10、,26,三、全面预算管理：管理控制的关键环节,战略与目标,预 算,计划与资源配置,员工激励,评价与适应,管理控制系统,27,1.全面预算管理是公司战略有效执行的工具,战略制定,预算制定,预算实施与评价,28,2. 全面预算管理资源合理配置的手段,预算管理是实现公司整合的基本手段。一个企业有着强大的资金流、物质流、业务流、信息流和复杂的法人治理结构，通过编制全面预算可以整合企业的各项资源，将有限的资源分配到企业中效率最高的单位，有效提高企业的经济效益,29,3.全面预算管理是绩效考核的依据,30,四、全面预算管理的功能,31,第三讲 如何实施全面预算管理,一、预算管理的组织架构 二、全面预算的编

11、制 三、预算的执行与控制 四、预算的分析 五、预算的考评与奖惩,全面预算管理体系的基本框架,32,董事会,监事会,预算管理责任中心,预算管理部,预算管理委员会,成本中心,利润中心,投资中心,总经理,一、预算管理的组织架构,33,预算管理委员会是预算管理的最高决策机构，由总经理（或董事长）担任主任，相关部门的负责人员担任委员。其职责如下： 根据集团公司远景规划、发展战略和长期计划，决定公司年度经营活动目标 制定预算编制的原则、方针和政策 审批公司预算，各子公司预算和各职能处室预算 仲裁和协调预算管理中的冲突和纠纷 审批整改预算执行偏差的措施 审批预算调整事项,34,预算管理管理办公室是公司预算管

12、理委员会的常设办事机构，设在财务部，由财务部负责人担任主任，下设专职预算会计。预算管理办公室的职责是： 根据公司预算管理委员会的决议，制定年度预算管理细则 协助预算管理委员会主任进行日常的预算管理工作 负责预算管理部与各子公司和职能部门之间传递预算文件 为各部门和各职能处室的预算管理提供咨询 审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议 汇编公司预算 向公司各级管理人员定期提供预算执行进度的财务分析报告,35,全面预算管理的执行机构为公司各级预算责任执行主体。按期性质和责任分别划分为投资中心、利润中心和成本（费用）中心。 投资中心是

13、需要对其投资负责的责任中心，适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位。 利润中心是指需要对收入、成本、费用负责，并最终对利润预算负责的责任单位。 成本（费用）中心是指具有一一定的成本控制权，因而只能对其可控成本费用预算负责的责任单位,36,各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。其具体职责如下： （1）提供编制预算的各项基础资料； （2）编制本责任中心预算草案； （3）监督本单位部门预算的执行情况并及时反馈； （4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请； （5）协调本单位部门内部资源及单位部门之间的预算关系； （6）定期分析和考核本单位部门预算执行情况,37,协调 方式,3

14、8,二、全面预算的编制,1.预算编制的起点,以生产为起点编制全面预算,以销售为起点编制全面预算,39,产品初创期的预算管理重点以资本预算为中心 市场成长期的预算管理重点以销售预算为中心 市场成熟期的预算管理重点以成本控制预算为中心 产品衰退期的预算管理重点 以现金流量预算为中心 大型集团公司的预算管理模式-以利润预算为中心,2.预算编制的重点,40,自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总,3.预算编制的程序,41,42,4.预算编制的时间,43,44,4.全面预算编制的方法,固定预算法与弹性预算法 增量预算法与零基预算法 概率预算法与滚动预算法 作业预算法,45,固定预算,固定预算法

15、又称静态预算法，是编制预算最基本的方法。它是以预算期内某一固定的业务水平为基础，来确定相应预算指标的预算编制方法,优点：简便易行，应用广泛 缺点：当实际业务量偏离预算编制所依据的业务量时，预算就失去了意义,46,弹性预算,在固定预算方法的基础上发展起来的预算方法 根据预算期可预见的不同业务量水平，分别编制相应的预算，以反映不同的收入和费用水平 变动预算。有效克服固定预算方法的缺陷,缺点：预算编制的工作量较大,47,48,增量预算是在上期预算执行结果的基础上，考虑预算期内各种因素的变动，相应地增加或减少有关项目的预算数额 某项预算指标 基期实际指标（1?） 优点：简单、工作量小 缺点：质量低，难

16、以合理优化资源配置,增量预算,49,零基预算,增量预算的改进 对预算支出以零为基础，从实际需要与可能出发，根据预算期内的经营目标、工作计划和范围，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额，从而确定预算成本费用的预算方法,优点：合理配置企业资源 缺点：编制工作繁重，预算成本高,50,概率预算,根据有关预算指标的概率计算期望值来确定预算指标的方法，是对确定或定值预算的改进 实际上是一种修正的弹性预算，即将每一事项可能发生的概率结合应用到弹性预算的变化之中,优点：编制的预算比较接近实际 缺点：概率的设定易受主观因素的影响,51,滚动预算,基本特点 凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执

17、行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。 性质 又称 “连续预算”(Continuous Budget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算,优点：将企业的长期预算与短期预算很好地衔接起来 缺点：会加大预算管理的工作量,52,滚动预算图例,53,作业预算,作业预算（Activity-Based Budgeting, ABB），是建立在作业成本法（Activity-Based Costing, ABC）基础上的一种新型预算编制方法，可以被定义为企业在理解作业和成本动因的基础上，对未来期间的作业量和资源需

18、求量进行预测的一种方法，也可以被定义为建立在作业层次上的一种管理过程，以达到对成本和经营业绩的持续改善,优点：能够有效的提高预算的准确度 缺点：资源动因和作业动因很难准确确定,54,作业预算流程图,55,编制方法的适用范围,56,5.全面预算编制的内容体系,筹资预算,57,三、预算的执行与控制,58,1.预算的审查,审查的部门 部门主管应对自编预算进行初步审查，特别注意是否遵照公司的经营方针及预算编制准则来编制；经过审查后的预算表格送至审查单位。 审查单位根据企业大小来设置，主要有两种形式： 预算委员会 预算主办部门,59,审查方式,审查预算的编制是否符合预算编制准则 预算编制是否太保守或太夸

19、张 是否依据工作计划或专案编制预算 一定金额以上的费用预算是否编制用途说明表 是否进行面对面沟通与审查 审查与去年比较有重大差异的项目 审查支出的合理性，而不是一味地删减预算金额,60,注：预算编制方针包括： （1） 企业利润规划； （2） 生产经营方针； （3） 部门费用预算编制方针； （4） 投资与研究开发方针； （5） 资本运营方针； （6）集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等其他基准,预算的审核过程,61,2.预算的执行,预算执行是指以预算为标准组织实施企业生产经营活动的行为，包括从预算审批下达到预算期结束的全过程。 预算执行前的准备： 预算的审查通过 预算的分解下达 预算的讲解 签订

20、预算目标责任书,62,预算执行的要点,紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销各个环节疏而不漏，全部纳入预算范围，并将编制预算后确定的目标层层分解到各分厂、车间、部门、处室。 各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充分了解，并真正担当起相应的成本控制责任 将预算指标层层分解，落实 到各部门、各单位、各环节和各岗位， 形成全方位的预算执行责任体系,63,3.预算控制,预算控制是按照一定的程序和方法，确保企业及各项预算执行部门全面落实和实现全面预算的过程,原则：（1）全面性原则（2）及时性原则 （3）经济性原则（4）客观性原则 （5）适应性原则（6）权威性原则,64,4.预算调整,预算变更的条件：

21、 （1）国家相关政策发生重大变化，导致无法执行现行预算时。 （2）企业生产经营做出重大调整，致使现行预算与实际差距甚远时。 （3）国内外市场发生重大变化，企业必须调整营销策略和产品结构时 （4）突发事件及其它不可抗事件导致原预算不能执行时 （5）企业刚刚开始推行全面预算管理，大家对预算编制还不太熟悉，导致预算与实际太大而无法执行时 （6）公司预算管理委员会认为应该调整的其他事项,预算变更是指预算正式批准下达以后，由于特定的原因，按照规定的程序对预算进行修改、完善的过程,65,预算调整事项应当遵循的原则： 谨慎性原则，下达的预算，一般不予调整； 不能偏离企业发展战略和年度预算目标； 调整方案应当

22、在经济上能够实现最优化； 调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面,预算变更的程序 申请审议批准,66,四、预算的分析,上期改进建议执行情况跟踪 关键指标的完成情况 影响指标完成情况的内外部因素分析 分析差异的改进建议及相应对策 根据变动预测其趋势及规律 标杆企业的对比分析报告,一）预算分析的内容,67,预算分析是对预算执行进度或结果的评价，评价的直接对象是预算差异。 预算差异是指预算执行结果与预算标准之间的差额。 按差异产生的原因分类 （1）价格差异 （2）数量差异 （3）结构差异,68,二）预算分析的方法,1.定量分析法： （1）比较分析法 （2）比率分

23、析法：构成比率、效率比率和相关比率 （3）因素分析法：连环替代法、差额分析法 2.定性分析法：实地观察法、会议分析法、类比分析法,69,三）预算差异分析的程序,70,四）预算分析报告,月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。 预算分析报告主要包括： 进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。 业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。 分析建议：为各级领导决策提供支持和建议,71,五、预算的考评与奖惩,预算考评是对企业在全面预算管

24、理实施过程和实施效果的考核和评价，它在全面预算管理体系中处于承上启下的关键环节，是全面预算管理的一项重要职能。预算考评包括两层含义，一是对全面预算管理活动的考评，即对企业经营业绩的评价，它是完善并优化整个全面预算管理系统的有效措施；二是对预算执行者的考核及业绩评价。它是实现预算约束与激励作用的必然措施,一）预算考评,72,预算考评是对各责任中心执行预算情况的评价，提供业绩指标并据以进行奖惩。 预算考评的政策和依据由预算管理委员会确定，加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。 预算考评一般以月度、季度、半年度和年度为周期。 考评的依据是预算差异分析的结果。通过差异分析，可以剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因素，从而使考核趋