全员预算管理的实践与体会(PPT 57页).ppt

1、全员预算管理的实践与体会,泰安市中心医院 总会计师 王兴玲,全员预算管理讲座课件,失败者不是没有行动前的计划，而是缺乏计划前的行动； 成功者一定更关注计划前的行动，使计划更具有指导性。 （亚洲首富李嘉诚是怎样做投资计划前行动的：用99%的时间考虑失败。）,前 言,预算的重要性就在于此： 缺乏预算前行动的预算只能是应付领导的预算； 在大量调研工作基础上形成的预算才是真正指导工作的预算。,汇 报 提 纲,一、预算管理的现状,现状之一：观念错误。,多数医院的预算是财务人员的事情，这种观念是错误的，预算作为医院经济工作的总抓手，不但要有专门的预算管理部门，而且必须是“一把手”工程。（财务预算不只是收入

2、预算，还包括资源配置预算。明年买多少设备财务科长说了算吗？正因为说了不算，很多预算才成为一张废纸。）,多数医院的财务预算与决算相差巨大，原因是将预算作为必须报给上级主管部门的任务，没有与医院实际工作相结合，甚至很多医院的预算是财务部主任一晚上加班“编”出来的。（问题的关键是首先我们财务人员对预算管理的认识不到位，别人就更认识不到位。）,现状之二：预算与实际脱节。,因为预算是编造的，所以过程和结果都不可能完美。,很多医院的预算重视收入增长率，重视自身的GDP总量，忽视收入结构，忽视成本控制，忽视资源利用效率，忽视投资收益率，有好高骛远的攀比心态，与倡导绿色GDP的提议相背离。（只强调收入数量，不

3、关注收入质量。）,现状之三：重收入轻成本。,责任不清，没有奖惩，缺乏约束力，是当前预算管理普遍存在的问题。没有考核的管理都是无效管理，没有奖惩的预算只能是一张废纸。,现状之四：没有与奖惩挂钩。,二、全员预算管理的概念,是一种管理方法,两者关系：,是一种管理工具,是指对未来资源配置规划制度化。,全员参与,全程控制,全面预算,全方位考核,特点,上到院长，下到一般职工，每个人都有预算指标。,对全部的预算指标进行动态管理，每季度召开一次经济形势分析会，对预算完成情况进行分析，查找问题，解决问题。,全部的收支指标及相关管理指标都分解到科室或部门，明确责任人，并装订成册。,将全部预算指标装订成册，作为全员

4、预算管理考核细则，年终兑现奖惩。,全员参与,全面预算,全方位考核,全程控制,全员预算管理有四个主要特点：,没有享受特权的人,不留死角,履行告知义务,秋后算帐,全员预算管理的目的：,弥补医院经营管理的短板，打造升级版的医院经济。,加速床位周转增加病人,扩大床位增加病人,增加工作量增加收入,提高收费水平增加收入,精细化管理,靠卖药提高补偿能力,靠技术提高收入含金量,大收大支,内涵建设,盲目扩张,旧 版,升级版,全员预算 管理,年终业绩考核的标准 (明确奖罚),经济工作的总抓手 （两条线）,医院奋斗目标的具体化 （明确责任）,转变经济增长方式的平台 （管理需要）,协调各部门的重要手段 （明确分工）,

5、全员预算管理的作用具体表现在以下几个方面：,优化二次资源配置的重要措施 （投资决策）,三、全员预算管理实践,我院全员预算管理在医院预算管理委员会领导下实施，由财务部牵头组织，全院各科室协作。,共分四个步骤：,要与医院的发展规划相衔接,固定资产投入、学科建设投入、收入增幅等要与医院的总体发展规划相衔接，不能出现“两张皮”现象。,要经过自上而下、自下而上的多次反复修改，各部门都要明白自己的任务和责任。可以提意见，但要个人服从组织，部门服从整体。,要与医院的管理思 路相衔接,要广而告之,全员预算管理是一种动态的管理平台，不局限于财务管理，要根据管理的需要，把各种管理要素融入其中，目的是补齐管理短板。

6、,预算设计是全员预算管理的起点，有好的开始就成功了一半。所以，预算设计很重要。预算设计要考虑以下因素：,1、预算设计,度,面,接地气,收入预算,支出预算,2、预算编制,预算编制大体分六类预算指标,六类 预算指标,主要针对临床医技科室。基础增长率为5%(物价因素)，关注重点是卫生资源配置情况。严禁依靠提高收费水平或乱收费增加收入，原则上要求收入与工作量同步增长。责任科室绩效办。,第一类：收入预算,支出预算管理两个关注点：一、管理的主要内容是变动成本中的“可控成本”；二、明确责任主体。,第二类：支出预算,全部人员经费支出控制在总收入的30%以内。每月以总收入的30%作为人员经费发放上限，倒推绩效工

7、资应发总额，考核后发放。责任科室-财务部、绩效办,主要控制三类支出：人员经费支出、非医疗性支出、预算外支出：,人员经费支出：,指与工作量没有直接关系的支出，如维修费、差旅费、培训费、办公费、接待费等。非医疗性支出实行定额、定向、定人管理，是一种很有效的授权管理模式。非医疗性支出预算直接分解到科室、部门，由科主任或分管院领导自行掌控，放权又不失控制。责任科室资产办、招标办、财务部、后勤服务部、设备科、绩效办,非医疗性支出：,预算外支出的多少在一定程度上反映了管理水平的高低，预算外支出过多说明管理存在一定的随机性，管理优秀的医院其预算外支出仅限于特殊情况。因此，应该尽量减少预算外支出。预算外支出按

8、项目管理，大额支出必须社会中介参与审核。责任科室-审计科、招采中心、财务部及相关科室,预算外支出：,根据上年实际结余、收入增长情况等相关要素确定科室结余。根据新会计制度的要求，医院总的收支结余原则上控制在5%以内。责任科室-财务部、绩效办及各临床医技科室主任。,第三类：收支结余预算,根据科室的上年工作量以及科室服务半径和辖区人口为依据确定科室工作量预算指标。原则上科室工作量增幅不低于5%。责任科室-医务部、门诊部及相关科室主任。,第四类：工作量预算,统计资料,提供20.5亿（每人每年看1.6次门诊）的门诊服务和9708万（住院率7.5%）人次的住院服务，公立医院占全国医疗服务总量不到90%。,

9、公立医院13542家,床位共324万张,人员共398万,占全国医院数62%,全国床位数88%,全国人员数88%,科主任如何分析市场,10万人口的社区： 年门诊量：10万1.6=16万； 年住院量：10万7.5%=7500人次； 分析：有了参照物，看看自己如何开拓市场？,这是我院全员预算管理的重要内容之一，也是医院转变经济增长方式，提高经济运行质量的核心指标。管理指标包括：,第五类：管理指标预算,管理指标的确定必须带有强制性， 单靠协商很难做到。,上述管理指标关系到医院的发展方向，关系到医院经济增长方式的转变，关系医院的健康持续发展，是医院管理者关注的重点。责任科室-医务部、质管办、财务部、医保

10、办、药学部、绩效办,药占比预算,平均住院日预算,耗占比预算,自负率预算,新一届中国 政府的目标,公立医院 的发展目标,打造升级版 的医院经济,升级版的 中国经济,升级版的 医院经济,转变经济增长方式是医院经济管理者的第一要务,转变经济增长方式是必然选择,转变经济 增长方式,以某医院为例，2013年的药品费和卫生材料占总支出的比例为57.24%（2012年为60.18%），药品收入和卫生材料收入占总收入的比例为58.01%（2012年为59.63%）。医院作为技术密集型行业，物化劳动收入比例如此之高，显然不合理（欧美国家的公立医院物化劳动占20-30%，活劳动占70-80% ）。所以，优化收入结

11、构，转变经济增长方式是大势所趋。,举 例,转变经济增长方式的举措,除特殊设备，一般以投资回收期作为决策依据，回收期短的优先购买。责任科室-设备科、财务部、资产办、招标办及相关科室,第六类：设备购置预算。,设备采购计划,投资决策是医院经济活动的第一要务，决策错误，相关的经济活动基本是不成功的。 传统的决策方法是经验决策、随机决策、行政决策等。 科学决策：用数据作为依据的决策 本.量.利分析,投资决策,“本.量.利分析”主要研究成本、工作量、利润之间的关系。如果固定成本用a表示，项目收费价格用p表示，工作量用x表示，单位变动成本用b表示，那么本量利之间的关系可以通过下列公式表述：利润=px-(a+

12、bx)，Px是总收入，(a+bx)是总成本。当利润为零时的工作量就是盈亏平衡点的工作量。在这个点上，总收入等于总成本，即px=(a+bx)，即：达到盈亏平衡点的工作量时，收回全部投资；小于盈亏平衡点的工作量时，没有收回全部投资；大于盈亏平衡点的工作量时，项目投资开始有盈余。所以，盲目买设备未必挣钱。,“本.量.利分析”,购买一台西门子128排螺旋CT,设备投入约1000万元人民币，每例变动成本约200元（包括房屋折旧、人员工资、球管、胶片、水电费、办公用品等），每人次收费平均300元，X为盈亏平衡点工作量，根据上述公式形成以下方程：300 x=10000000+200 x，x=100000（例

13、），即当完成100000例时才能收回设备投资，根据当时的工作量每月4000例计算，该投资需要25个月收回成本 .,举 例,工作量,成本（金额）,2000,总成本,总收入,1000,如上图，总收入线与总成本线交叉处为盈亏平衡点工作量，收入越高成本越低越快收回成本。所以，不是买了设备就挣钱。,可变成本 bx,固定成本 a,利润,盈亏平衡点 工作量,亏损区,盈利区,这种决策方式在我院已经得到广泛应用，所有设备必须经过“本.量.利分析”测算，并按投资回收期长短决定采购顺序（特殊设备除外）。自从利用“本.量.利分析”作为决策工具后，资源利用效率逐步提高，2013年我院百元专业医疗设备收入达217元。 融

14、资是一门技术，赚钱是一门艺术，懂得如何科学决策，才能懂得如何赚钱。,体 会,预算控制是“事中监督”的重要环节，是确保年度预算完成的重要举措，重点抓好三个方面：,3、预算控制,将年度预算分解到月份，按月通报有两个目的：一是提醒作用。时刻提醒预算责任人预算完成的进度；二是奖惩作用。公示本身就是一种奖惩。因此，通报是预算调控的基本手段。,按月通报预算进度,医院每季度召开一次经济形势分析会，研究、分析预算完成情况，将季度经济形势分析会作为发现问题、研究问题、解决问题的重要平台。因此，季度分析是预算调控的关键手段。,按季度分析预算完成情况,预算管理是一种制度化的管理方法，一旦确定原则上不予调整。当出现医

15、疗收费（含药品）价格大幅调整、床位或专业调整以及其他不可预见的重大影响时，经预算管理委员会研究可适当调整预算指标。因此，调整预算指标是预算调控的补充手段。（没办法的办法）,调整预算指标,4、预算考核,预算考核与奖惩大体分四类：,四、全员预算管理注意事项,明确 责任人,与奖惩 挂钩,树立全员 预算管理 的权威性,全员预算管理的执行效果关键看执行力度，如果作为一份文件存档，不会产生任何管理效益；如果作为一部医院的内部“宪法”，违法必究，一定会收到意想不到的管理效果。,内容与考 核具有可 操作性。,全员预算管理的力度与广度要与本单位实际相结合，不能好高骛远、贪大求全，要积极稳妥，把可操作性首要位置。

16、,预算是对未来的规划，要明确将来板子打在谁身上，没有责任人的奖惩是被动的，集体奖惩不痛不痒，预算执行力度会大打折扣。,管理是对责权利的科学、合理分配，没有奖惩的管理一定是无效管理，责权利都不会得到真正的落实。奖惩是最好的总结，今年的预算完成情况的奖惩是为了明年预算指标的改进和提高。,注意事项,五、体 会,1、提升医院战略管理水平。通过全员预算管理将医院中长期发展规划分解到年度计划、科室计划，使预算的执行与医院战略目标的实现成为同一过程，有利于医院战略目标的实现；将财务管理与医院经营管理融为一体，赋予管理实实在在的价值，财务管理的作用得到真正体现，医院整体管理水平得到升华。（很多院领导主动要求把

17、管理难点纳入全员预算管理平台）,2、是转变医院经济增长方式的有效载体。转变医院经济增长方式是医院管理者必须面对的大课题，我们可以根据本单位的实际情况设定转变医院经济增长方式的路径和标准，通过全员预算管理分步实施。,3、便于考核。缺乏有效考核一直是管理的短板，赏罚不明的医院一定存在管理漏洞。全员预算管理体系中，明确考核对象、考核内容、考核方法、考核期限，让怕得罪人的奖惩问题变得简单、易行。,4、实现科学授权与分权。授权与分权虽然属于领导艺术的范畴，但通过全员预算管理更加得心应手。全员预算管理将责权利有效结合在一起，按照预算任务授权，按照预算责任分权，分而不离，放而不乱。比如：分管院长公务活动经费预算定额10万元，具体使用不用再请示，但必须对分管工作的全部公