第六章 绩效管理.ppt

1、第六章 绩效管理,第六章 绩效管理,第一节 绩效管理概述 第二节 绩效管理过程 第三节 绩效考评方法,1 绩效管理概述,一、 绩效的含义 1.绩效的含义：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。 -对组织而言，绩效是工作任务在数量、质量及效率等方面完成的情况； - 对员工个人而言，绩效是上级和同事对自己工作状态的评价。 -员工工作绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。,表现出来的行为、结果，没表现出来的就不是绩效，考评的重点是现实性,与组织目标有直接关系eg.员工的心情不属于绩效,eg.学生上课时的专心程度,2.绩效的特点,1）绩效的多因性

2、员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主观和客观多种因素的影响。 P=f(S,O,M,E) P(performance)绩效 S（skill）技能 O（opportunity） 机会 M（motivation）激励 E(environment)环境,2）绩效的多维性,员工的绩效往往体现在多个方面的，需要从多种维度或方面去分析和评价。 -例如：一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、纪律、服从等方面。 -一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。,3）绩效

3、的动态性,员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件变化的情况下，绩效是会发生变化的。随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获得相对的改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。 理解绩效的特性，可以使管理者在进行绩效评价时，能够以全面、客观、权变的观点来考察员工的工作绩效，有意识地防止片面、主观、僵化。,二、绩效考评与绩效管理,1.绩效考评的定义 绩效考评是对员工的工作状态和工作结果进行考察、测定和评估的过程。 中国考评； 英美考绩； 法国鉴定； 日本勤务评定； 港台绩效评估，绩效考评,为什么要进行绩效考评,传统绩效考评的目的： 通过考评确认工作执

4、行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 通过考评及其对考评结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。 但是：在理论与实践上都存在一些问题,传统绩效考评的缺陷,1.传统考评过分依赖奖惩制度来促使员工绩效改善和能力的提高。 2.忽略对工作过程的控制和督导。 3.容易造成管理者与员工之间的对立与冲突。 4.只问结果不问过程，不利于培养年轻员工。 5.在工作标准不明确时导致员工规避责任。 6.产生对业绩优秀者的抵制情绪。 7.缺乏反馈。,现代绩效管理的目标,第一：根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效

5、性； *确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； *确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； *确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； *确认如何改善员工的能力和行为； *确认管理者和管理方法的有效性； *确认和选择更为有效的管理方式和方法.,第二：考评不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的 因为： *考评是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效； *认真组织考评不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。,2、绩效考评的目的,1）订立绩效目标的依据 2）评估过往绩效 3）帮助改善现时绩效 4）员工任用的依据 5）员工调

6、配和升降的依据 6）评估培训和发展需要 7）检验员工招聘和培训的效果 8）确定薪酬的依据 9）激励员工 10）协助决定员工职业发展规划 11）收集管理信息,3. 绩效管理,绩效管理：为达成组织的目标，通过持续开放的沟通系统，形成组织目标所预期的产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。 绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个人的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。,绩效管理模型,工作分析,企业文化,企业战略,企业人力资源政策,任用与选拔,培训与开发,奖 惩,职业规划,薪酬政策,准备阶段,实施阶段,反馈阶段,运用阶段,绩 效 考 评,绩效考评与绩效管

7、理的比较,结 论,绩效考评是绩效管理的重要组成部分。成功的绩效管理需要有效的绩效考评来支撑。 有效的绩效考评有赖于整个绩效管理活动的开展，取决于整个绩效管理过程的成功指导与控制。,第二节 绩效管理过程,绩效管理过程示意图,组织目标分解 工作单元职责,绩效计划 活动：各级就工作承诺 达成共识，主管与员工 共同 确定目标、标准 时间：新绩效期开始,结果使用 1.人事变动 2.薪酬调整 3.奖金发放 4.员工培训 5.员工发展,绩效反馈 活动：主管与员工讨论 评估结果，改进工作绩效 时间：绩效期结束,绩效实施管理 活动 ：持续的绩效沟通和 绩效信息收集 时间： 整个绩效期间,绩效考评 活动：评估员工

8、绩效 时间：绩效期结束,绩效管理循环,阶段一：计划准备阶段,1.明确绩效考评的目标 -确定绩效考评内容（项目+指标） 项目：工作业绩、工作能力、工作态度、工作行为）；p197 指标：项目的分解和细化（工作业绩的指标可从数量、质量、成本和时限四方面进行考虑） -设定绩效考评标准（要求、水平、程度等）eg.销售额50万元；产品合格率95%；在1个工作日内答复,绩效目标设计的SMART原则,Specific 具体的 Measurable 可以衡量的 Attainable 可以达成的 Relevant 目标相关的 Timed 有时间性的,绩效考评指标的设计,特点 有相关关系 有长期和短期的 有数量型和

9、质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 全方位透明的,考评指标的权重分配 权重：是指某考评指标（要素）在整个考评指标中所占的比重。 权重均以百分比表示，一般称为配分或分值。 权重(配分)的大小表明了该项评估指标的重要程度。 在企业管理活动中，不同时期、不同发展阶段会有不同的侧重点。在绩效评估中对于这种侧重点，以权重大小的方式表示出来，以便引导下属的行为。,绩效考评内容,确定绩效考评内容：绩效考评常用四大要素 （1）德：社会公德和职业道德。 中国公民基本道德规范“爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献” （2）能：胜任现职的能力。 能力包括：一般文化知识、专业知识、政策业务水平

10、、语言表达能力、文字表达能力、分析判断能力、组织管理能力、预见反映能力、适应耐久能力、计划开拓能力等。,（3）勤。反映出员工的工作态度和本岗位上的进取精神。 通过四个方面表现：组织纪律性、工作积极性、责任感、出勤率。 （4）绩。从最终经济效果和社会效果出发评价员工工作贡献的大小、能力强弱和水平高低。 业绩已成为绩效考评的重点。 业绩涉及三个方面：规定任务的完成情况（包括数量和质量）、创造性和工作效率。,2.绩效考评周期,确定绩效考评周期的因素： -职位的性质 -指标的性质 -标准的性质,3.绩效考评的种类,-绩效考评按照内容进行分类 1）综合型:对员工行为的整体评价与鉴定，往往只作粗线条的、轮

11、廓性、定性描述，不划分维度。 涉及该人的道德品质、作风、基本能力和智力等，但也可能完全与工作中的具体表现和成绩无关。,3.绩效考评的种类,-绩效考评按照内容进行分类 2）品质基础型:以考评员工的基本品质为主，着眼于“这个人怎么样? ”，主要用于评价员工的个性、特征、能力、性格、态度、创造性等。 忽视工作的最终结果的考评，较难操作，但在对管理人员的考评中常用。,3）面向行动表现的考评,-它着眼于员工在工作中的行为表现，即“干了什么”，如何去干的”，重在工作过程，而非工作结果。 -较适合于那些绩效难以量化考评或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工，比如售货员、服务员、文秘人员、管理人员、技术人员

12、等。 -这种考评的难度在于开发出所有与工作行为相关的标准。,4）面向工作结果的考评,-它着眼于“干出了什么”。其考评的重点在于产出和结果，而不关心行为和过程。 -这种考评的标准易制定，易操作。如目标管理考评法。这种考评比较适合具体生产的蓝领操作工人、推销员等。 -这种考评最大的问题是不能提供有助于员工提高绩效的明确信息，易导致“短期行为”，对员工长期发展不利。,阶段二：绩效实施管理阶段,1、绩效沟通的目的 （1）通过持续的绩效沟通实现对绩效计划的调整； （2）满足员工在执行绩效计划过程中的了解有关信息并解决问题的需求； （3）满足管理人员绩效控制的信息需求。,2、绩效沟通的内容,（1）工作的进

13、展情况？ （2）工作目标及绩效标准的执行情况？ （3）工作中的问题及解决与处理情况？ （4）工作中的经验及借鉴与学习情况？ （5）工作环境及条件的变化与调整情况？ （6）管理人员对工作及员工的支持情况等？ -,3、绩效沟通的方式,（1）正式沟通方式： 书面报告 会议 正式会谈 （2）非正式沟通方式： 走动式管理 开放式办公 工作间隙时的沟通 非正式的会议,阶段三：绩效考评阶段,1、绩效考评主体选择 （1）直接上级 （2）同事或同级 （3）下属 （4）员工本人 （5）服务的客户 （6）企业计算机系统 （7）外界考绩专家或顾问,360绩效考评 (全方位绩效考评),360考评法的使用 （1）将被考评

14、者置于考评中间； （2）针对不可量化的定性指标考评； （3）结合排序法、选择法、排除法使用。 关键词： （1）直接接触考评者的人参与考评； （2）考评内容主要为“德”、“能”等定性指标。,360绩效评估(全方位绩效评估),同级,客户,上级,下级,自己,有关360度绩效评估的争论,支持：信息收集比较全面；信息的质量较好；来自各方面的信息可使全面质量管理得以改进；减少了存在偏见的可能；来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工的自我发展。 反对：综合各方面的信息增加了系统的复杂性；可能会引发矛盾或怨恨；有可能产生相互冲突的评价；需要经过培训才能使系统有效工作；出于种种原因员工可能会作出不正确的评估。,

15、2、绩效考评方法,见第三节绩效考评内容,3、绩效考评中的误区及管理,绩效考评中的误区 （1）晕轮效应； （2）逻辑错误； （3）近期误差； （4）首因效应； （5）对比效应； （6）溢出效应； （7）宽大化倾向。,阶段四：绩效反馈阶段,1、绩效反馈应注意的问题： （1）反馈要及时； （2）反馈内容要具体； （3）反馈问题要指出原因； （4）反馈要对事不对人； （5）反馈要注意说话技巧。,2、绩效反馈内容,（1）向被考评者反馈考评结论，并听取被考评者对考评结果的看法。 （2）与被考评者一起探讨取得好绩效及不良绩效的原因。 （3）告知奖惩情况及相关的人事决策。 （4）表明组织对被考评者的要求和期望

16、，了解被考评者的打算和计划，并提供可能的帮助和建议。,阶段五：结果运用阶段,绩效结果的实际应用情况： 使用目的 比例（%） 报酬 85.6 绩效反馈 65.1 培训 64.3 提升 45.3 人事规划 43.1 留住和解聘 30.1 人事研究 17.2,第三节 绩效考评方法,一、相对比较法,二、量表法,量表法的优缺点,-指将绩效考核的指标和标准制成量表，依此对员工的绩效进行考核,三、描述法关键事件法,关键事件法： 考评主体通过观察、记录员工完成工作任务时特别有效和特别无效的行为，依此对员工进行评价考评的方法。,描述法的优缺点：,一位领班对他部下的工作“协作性”的记录,有效行为：虽然今天没有轮到

17、杰克加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利地与客户签订合同 无效行为：总经理今天来视察，杰克为了表现自己，不与同事协商，擅自加快工作进度，造成工作无法衔接,描述法举例,绩效管理的组织,-绩效管理是各级管理者的主要职责; 1)人力资源管理部门在绩效管理中的职责; (1)设计、实验、改进和完善绩效考评制度，并向有关直线部门建议推广。 (2)在本部门认真执行既定绩效考评制度以做表率。 (3)组织宣传既定绩效考评制度的意义、目的、内容、方法与要求。 (4)督促、检查、帮助各部门执行绩效考评制度，培训绩效评估人员。 (5)收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。 (6)根据绩效考评的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。,2)其他部门的管理者在绩效评估中的职责: (1)负责组织实施本部门进行的评估工作; (2)审核本部门员工的考评结果,并为最终考评结果负责; (3)协调解决本部门员工在评估中出现的各种问题,有责任解释评估方案; (4)向人力资源部反馈本部门员工对考评及其内容的看法及意见; (5)根据评估结果和现有的人力资源政策,做出职权范围内的人事决策. 3)企业高层领导