资金部工作计划

1、.资金管理工作总结暨下年工作计划 第一部分 20年工作总结 20年，受全球金融危机影响，国家宏观调控从前两个季度的防过热，防通胀，到三季度的保增长，控通胀，再到四季度的保增长，扩内需，调结构；货币政策由从紧转为适度宽松，财政政策从稳健转为积极。在全球经济失衡酿成的这场危机面前,经济转型、政策调整已经成为中国走出困局的唯一机会和选择，同时给施工企业带来了千载难逢的机遇。在过去的一年中，局资金部密切关注国家宏观政策的调整，坚持以科学发展观统揽全局，合理安排筹资结构与总量，着力推广中国中铁资金管理系统，深化内部融资管理，确保生产、经营需要，全局资金管理工作成效显著： 实现了资金集中利益共享机制的创新

2、。以子（分）公司为单位，以日均集中在局的资金量为基数，全额分配局资金部的账面效益。这个机制在股份公司的二级工程局还是首创，得到了股份公司及国资委的高度肯定，并在国资委20年第40期企业专刊上作为工作经验在其所属企业进行交流与介绍。 资金管理系统的推广工作在股份公司中处于领先地位。我局作为股份公司第一批试点单位自2007年10月18日正式试运行中国中铁资金管理系统（以下简称系统），一年多来，系统推广工作在全局稳步推进，系统运行架构覆盖全局，各项基础工作逐步完善，资金集中管理的理念在全局上下深入人心。 资金集中规模和资金集中度大幅提高。系统推广成效彰显：资金集中规模大幅提高，20年末吸收局成员单位

3、存款32亿元,较2007年末15亿元，净增17亿元，增长了113%；全局资金集中度大幅提高，20年末达到76%，较2007年末49.2%，提高了26.8%。 本部货币资金存量有效压缩，外部筹资规模得到有效降低。货币资金存款规模大幅度压缩:20年末局资金部货币资金存款余额7.23亿元, 较年初11.18亿元，压缩3.95亿元，压缩了35 %;全局外部筹资规模大幅度降低，20年末8.5亿元，年初17.42亿元，减少了8.92亿元, 降低了51%。是股份公司外部借款较少的单位之一。 内部融资管理进一步加强。有效压缩了内部周转性融资规模，进一步完善了专项融资的管理制度，细化了局对各类专项融资的管理。截

4、止20年末，全年累计收回各类融资共计18.44亿元，有效规避了局资金运行风险。 外汇管理工作逐步规范并取得初步成效。20年局全面清理了所属单位的外币账户，实行集中管理和统一结、用汇制度，规范了外币存款账户的管理，从而有利于降低汇率风险和法律风险。20年共办理外币结汇1.9138亿美元，由于结汇及时，仅安哥拉项目结汇就为企业减少汇兑损失4788万元，提升了局海外项目收益水平。 金融资源储备充足，筹资方式有所拓宽。20年与我局签订合作协议的银行由11家增至14家，共取得银行综合授信212.24亿元，首次突破200亿元大关，较2007年171.94亿元增加40.3亿元,增长了23.4；银行综合授信结

5、构 和品种更趋合理，为我局生产经营规模的快速扩张储备了充足的金融资源。20年,局筹集资金不再局限于从商业银行取得流动资金借款的传统形式,而是通过票据筹资、银行账户透支融资等多种方式筹资，同时还在积极推进企业中期票据及淮南山南新城收储土地抵押担保贷款等其他筹资方式。 优质、高效办理银行信用业务。20年共为局成员单位办理各种银行函证614份，总金额达102.89亿元；银行承兑汇票386笔，总金额4亿元;设备融资业务36笔,总金额2.03亿元。 全局资金运作净收益显著提高。20年通过科学合理运作资金，集中资金所带来的经济效益显著提高。全年局资金部实现账面净收益12,314万元（不包括上半年给局属单位

6、已分配的资金收益641万元和存量资金理财收益478万元），较上年5,152万元,增加7,162万元,增长了139%。 20年通过全局上下财务人员的共同努力，园满地完成了局年初确定的各项资金管理目标，着重抓了以下几个方面的工作： 一、全力推进中国中铁资金管理系统，提高资金管理水平 20年资金集中管理工作作为全局财务管理两大重点之一，以中国中铁资金管理系统为技术保证，以子（分）公司共享资金集中收益为激励手段，在股份公司关心、局各级领导大力支持及局全体财务人员的共同努力下，全局资金集中管理工作取得了可喜的成绩。 1建立了完善的制度,为资金集中管理工作有序推进奠定了基础。资金集中管理工作是一项复杂的系

7、统工程，涉及股份公司、各银行总行及开户行、开户单位等方方面面，必须有完善的规章制度作保证。为了确保全局资金集中管理工作推进，局先后出台了中铁四局集团银行账户管理办法、中铁四局集团资金管理系统电子钥匙管理办法、中铁四局集团集中资金收益分配办法等一系列规章制度，下发了局关于做好试点和推广使用资金管理系统软件工作的通知，明确了局资金集中管理工作推进中各阶段工作计划。局绝大多数单位行动积极，严格按照文件精神，认真做好电子钥匙授权、银行账户清理、内部账户开立、外部银行账户授权等各项工作。20年局资金部共办理新增内部结算账户634个，受理配发电子钥匙2003把，对中、农、工、建、交、民生六大银行的511个

8、银行账户进行了授权，成功开通了系统内的银行账户460个,办理了1495个系统操作人员的业务授权和变更，录入了1019个内外部账户管理资料，规范了资金管理系统推广的操作流程,为顺利推广该系统奠定了基础。 2广泛开展资金管理系统的宣传及培训工作,为系统的顺利推广提供了技术保证。为营造资金集中管理的良好氛围，在铁道建设报和局电视台进行了宣传、报道，广泛宣传资金集中管理的重要性和意义，通过宣传提高了全局上下对资金集中管理重要性的认识。局还专门成立了培训小组，先后在合肥举办了6期培训班，同时在局子（分）公司及直属工程指挥部现场举办了多期培训班，直接参加培训人员达860人以上，培训覆盖面达到全局财务人员的

9、半数以上。通过培训，使参加学习的财务人员掌握了系统运行的操作方法，为系统的顺利推广提供了技术保障，同时还起到了宣传和发动作用。在软件使用过程中遇到问题时， 及时与股份公司资本运营部及软件开发商联系与沟通，做到处理问题不隔日，确保了全局资金管理系统运行通畅。 3. 建立资金集中的利益共享机制，有力地促进了全局资金的集中。为提高局成员单位资金集中管理的积极性和主动性，5月局下发了中铁四局集团集中资金收益分配办法，以子（分）公司为单位，按日均集中在局的资金量为基数，将局资金部集中资金实现的净收益，全额分配给资金集中的单位，有力地促进了全局资金的进一步集中。为表彰先进，进一步推动全局资金集中管理工作，

10、10月份在合肥举办了专门的资金集中工作总结会及推进会，对二公司、六公司、八公司、物资公司、电气化公司、建筑公司、钢结构公司、安哥拉项目部、武广标经理部、甬台温经理部、海南东环经理部、张集经理部、宜万经理部等单位在资金集中管理工作中取得的突出成绩，进行了表彰。六公司、武广标经理部、海南东环经理部等单位在会上还专门介绍了他们的经验与做法。 4股份公司的大力支持与全局上下的共同努力是我局资金集中管理工作取得可喜成绩的关键。资金集中是股份公司08年三大集中工作之一，也是我局08年财务管理工作两大重点之一。作为股份公司资金集中管理系统的第一个试点单位，我局的系统推广工作得到了股份公司资本运营部领导的高度

11、重视,在业务办理过程中对我局给予了大力支持和帮助。20年已为我局办理电子钥匙2003把，全局财务人员基本人手一把电子钥匙，已经完成外部银行账户授权511个。局主要领导和总会计师极为重视全局资金集中管理工作，逢会必讲，带头宣传资金集中管理的重要性。绝大多数子（分）公司和各工程指挥部领导都能积极落实局要求，对资金集中管理的重要性和必要性认识到位，并结合本单位的实际篇二：财务部年度工作计划 财务部工作计划 财务部作为公司的核心部门之一，肩负着对成本计划控制，各部门的费用支出，在领导的监督下财务部工作人员应合理的调节各项费用支出，使财务工作在规范化，制度化的良好环境中更好的发挥作用，从而谋取利润最大化

12、。 加强规范管理，做好日常核算工作 1.作为非盈利部门，合理控制成本，有效发挥企业内部监督职能是财务部门工作的重中之重，为此，财务部要根据领导的旨意，加强了各项数据统计的真实性，给公司今后的发展提供了可靠的依据。 进一步加强会计核算工作，完善财务制度建设 2.制度属于企业的硬性管理,任何企业都有严格的规章制度财务部必须制定了各岗位工作职责分工,明确了各岗位工作职责和权限。（备有附件，已交人事部） 3.在应收账款上财务部起到了一个有效地监督作用，在实际工作中做到每周出具应收账款报表，加大应收账款的管理，提高资金的运行质量。 做好财务档案管理 4.各项收支做到账账相符，账实相符，做到了出有凭，入有

13、据，在实际工作中报销金额与票据相符，做好重要空白凭证订购，保管，等管理工作，起到财务部门的一个监督作用。 5.严格遵守财务会计制度和税收法则，认真履行职责，顺利完成并通过各种年审工作。 . 二财务部工作计划。 1.为全面响应公司五年发展规划，做好搞好固定资产预算治理工作，进一步做好费用预算指导与预算治理，认真做好预算的分析.分解和落实工作.让预算真正发挥应有的作用。 2.加强各项费用的控制，采取集中控制与分散控制的原则，集中控制是在分管领导的领导下，指导财务部门统一控制，统一核算，分散控制是有各个部门根据本部门职责分工，对应付的成本费用进行控制，采取行政负责，部门监督的原则，控制好业务招待费用

14、的使用。 3.搞好固定资产，流动资产（库存资产）的管理，（每月应对库存产品进行盘点，账卡物必须做到统一标识，）凡是资产都应该为企业带来效益，提高资产利润率。 4.对于各项费用的开支（汽油费，运输费，差旅费等）实行预算管理，总额控制，分层量化，责权明晰。 5.遵照领导旨意，2011年各项财务数据采集完成，已上报总经理。 6.固定资产盘点在进行中，存货盘点将在月底进行，31日结束。 作为财务部的责任人深入研究税收政策，合理避税增收益，加强与税务部门各项工作的联系和协调，通过合理避税为公司增加收益发扬团队精神，公司利益不是个人行为，一个人能力毕竟有限，提到整体素质，充分发挥财务管理在企业管理中的核心

15、作用，为企业发展壮大做出更新的贡献！ 财务部篇三：资金计划部部门职责和岗位设置 资金计划部部门职责和岗位设置 一、 资金计划部工作职能 1.负责制定集团公司预算管理制度，并监督执行； 2.负责制定集团公司月度、季度及年度资金计划； 3.负责集团公司资金的运作及管理，包括资金的计划、筹集、调度、平衡及资金运作的分析与建议，坚持勤俭节约、效益优先的原则； 4.负责集团公司的运作与管理，包括资金支付、对外借款、对外担保、筹资风险、资金预警分析与管理等，坚持保证重点、统筹兼顾的原则； 5.负责集团公司的资金效益管理，包括筹资成本的控制与管理、资金内部核算与考核、资金保值与增值等，坚持完整、及时、准确性

16、的原则； 6.负责对各分子公司资金管理工作的指导和监督； 7.负责金融经济信息的收集、归类及分析工作； 8.负责集团公司经营收入的辅助管理，负责或协助项目销售合作银行的选择和合作协议的签订，对销售资金的回笼予以督促； 9.负责集团公司资金基础管理工作，包括各公司资料、项目 资料、财务资料、银行账户的管理及集团贷款合同、资金分析报告、企业信用等级评定等工作； 10.利用多种融资渠道和方式，为公司的健康、持续发展筹 集资金，提供必要支持和保障 ； 11.为公司成员企业的资金计划工作提供必要的咨询、帮助 和业务指导； 12.负责公司与计划资金有关的其他工作，完成其它工作或 任务。 二、 岗位设置 三

17、、 岗位职责 （一） 资金计划部部长职责 1.负责资金计划部全面工作的管理，包括公司资金管理战略、计划和方案的研究、制订、组织和实施，组织公司预算的编制、审核、汇总、上报、下达、报告等工作； 2.负责资金管理工作中与集团公司各职能部门及各项目经理或负责人的协调和沟通；代表公司与各合作单位、合作银行建 立和保持良好的外联关系； 3.负责金融经济信息的收集、归类、分析、建议和报告； 4.负责根据集团公司的发展战略，及时制定公司年度、季度、月度资金计划，及时拟定资金筹措方案，在公司范围内负责筹划、组织、实施、完成具体的筹、融资任务； 5.负责集团公司范围内融资渠道的开拓和融资方式的创新； 6.负责集

18、团公司及各项目公司间的资金调度、平衡及集团公司各开户银行间的资金调度和平衡； 7.负责集团范围内资金计划、运作的综合分析及资金预警分析和建议； 8.负责集团所辖资金保值、增值业务的方式、渠道、合作单位的选择和具体操作和操作过程中的资金风险管理； 9.负责集团公司范围内资金管理制度的制定、推行和修订，保障集团公司范围内资金管理工作的规范、安全、有序和高效； 10.负责从资金安全和效益的角度，参与集团公司项目投资 中资金风险的评估、分析和建议，提出改进管理的措施和调整预算的建议； 11.负责对本部门资金基础管理、执行工作的组织、指导和 监督； 12.对集团公司预算执行部门的预算调整报告等进行审核分

19、 析做出相应的调整方案，并提交审议，向集团公司决策层提供所需的相关信息、资料、建议、方案，批准后执行； 13.负责组织完成集团公司领导交办的各项临时工作等。 （二） 资金基础管理部员 1.负责集团公司调度资金的授权和跟踪； 2.负责集团公司贷款所需资料的及时收集和整理，包括各公司营业执照、税务登记证、组织机构代码证、章程、验资报告、年度财务审计报告、月度财务报表、各项许可证、公司资信材料、公司股权变更材料及其他材料； 3.协助资金计划部部长做好金融经济信息的收集、归类和整理； 4.负责保管集团公司各项贷款备份资料及贷款、融资合同，及时整理归档； 5.负责与公司财务人员及银行项目经理等的协调沟通

20、，及时收集、整理、补充所需材料； 6.负责了解贷款融资进度，向领导汇报进程中所面临的问题和困难，共同寻找解决办法； 7.完成上级领导交办的其他工作。 （三） 资金计划执行部员 1.负责每日收集和汇总当日资金余额情况表，并报送部门领导审阅； 2.负责编制贷款明细表，并报送上级领导审阅； 3.负责办理公司企业信用等级评定资料的整理、报送及相关工作； 4.同有关合作银行及其他金融机构保持良好的工作联系，配合银行对公司贷款及其他融资方案的调查，负责提供银行及其他金融机构所需的各项资料等； 5.负责集团公司各开户银行之间及集团各公司之间的资金调度、平衡的具体办理、执行和报审； 6.负责每月收集、汇总集团

21、公司各职能部门及各项目公司的月度用款计划和资金计划与执行分析，并报资金计划部部长审阅； 7.完成上级领导交办的其他工作。篇四：如何做好资金计划工作 如何做好资金计划工作，满足项目管理需要 摘要】财务管理主要是管理资金，资金计划是预算的具体执行形式和动态调整的结果，其制定和执行过程就是预算的实际完成过程。资金计划关键环节为资金计划的汇总平衡、审批下达和执行。资金计划管理是财务管理协调的工具和控制标准，各部门(系)必须协调一致，才能最大限度地实现财务管理目标。能否做好资金计划工作，关系到项目部的正常运转与否。 【关键词】资金计划 财务管理 指标管理 一、资金计划在项目财务管理中的地位 项目财务管理

22、主要是管理资金，对于货币资金本身的管理，主要是收入、支出、盘点、对账和内部控制等方面的日常管理。连接各项财务管理活动的纽带是资金计划，资金计划是预算的具体执行形式和动态调整的结果，其制定和执行过程就是预算的实际完成过程。资金计划关键环节为资金计划的汇总平衡、审批下达和执行。资金计划管理是财务管理协调的工具和控制标准，各部门(系)必须协调一致，才能最大限度地实现财务管理目标。如果实际情况与财务计划偏离太远，必将影响项目正常的运行。 二、项目资金计划管理中常见的问题 根据笔者的切身经历，项目资金计划管理中常见的问题如下： （一）没有资金计划，或形同虚设。 很多项目部连基本的资金计划管理也没有，即使

23、有也未能遵照执行，只是形同虚设。部分项目部虽然制定了财务预算管理，但由于种种原因，财务预算管理应有的严肃性和刚性尊严无法维护，员工对财务预算管理缺乏正确的认识，感到财务预算管理不过如此而已。 （二）计划执行不力，人为干扰多。 资金计划执行力较差，这是资金计划管理的一个普遍现象。一方面是因为资金计划是面向未来的计划，在实际执行时会遇到突发因素，这样讲虽然有一定的道理，但是必须客观地分析这种突发因素的真实性。要考察非突发因素影响下的财务预算管理是否得到了执行，如果得到了执行，那么突发因素对财务预算管理的影响是非常有限的，也符合财务预算管理的灵活性特征。而实际上财务预算管理执行不力的真正原因绝不是突

24、发因素；另一方面是因为执行者(领导、系部、各职能部门)的主观原因，其中尤其是项目部主要领导对财务预算管理的灵活性干预，这种来自人为的干扰，造成了资金计划难以执行。 （三）收入来源不稳定，预测准确性差。 很多项目收入来源的不稳定因素造成资金收入预算准确性差，如项目收入预算是在本年11月底编制次年的，而此时次年的施工计划还未确定，在执行期内也可能增加变更设计等，从而导致资金计划的准确性和可执行性差。 （四）支出计划性较差，协调难度大。 一些项目在开支上存在很 大随意性，使得支出计划很难实际执行。 （五）账户管理不规范。 一些项目账户管理不规范，甚至存在账外账、小金库的现象，这部分收入 支出都没有纳

25、入资金计划，也给资金计划管理带来一定冲击。 三、针对资金计划管理出现的问题，可采取以下对策： （一）严格执行公司资金计划管理规定 项目部资金支付应严格按照公司规定，未在计划内的项目或未批准的支付金额，项目部当月不能支付；在资金计划之内的款项支付先通过即时通走流程，资金支出计划经公司审批同意后，项目部方能将对应资金由a户转到b户。确实有特殊情况的先电话请示公司领导，待领导批准后再办理。 资金支付较多时可以把同一天的多笔资金支付排在同一个流程上，这样做不仅减少了财务人员的工作量，公司领导审批时也减少了不少时间。 （二）强化预算管理 预算管理在施工项目的各项管理中具有特殊的计划、控制、监督等作用。主

26、要是资金短缺是施工项目面临 的一项长期性的问题，如何把有限的资金使用到最需要的重点上，是财务管理中的核心问题。预则立，不预则废、多算多胜，少算少胜，不算不胜，都是指预算的作用。财务管理要求必须开展分析和预测，并进而实施财务预算管理。由于财务预算的主要依据是施工项目每年度收入和工作计划，然后财务部门根据费用水平，科学合理地将事与钱相匹配。因此，财务预算报告通过后，就形成了共同遵照执行的文件，对保证施工项目各项决策的实施起着控制与监督的作用。 （三）每月编制资金计划表，满足施工生产需要 每月月末，项目部成本部、物设部应根据施工组织计划、物资采购计划、 工资计划、现场经费使用计划和上交款比例等计算并

27、编制下月资金使用计划表，项目部财务部编制现场经费使用计划表并将成本部、物设部的资金计划汇总之后报报公司财会部审核后报公司领导审批。 因资金计划不可能是某个部门就能编出来的，它需要物设部、工程部、成本部、财务部各个部门相互协作，因此财务部平时应注意加强与其他各部门之间的协调、沟通，以使资金计划能够反映实际的情况。 （四）资金计划指标管理 资金计划指标管理是指对资金计划和执行的数据建立指标并进行追踪分析。下面对一些资金计划指标进行分析。 收入变化率(实际收入-计划收入)收入计划额。收入变化率反映收入计划的实现程度，如果收入计划实现程度很低，将对支出计划带来很大难度。一般认为，收入变化率在正负20以内为正常。收入计划实现程度过高，资金特别充裕，也会给既