建设工程项目管理概论

1、第2章建设工程项目管理概论项目：项目是由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程。指在一定的约束条件（时间、成本和资源）下，该过程要达到符合规定要求的 目标。共同特征包括： 项目的特定性； 具有明确的目标和一定的约束条件; 具有特定的生命期； 项目作为管理对象的整体性； 项目的不可逆性；项目管理和工程项目管理 项目管理：是为使项目取得成功所进行的计划、组织、协调和控制等专业化活动;工程项目管理：是项目管理的一大类，其管理对 象是工程项目。包括：建设项目管理 工程设计项目管理工程施工项目管理 工程咨询（监理）项目管理2.1建设工程项目管理的类型和建设各方项目管 理的目标和任务2.2工

2、程项目组织方式2.3工程项目管理组织机构设置2.4建设工程项目目标控制的动态控制原理2.5建设工程项目管理的发展趋势2. 6风险管理的基本概念2.1建设工程项目管理的类型和建设各方项目 管理的目标和任务一、建设工程项目管理的类型仁项目管理的核心任务核心任务是项目的目标控制。因此按项目管理学的基本理论，没有 明确目标的建设工程不是项目管理的对象。2、建设工程项目管理的内涵自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费 用目标、进度目标和质量目标得以实现。3、建设工程项目管理的类型业主方设计方 施工方 供货方建设项目承包方二、业主（建设）方项目管理的目标和任务建设工程项目的全寿命周期包

3、括项目的决策阶段、实施阶段和使用 阶段。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的 准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。管理任务： 安全管理（项目管理最重要任务） 投资控制进度控制质量控制合同管理信息管理 组织和协调三、设计方项目管理的目标和任务目标：设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、项目的投 资目标管理的阶段设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备 阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。管理的任务 与设计有关的安全管理 设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制 设计进度控制设计质量控制设计合同管理设计信息管理与设计工作有关

4、的组织和协调四、施工方项目管理的目标和任务目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标阶段：施工方项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段 、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。任务：施工安全管理施工进度控制施工合同管理施工成本控制施工质量控制施工信息管理与施工有关的组织和协调五、供货方项目管理的目标和任务目标：供货方的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标阶段：主要在施工阶段进行，但也涉及涉及准备阶段、设计阶段、动用前准 备阶段和保修期。任务：供货的安全管理供货的进度控制供货合同管理供货方的成本控制供货的质量控制供货信息管理与供货有关的组织和协调六、工程项目总承包方项目管

5、理的目标和任务目标项目的总投资目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标、项目的 质量目标阶段建设工程项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程， 即设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。任务： 安全管理投资控制和总承包方的成本控制 进度控制质量控制合同管理信息管理与建设项目总承包方有关的组织和协调2.2工程项目发包组织方式1. 传统的项目管理（DBB）方式设计-招标-建造（Design BidBuild）方式，最为通用，世界银 行、亚洲银行、FIDIC合同条件的国际工程项目都采用。特点：业主委托建筑师/工程师进行前期的各项工作（投资机会研 究、可行性研究），项目评估

6、立项后再进行设计，在设计阶段的后期进 行施工招标。总包：只选择一个总承包商。特点：施工合同单一,业主协调管理最小；建设周期长；设计与施工互相脱节，设计变更多；对设计深度要求高;分项直接承包：按子项工程或专业工程，分期分批,分别直接发包给承包商。特点：施工合同多，业主协调管理工作量大；利用竞争机 制，降低合同价；可缩短工期；设计变更多。在我国广泛采用。合同关系 工作关系施工总包示意图合同关系 工作关系2. 设计-施工总包(DBM)方式即设计一建造模式(DesignBuildMethod)，总承包商既承担设计； 也承担施工任务，科研设计单位或设计施工联合体承担。特点： 设计和施工紧密结合，加快工程

7、进度和节省费用。 是当前发展趋势，美国前400位承包商1/3利税值来自设计施工合同。 我国少数工程采用。合同关系 工作关系设计-施工总承包示意图3. CM模式CM （Construction Management,建设管理）模式，又称阶段发包 方式。项目从开始阶段就选择具有施工经验的CM单位参与近来，为 设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。改变了设计完成后才进行招标的传统模式，可以分阶段发包， 由业主、CM单位、设计单位组成联合小组，共同负责组织和管理工 程的规划、设计和施工。CM单位负责工程的监督、协调及管理工作, 在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并 预

8、测和监控成本和进度的变化。CM模式分类代理型CM（咨询型CM CM/Agency）和承包型CM（CM/Non-Agency）。优点：在设计和施工时间未变化的情况下，缩短了工期。适用工程： 设计变更可能较大的工程 时间因素最为重要的工程 因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。业主业主分1 包芈 单 位分包商2协作关系合同关系承包型CM模式示意图合同关系 协作关系监督与被监督关系咨询型CM模式示意图审查批准7计设步初业主要求O-批详细设计准招标文件交付投产工施选定总包0初步设计oQ详细设计9nr9招标O-y)III缩短工期HI IIIIICM模式与施工总承包的工期比较图4. 更替型管理模

9、式（NC模式）Novation Contract模式（NC模式），是最近国际建筑业中得到应用的一种新型 承发包模式。在此模式中：业主首先委托一家设计单位，完成设计深度的3 0%8 0%,此时的设计 应能清楚而完整表述业主对项目的想法和要求。在此设计基础上进行招标，选定承包商，业主与其签订承包合同；中标承包商须委托原设计单位完成剩余设计，并承担全部设计、施工责任。在实施的不同阶段，通过设计合同发包人角色的转换，使得承发包模式的形式从开始的传统承发包模式转变成为后来的设计一施工承发包模式模式。优点：既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保证设计的连续性；在施工详图设计阶段吸收承包方的施工经验，有利

10、于提高施工进度、 提高施工质量；可减少施工中设计的变更；由承包商承担实施期的风险管理，减少业主的风险；后一阶段由承包商承担了全部设计建造责任，合同管理较易操作。缺点：业主方必须在前期有周到的考虑，因为设计合同移交后，变更更加 困难；签订新合同时，仔细研究新旧设计合同更替过程中的责任和风险的 重新分配，减少以后的纠纷；5项目管理模式(PMC$ Project Management Contractor)是近年来国际流行的建设管理模式。由项目管理公司受业主委托,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。类型: 项目管理承包型（PMC）：项目管理公司与项目业主签订项目管理承包合同

11、，代表业主管理项目，而将项目所有的设计、施工任务发包岀去, 承包商与项目管理公司签定承包合同。也可承担一些外界及公用设施的 设计/采购/施工任务。承担超支的风险，利润回报也高。项目管理咨询型（PM）：在工程项目决策阶段，为业主编制可行型 研究报告，进行可行性分析和项目策划；在实施阶段，提供招标代理、 设计管理、采购管理、施工管理、试运行（竣工验收）等服务，代表业 主进行质量、安全、进度、费用管理。相对固定的服务费。PMC与CM比较：与CM有很多相似之处；但根本不同在于：CM单位在设计阶段提前介入，给设计单位提供 合理化建议，但其工作重点在施工阶段的管理；而项目管理中的项目 管理公司，工作任务可

12、能涉及整个项目建设过程，从项目规划、立项 决策、设计、施工到项目竣工。6.体化项目管理模式一体化是业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一 体化。项目的不断扩大和建设内容的日益复杂，近年国际商出现了一 体化项目管理的模式。业主和项目管理公司在组织结构、项目程序上, 以及项目设计、采购、施工等各个环节上都实行一体化运作，以实现 业主和项目管理公司的资源优化配置。由业主和项目管理公司共同派岀人员组成一体化项目联合管理组, 负责整个项目的管理工作。管理组成员只有职责之分，而不究其来自 何方。我国石油行业探索这种管理模式。7工程项目总包(EPC)方式即设计一采购一建造(Engineering

13、ProcurementConstruction) 模式工程项目总包，也称一揽子承包，或叫“交钥匙” (Turn-Key) 承包。业主对拟建项目的要求何条件，只概略提出一般意向，由承 包商对工程项目进行可行性研究，并对工程项目的计划、设计、采 购、施工何竣工等全部活动进行总承包。8.伙伴(Partnering)模式80年代首先出现在美国，在日、美、澳运作成功。它一般要求业主及参建方在相互信任、资源共享的基础上达成一种 短期或长期的协议，通过建立工作小组互相合作，通过内部讨论会及时 沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决工程实施过程种出现的问题， 共同分担工程风险和有关费用，保证各方利益的实现。优点

14、：效率高，官僚作风少，成本确定、施工速度快、质量好。特点：合作各方的自愿性；高层管理的参与；信息的开放性 适用：业主长期有投资活动的建设工程；不宜采用分开招标 或邀请招标的建设工程；复杂的不确定因素较多的建设工程；国 际金融组织贷款的建设工程。9. BOT模式BOT (Build OperateTransfer),通常称为建设一经营-移交 模式。BOT实质上是基础设施投资、建设和经营的一种方式，以政府 和私人机构之间达成协议为前提，由政府向私人机构颁布特许，允许 其在一定时期内筹集资金建设某一基础设施并管理和经营该设施及其 相应的产品与服务。以上所述是狭义的BOT概念。BOT经历了发展，为了适

15、应不同的条 件，衍生岀许多变种，例如BOOT (Build OwnOperate Transfer) , BOO (Build OwnOperate) , BLT (Build Lease- Transfer) 和TOT (Transfer Operate Transfer) 等等。广义的 BOT概念包括这些衍生品种在内。人们通常所说的BOT应该是广义的 BOT概念。“建设一经营一转让” 一词不能概括BOT模式的发展。2.3工程项目管理组织机构组织形式常见项目组织形式仁工作队式项目组织形式特征:项目经理在企业内部聘用职能人员组成管理机构（工作队） 组织成员与原所在部门脱离领 导关系，原领导不能

16、干预； 项目管理组织与项目同寿命。适用范冃 工期要求紧迫 要求多工种多部门密切配合的项目。优点： 有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用； 集中办公，减少了扯皮和等待时间，效率高，解决问题快； 与企业职能部门关系简化，易于协调关系，减少行政干预，项目 经理易于开展工作。 不打乱企业的原建制；缺点： 人员来自不同部门，初期配合不力； 各类人员在同一时期所担负的管理工作差别很大，容易忙闲不均, 导致人员浪费，稀缺专业人才难以在企业内调剂使用； 成员离开原单位，容易影响其积极性，产生临时观念和不满情绪。 职能部门的优势无法发挥。同一部门人员分散，交流困难，难以 进行有效的培养和指导。2、部门控制式

17、项目组织形式特征： 不打乱企业现行的建制。 把项目委托给企业某一专业部门或委托某一施工队，在本单位组 织人员实施项目组织。 项目终止后恢复原职。适用范围 小型的、专业性强、不需要涉及众多部门的施工项目优点： 人才作用发挥较充分; 组织运转启动的时间短； 职责明确，职能专一，关系简单; 项目经理无需专门训练就能进入状态。缺点： 不能适应大型项目管理需要； 不利于对计划体系下的组织体制进行调整; 不利于精简机构。3. 矩阵式项目组织形式为适应一个组织内同时有几个项目需要完成，而每个项目又需要又不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊的要求而产生的。/i1V职能部门 职能部门 职能部门 职能部门1f

18、i项目甲n 】1 V11a坝口乙，fjS U rH-aTf坝曰內1 、9r*特征： 多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状，每个结合部接受两个指令 源； 既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势； 职能部门永久性，项目组织临时性。 每个成员或部门，接受双重领导，部门的控制力大于项目控制力。 项目经理对调配到本项目经理部的成员有权控制和使用； 项目经理的工作有多个职能部门支持，没有人员包袱。 同时承担多个需要进行工程项目管理的企业; 大型的复杂的施工项目。优点： 兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，解决了传统模式 种企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为 一体，求得

19、了项目例行性管理和项目一次性管理的统一； 能以尽可能少的人力，实现多个项目； 有利于人才的全面培养；缺点： 由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，影响了他们在 项目上积极性的发挥，项目的组织作用大为减弱； 项目上的工作人员，既要接受项目上的指挥，又要受到原职能 部门的领导，当项目和职能发生矛盾时，当事人就难以适从。 管理人员若管理多个项目，往往难以确定管理项目的先后顺序, 有时难免会顾此失彼。4. 事业部式项目组织形式事业部对企业来说是职能部门，对企业外有相对独立的经营权，可 以是一个独立单位。特征： 可按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。 在事业部下边设置项目经营部。综合工程处地

20、区工程处114V41项项项项目甘目甲乙丙T工程部 适应于大型经营性企业的工程承包，特别适用于远离公司本部的 工程承包。 适宜于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力 量时采用。优点： 有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，开拓企业的 业务领域； 有利于适应环境变化以加强项目管理。缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，会造成企业结构松散。5. 直线职能型项目组织形式结构形式呈直线状且设有职能部门或职能人员的组织。特征 一般设有三个管理层次：项目经理、专业职能管理部门、专业工队； 施工项目典型的现场组织形式。能很好地适应完成施工项目现场施工任 务的组织要求。适

21、用范冃大规模综合性的施工项目任务;优点： 既指挥统一，命令一致，又能发挥专业人员的作用; 管理组织系统比较完整，隶属关系分明； 重大方案的设计有专人负责； 能在一定程度上发挥专长，提高管理效率。缺点： 管理人员多，管理费用大。 信息传递缓慢； 不容易进行适应环境变化的调整二.项目经理部组织形式的确定 大型项目宜按矩阵式项目管理组织设置项目经理部 远离企业管理层的大中型项目宜按直线职能式、工作队式或 事业部式项目管理组织设置项目经理部； 中型项目宜按直线职能式设置； 小型项目宜选用部门控制式组织结构； 项目经理部的人员配置应满足施工项目管理的需要。2.4建设工程项目目标控制的动态控制原理仁项目目

22、标控制的动态控制原理项目目标动态控制的工作程序： 项目目标控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于 目标控制的计划值； 在项目实施过程中项目目标的动态控制：收集项目目标的实际值, 如实际投资、进度等；定期进行项目目标的计划值与实际值的比较；根 据项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施。 如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再进行第步。2、应用动态控制原理控制进度的方法 项目进度目标的分解； 进度的计划值和实际值的比较； 进度纠偏的措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。3、应用动态控制原理控制投资的方法 项目投资目标的分解 投资的计划值和实际值的比较，在施工过程中包括：工程合同价与工程概算的比较工程合同价与工程预算的比较工程款支付与工程概算的比较工程款支付与工程预算的比较工程款支付与工程合同价的比较工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较 投资控制的纠偏措施：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。2.5建设工程项目管理的发展趋势项目管理作为一门科学不断发展，其发展过程： 第一代是传统的项目管理(Project management)； 第二代是过程管理(Program management)； 第三代