人力资源获取过程的甄选

1、人力资源获取过程的甄选,Human Resource Management,本章重点：,能岗匹配原则在招聘中的应用 人员甄选的过程和步骤 甄选测试的方法及可靠性分析 面试的种类及应规避的错误 结构性面试题的制作和随机性面试题的提问技巧,第一节 招聘的理论准备-能岗匹配原则,一、能岗匹配原则 二、能岗匹配原则在招聘中的应用,一、能岗匹配原则,原因： 能级区别 专长区别 不同系列、层次的岗位对能力有不同要求,人的能力,岗位要求的能力,匹配,人得其职 职得其人,一、能岗匹配原则,人适其事、事宜其人的原则 保持个体素质与岗位要求的同构性 保持个体需要与工作报酬的同构性 做到人尽其才、物尽其用,人岗匹配

2、包括： 工作要求与员工素质匹配 工作报酬与员工贡献匹配 员工与员工之间匹配 岗位与岗位之间匹配,二、能岗匹配原则在招聘中的应用,(一)根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析,适用 中级 管理者 高级 管理者,内容 岗位所需的素质、专业、能力 岗位所需的性格、偏好 第一把手的性格、专业、经历等 第一把手共事者的经验分析 企业经营班子成员分析 企业以往的业绩分析 岗位在企业中的组织地位,(二)列出拟招聘岗位匹配清单,实例分析,第二节 人力资源获取的甄选测试,一、甄选步骤 二、甄选测试常用方法 三、甄选测试的可靠性分析,一、甄选步骤,初步筛选,初步面试,决策和录用,心理和能力测试,诊断性面试,背景资料的

3、收集核对,匹配度分析,体检,根据材料剔除明显不合格者,根据主管经验剔除明显不合格者,分析能岗匹配度，剔除不匹配者,剔除材料不实和品德不良者,根据测试结果剔除明显不合格者,根据面试剔除综合素质不合格者,剔除身体不符合要求者,二、甄选测试常用方法,(一)、心理测试法 (二)、评价中心法 (三)、观察判断法 (四)、纸笔测评法,(一) 心理测试法,1、智力测验 一般认知能力 智商(IQ) 2、个性测验 性格特征 16个性因素问卷 3、心理健康测验 情绪稳定性 情绪稳定性测验 4、职业能力测验 职业活动效率 一般职业能力测验 专门职业能力测验 5、职业兴趣测验 职业兴趣爱好 职业兴趣量表 6、创造力测

4、验 创造力 创造性思维测验 ,(二) 评价中心法,1、定义 2、特点 3、具体方法,模拟管理系统或工作场景 多种评价技术和手段 观察分析行为和心理,测量管理能力和潜能,客观公正,针对性强,信息量大,效度高,可信度高,(二) 评价中心法,具体方法,(三) 观察判断法,1、定义 2、方法与量表,观察行为反应 借助量表,判断内在素质能力,1、事件记录与关键事件法 2、检核性描述量表 3、观察测评量表 4、人物推定表 5、背景考察,事件处理的真实记录 记录者对事件的客观分析,对成功、失败事件的 观察分析,检核项目“是”“否”,行为项目结果表述,推定标准推定结果,履历表个人档案,具体方法,(三) 观察判

5、断法,(四) 纸笔测评法,1、测试内容 知识、分析推理能力、文字表达能力 2、优点 知识技能信度、效度高 3、缺点 不能全面考察态度、品德、口头表达能力,三、甄选测试的可靠性分析,(一)、测评工具的比较 (二)、甄选工具的信度与效度,(一) 测评工具的比较,(二)、甄选工具的信度与效度信度,1、测试的信度,被测者 的因素,影响信度 的因素,主测者 的因素,其他干 扰因素,实践测 试情景 因素,测试内 容方面 因素,可靠性,(二)、甄选工具的信度与效度效度,2、测试的效度,有效性或正确性,影响 效度的因素,测试组成 方面因素,被测者 反应 方面 因素,测试 实施 方面 因素,第三节 诊断性面试,

6、一、面试的特点 二、面试的种类 三、面试考官 四、面试前的资料准备 五、定型问题的制作 六、随机型问题的制作,一、面试的特点,语言行为 非语言行为,以观察和谈话为主,工作内容 经历、背景 回答情况,情感交流 能力的较量,面试的双向沟通性,面试内容的随机性,二、面试的种类,三、面试考官,(一)面试主考官 (二)考官小组的组成及培训 (三)面试考官必须规避的错误,(一) 面试主考官,1、人力资源管理理论实践知识,2、较深的人生阅历,3、广博的知识修养和文化底蕴,4、去伪存真、去虚存实的洞察力,5、爱才惜才之心,6、驾驭宏观的能力,7、公正正直、品德高尚,(二) 考官小组的组成及培训,组成 5-7人

7、 人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表 培训 考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误,(三) 面试考官必须规避的错误,1、“眼缘”产生的错误,4、“近期效应”或“重要事件效应”,3、“前紧后松”或“前紧后松”,2、“心缘”产生的错误,四 面试前的资料准备,(一)、面试对象登记表的内容 基本背景、教育背景、培训、经验、突出成就、特殊知识、技术专长、性格、兴趣、爱好 (二)、面试前的几轮测试成绩和演讲稿 笔试、人机对话、模拟考试、外语、演讲稿 (三)、设计面试评价量表和面试问话提纲 评价量表：计分幅度、评价标准 问话提纲：通用问话提纲

8、、重点问话提纲,五 定型问题的制作,一定的情景或背景资料 没有统一答案 答案能表现面试者某方面能力或特征 面试者无须事先准备 有继续提问的线索,案例分析,六 随机型问题的制作,主要适合情况 高层管理者 较为了解应聘者 难以决断,注意 考题有针对性 连环式提问 从平常生活问题入手 不能涉及他人隐私,案例分析,七、面试的发展趋势,面试形式丰富多样 结构化面试为主流 提问弹性化 内容不断扩展 考官专业化 面试理论和方法不断发展,八、面试的基本程序 （一）面试的准备阶段 制定面试指南 面试团队组建面试准备面试提问分工与顺序面试提问技巧面试评分办法 准备面试问题 确定岗位才能的构成和比重提出面试问题 评

9、估方式确定 确定面试问题的评估方法和标准确定面试评分表 培训面试考官（考官的要求）,（二）面试的实施阶段 关系确立阶段：封闭型问题 导入阶段：开放性问题 核心阶段：行为性问题 确认阶段 结束阶段,（三）面试的总结阶段 1、综合面试结果 综合评价并确定面试结果 2、面试结果的反馈 3、面试结果的存档 （四）面试的评价阶段,九、面试中常见问题,面试目的不明确 面试标准不具体（要求制定胜任能力特征） 面试缺乏系统性 面试问题设计不合理 面试考官的偏见：第一效应、对比效应、晕轮效应、录用压力,人员招聘时应注意的9个问题,简历并不能代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地

10、了解组织：避免应聘者对单位估计过高 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者：频频更换单位的应聘者 关注特殊人员：职业经历坎坷或能力超强的应聘者 慎重做决定 面试考官要注意自身的形象：不应过于随便，更不能谈论一些有损组织形象的内容,结构化面试的组织与实施,一、结构化面试问题的类型 1、背景性问题 2、知识性问题 3、思维性问题 4、经验性问题 5、情景性问题 6、压力性问题 7、行为性问题, 提问问题的形式,形 式,开放式问题,封闭式问题,特 点,举 例,这种问题没有固定形式以五个W（Why.Where.Who.When.Which），一个H(How)等措辞开展 对方不能简单回答“

11、No”or“Yes”，答案必须清晰 开放式问题艰难提出，大多数人会回避它们，这些问题会被视为刺探，引诱，或具有威胁性。,让人有五成机会以“yes”或“No”来回答 这些问题的开场白“您是否？”“您曾否？” 封闭式问题很难鼓励对方自由发言，甚至会认为求职者没有什么好说的,“能谈谈你对某公司的印象吗？” “你对网络经济的认识？”,“您是否在机关中工作？”,二、行为描述面试的内涵,是结构化的，针对具体的工作经历而提出有针对性的、开放式的、没有固定答案的问题，来充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的素质有直接、必然联系的具体事件、业绩与行为，以预测他是否适合本岗位的面试方法。 （面试问题都是基于关键

12、胜任特征的行为性问题）,行为描述面试的实质,用过去的行为预测未来的行为 识别关键性的工作要求 探测行为样本,行为面试的前提假设,A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两码事即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外在表现的看法和观念。（事实是一回事，关于事实的观念是另一回事）,了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。,了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。,行为面试法关键点,让应聘人员讲述过去实际发生的事件 而非假定的事情或抽象的思想观点 事件必须与

13、胜任力有很好的相关性 可据此判断其胜任力程度 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及他当时(而非现在)的看法或行为 事件必须包括STAR Situation 情形 Task 任务 Action 动机/思想/行为 Result 结果,基于选拔性素质模型的结构化面试步骤,构建选择性素质模型 设计结构化面试提纲 制定评分标准及等级评分表 培训结构化面试官，提高结构化面试的信度和效度 结构化面试及评分 决策,能力,组建测评小组 测验样本 总结素质特征 列出选拔性素质表 每个素质进行分级,例,结构化面试题库,责任感与归属意识 请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。 您的下属

14、未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁的责任，为什么？ 描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。 当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？,结构化面试题库,管理能力：领导与指挥 工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？ 在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？ 假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有一场重要比赛，您如何去协调和处理？ 您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？,返回,无领导小组讨论的组织与实施 第一单元 无领导小组讨论的操作流程,一、评价中心的含义,是从

15、多角度对个体行为标准化评估的各种方法的总称 评价中心的主要作用： 用于选拔员工，挑选具有岗位胜任能力或潜力的员工 用于培训诊断，分析员工优劣势，为培训提供参考依据 用于员工技能发展，改善提高其能力,二、无领导小组讨论的概念,“无领导小组讨论法”（ Leaderless Group Discussion，简称LGD ）是评价中心技术的主要组成部分。其采用情景模拟的方式对考生进行集体的面试。它通过给一组考生(一般是69人)一个与工作相关的问题，让考生们进行一定时间(一般是30分钟-1小时左右)的讨论 根据每人在讨论中的表现及所起的作用，观察者沿既定维度予以评分，这些维度通常是：领导能力、人际沟通技

16、巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信、创新能力、心理压力等。,三、无领导小组讨论法的类型,根据讨论主题有无情境性分为： 无情境性讨论 情境性讨论 根据是否给应聘者分配角色分为： 不定角色讨论 指定角色讨论,四、无领导小组讨论的优缺点,优点 具有生动的人际互动效应 能在被评价者之间产生互动 讨论过程真实，易于客观评价 被评价者难以掩饰自己的特点 测评效率高,缺点 1.题目质量影响测评的质量 2.对评价者和测评标准的要求叫高 3.应聘者表现易受同组其他成员影响 4.被评价者的行为仍然有伪装的可能性,一、前期准备,编制讨论题目 设计评分表 编制计时表 对考官的培训 选定场地 确定讨论小组,能力,从

17、岗位分析中提取特定的评价指标 评价指标不能太多、太复杂，控制在10个以内,二、具体实施阶段,宣读指导语 讨论阶段 评分者的观察要点包括：,能力,发言内容 发言的形式和特点 发言的影响,三、评价与总结,参与程度 影响力 决策程序 任务完成情况 团队氛围和成员共鸣感,能力,讨论会的作用 通过交换意见， 做出更全面的评价 产生分歧时可以进 行充分讨论,第二单元 无领导小组讨论的题目设计,技能,无领导小组讨论的原理 冰山模型与洋葱模型,二、无领导小组讨论题目的类型,意见求同型题目,从下面所列的因素中选出一个你认为是最重要的因素和一个最不重要的因素。先给你5分钟时间考虑，将你的答案写在答题板上，然后将答

18、题板亮出来。然后有45分钟的时间展开讨论。最后必须得出一个一致性的结论，并派一个代表发言，并阐述理由。如果到了规定的时间，还不能得到一个统一的意见，在你们的每个人的成绩上都要减去一定的分数。,做一个成功的领导者可能取决于各种各样的因素。 善于鼓舞他人 能充分发挥下属的优势 处事公正 坚持原则又不失灵活性 办事能力强 幽默 独立，有主见 有亲和力 有威严感 善于沟通 善于化解人际冲突 有明确的目标,资源争夺型题目,即题目情境提供给被评价者的是一些有限的资源，这些资源可以是钱、空间、物品、人、机会等，每个小组成员都是代表他们各自的利益或他们各自从属的群体的利益，他们每个人都设法使自己获得更多的资源

19、，小组成员之间的目标是相互冲突的，但评价者又往往要求他们最终实现资源的圆满分配，甚至指出如果资源无法得到分配，每个评价者都会被扣分。这样小组成员之间既存在着利益的冲突，又存在一致的目标。,你们是某集团公司下属的6个分公司的人事经理，你们同时也是集团公司的报酬委员会的代表，现在集团公司决定将一笔特殊的奖金授予6个分公司中3名工作表现出色的员工。你们6个分公司各自推荐了一名候选人，你代表的是其中的一个分公司。这笔奖金的数量有5万元人民币。虽然你希望所有的候选人都能得到这笔特殊的奖金，因为他们的表现都非常优秀，但公司的利益并不允许你这样做，这笔奖金只能授予一等奖1人，奖金为3万元，二等奖2人，奖金各1万元。 你会得到关于你所代表的分公司分的候选人的事迹与薪酬状况以及其他一些情况的材料，并且你已经和分公司经理交流过意见，同意这个候选人应该获得这笔奖金的。在委员会的讨论中，你的任务是代表你的候选人去争取更多的奖金，同时帮助报酬委员会做出最合理的奖金分配的决定。 委员会中其他人也同样代表他们所在分公司，会努力为他们代表的分公司的候选人