XX项目评估表

1、XX项目风险评估表项目名称：报告人：日期（年/月 /日）:第一部分风险评估问卷第二部分常见的高风险问题/应对行动一注意：不同的风险承受度应制定不同的应对计划Characteristics风险特征Low Risk 低Medium Risk中High Risk 高ORGANIZATION 组织A.范围A1项目范围是：明确且了解的大部分确认但可能改 变不明确且/或可能改变A2.公司/商务需求：了解且符合瞭解但极为复杂 合但未明确定义，或符非常复杂或非常模糊A3.系统可用性包括可使用的通路及其停工 期需连续使用A4.预估总需求人力小时数：H氐于1,000小时1,000 至 5,000小时远大于5,00

2、0小时A5.现有资料的质量：好且易于使用明确但难以使用 明确但易于使用，或不差或难以使用A6.项目的执行：不需客制化需要客制化需要高度客制化A7.项目的执行：稳定的产品或市场宣 传模式新产品或新的市场宣传 模式B.时程B1.项目主要里程碑和完成日 期：弹性-可由用户和项 目组员商议后决定确定-已定且脱期后可 能会影响商机刚性-已由具体的营运 委员会决定,或规定的要 求超过项目团队的掌控能 力B2.预估项目周期：低于3个月3到12个月远大于12个月C.预算C1.预算是由有经验的人，使用 已证实有效的成本预估程序 来生成：是-由有经验的人操 作有效的预算程序有一些经验或程序否-人员无经验且无 程序

3、C2.项目资金符合或大于成本预 算和稳定性.预算大于需求且/或预 期稳定.预算等于成本且预期 相对稳定.预算低于需求且/或稳 定性高度不确定.D.项目关联性Characteristics风险特征Low Risk 低Medium Risk 中High Risk 高D1.本项目依赖相关项目的关系 可以形容为：轻微依赖，即使没有相 关项目的产岀仍可完成有些依赖，没有相关项 目的产岀可能造成延期高度依赖，无相关项目 的产出无法继续进行E.人力资源E1.项目经理的经验和培训是 ：最近在类似项目管理 上取得了成功最近在非类似项目管 理上取得了成功或经过培 训但无经验无近期经验或未经项 目管理培训E2.依需

4、要管理工具和技术的使 用来描绘项目组员.熟练使用工具和技术对使用工具和技术经 过正式的培训，但少或无 实际经验无正式培训或无实际 使用经验E3.项目组员是：同处一地分处多处F.发起人/高层领导的支持F1.项目发起人是：明确的，对项目认可且 充满热情的明确的，但缺乏热情 的既不明确也缺乏热情G.其他生意或组织上的影响G1.是否需要能够提供项目所需 相关知识技能的项目参与 人：项目中不需要或项目组 成员已经具有丰富的相关 知识在某些方面经验不足没有或当下没有找到 合适的人选G2是否需要改变组织流程和政策：完全不需要或很少偶尔到经常性的改变实质性的改变G3.描述项目结果对业务流程或 组织变革的影响：

5、没有或只是很微小的 变迁中度变迁重大变革或目前还不清 楚G4.将受到此改变影响的部门：一个或两个三个或四个五个以上G5.项目的接收部门和利益相关 部门对于该项目将带来的变 化的接受度，你会怎么评 分？高接受度（充满热情和 期待）一般接受度低接受度（消极且很 难融入）Characteristics风险特征Low Risk 低Medium Risk 中High Risk 高GENERAL -Technical and Performanee Risks整体 -技术和绩效风险H.技术H1.将会用到的技术是：成熟的（已在使用的 软件，硬件，专业术语， 数据库和工具）演进中的实验性的（新的软件， 硬件，

6、语言，数据库，工 具或最新推岀的）H2.对技术的要求：与公司其他使用的类 似全新的，复杂的H3.技术的重点：:项目组成员都很清楚项目组成员并不清楚.绩效11.绩效目标：:明确，合理不清晰，不明确，不现 实（例如：每件事都要很 完美）项目管理一计划，问题和变革管理，质量保障J.风险评估J1.通过项目管理风险评估检查 表来进行项目风险管理的整 体评估制定了很完整的项目 计划，并且能够运用组织 中的项目管理方法来实现合理的，基本完成的 项目计划和流程，但是仍 然有一些问题没有明确没有连续性的完整的 项目计划，即使有质量也 不高，同时/或者在项目 流程中有许多关键性的问 题没有明确外部一供应商，法律，

7、环境，条例K.供应商K1.如果需要局部的委外执行：供应商对市场很熟悉供应商刚刚进入该市 场K2.项目是否需要承包商？承包 商是否对项目做出了承诺？不需要承包商需要一些承包商（少 于50% ），而且在项目 开始之前承包商会接到明 确的任务50%以上的项目工作 将交给承包商，但是在项 目开始之前承包商并不清 楚其全部任务_.其他（根据项目实际情况来添加）L1.A.范围A1项目范围模糊不清:在计划中严格地定义项目范围难以作出合理的预测评估可能会花时间和成本在项目范围之外难以收集准确的需求信息难以明确项目定义和工作计划明确项目范围的各要素，例如哪些部门 会受到影响，需要哪些项目交付品，需 要哪类信息清

8、晰明确哪些是项目范围之外的 （本项目 不包含：）难以制定范围变更程序无法明确项目交付品从一开始就将业务需求定义在较高的层 次，然后以此由下至上的来定义项目范 围让项目发起人对冲突的项目范围作出决在对项目任务，成本或周期进行评估时 记录下所有的范围假设运用图表来标识项目范围和替代方法预先制定严格的范围变更程序确保正式性地通过项目定义和业务需求 并且获得相应的资源配备将范围说明分发给所有的项目利益相关 人以获得确认在项目范围没有清晰明确之前不要开始 项目A2项目的业务需求很模糊或复杂：.难以正确地记录相关需求难以使用工具来记录相关需求难以明确项目期望是什么有可能项目最终交付品无法达到业务的要求可能

9、是缺乏客户关注和信息的信号运用合作应用程序设计（JAD ）来收集 所有项目利益相关人的需求使用原型一重复式开发的技术来帮助发 掘使用者对新系统的需求与项目发起人，高层管理者沟通以获得 全面的指导为客户提供培训，让其明白如何思考和表达其业务需求确保将最终明确的业务需求记录在案， 并执行相应的变更管理程序A3需要连续地使用系统:检修或事故问题可能会导致产量的降低或收益的减少分配更多的时间来分析，设计，测试系 统并实施全面质量保障行动可能需要创造部分冗余，因此增加系统的复杂度将更多的时间和精力放在技术架构上可能需要更新，更先进的技术将更多的时间和精力放在数据库设计上需要更多的程序和流程来维护系统环境

10、使用行业最优的技术和流程为项目组提供相应的培训，使其了解连续地使用系统意味着什么准确地指岀究竟需要连续地使用系统的 哪个部分寻求内部或外部的专家来验收整体的技 术设计和架构制定坚实可靠的灾难复原计划与软件和硬件供应商建立和发展良好的 伙伴关系A4高预期工作量:使用项目管理工具来控制资源的使用高工作量意味着项目很复杂，需要投入大量的人力更难以有效地与团队沟通让项目组成员使用周报表来监控他们所 分配的工作任务的进展程度当需要快速决策时瓶颈就会出现任命小组长来管理下属小组更可能岀现人员问题通过组织团队建设活动来建立团队凝聚 力可能会有更高的人员流动率需要培训更多的人召开计划进度会议，让人们知晓项目进

11、 展状况使用内部系统流程进行范围，问题，质 量和风险管理将项目分解成更小的，周期更短的小项 目为了让项目组成员意识到其他相关的人 员和小组活动，减少每个人每天可用的 项目工作时间确保所有旧数据都毫无差错地转换到了 新的系统中A5目前数据质量太低难以进行转换：.需要做更多的工作来把旧的数据转换到新的系统中过滤后的数据仍然可能在新系统中造成问题数据转换问题能够导致严重的项目延期在进行最终的转换前要严格地测试转换 程序评估由于转换数据而花费的成本和造成 的困难是有价值的。弄清楚新的系统是 否只能运转新的数据让旧的系统维持运转一段时间以获取旧 的数据在数据转换之前尽可能地对旧的数据进 行人工过滤A6需

12、要高度定制化的打包执行：考虑其他的打包工具.定制化会使项目更加复杂考虑疋制化的发展对某一部分的修改可能会导致其他部分的问题减少业务需求，这样也不用定制化了定制化会导致绩效低下从供应商处获得确定的修改成本和周定制化会让新技术的运用变得更复杂期，并将其记录进你的整体工作计划大量的定制化可能意味着之前选择了错误的打包工具管理与供应商的关系，确保所有必须的 工作都能按时完成很有可能要花更长的时间来实施打包工具确保项目发起人通过定制化方案定制化会需要更多地依赖供应商为保证正常运作和绩效，全面彻底地测 试修改后的打包工具利用供应商日志来追踪问题和项目里程 碑A7打包执行是一个全新的产品：尽早为项目组成员安

13、排打包工具的相关.会有更大的问题风险培训更多地依赖供应商来确保迅速地解决问题为项目增派一个有相关产品经验的内部 资源或咨询师安装，测试和配置使用将需要更长的周期在全面实施之前安排打包工具的试点，几乎很难预知这个打包工具是否符合所有的业务需求使项目组尽快熟悉起来与供应商就支持度和冋题解决时间达成 共识如果有其他公司也在使用同样的产品， 看看能不能将项目延期到其使用时间之 后搜寻其他使用过该产品的公司，寻求他 们的反馈和关键所得B.时程高风险要素/潜在问题风险应对行动B1项目重要里程碑和/或完成日期是固定的，但这是由于业根据必需的项目活动对排程再进行协商务承诺或法律要求而被事先固定的，不受项目组的

14、控制：和谈判对范围再进行协商和谈判，使项目活动工作必须以这个日期期限为指导能够在规定的时间内完成可能无法在期限内完成所有必需的项目活动根据实际的预测评估与客户 /项目所有者/很有可能无法达到排程的要求项目发起人重新建立新的共识赶工和时程的压力很有可能导致项目工作中无法改正执行积极的项目跟踪和监控计划的错误进行常规性的时程报告及沟通B2预测项目周期会很长：将项目分解成更小的，周期更短的小项更难管理项目排程目使项目组和客户更加容易失去焦点和重心明确项目里程碑，使其按进度发展和完 成项目很有可能会失去组织的支持和承诺要持续不断地使用正式的变动管理程序业务需求很有可能会变化轮换项目组成员的角色，保持其

15、持续较软件或硬件版本（技术和工具）很有可能会变化高的兴趣度很难在项目开始时营造紧迫感尽可能地走在预计进度前面很有可能造成项目组成员和客户的流失在项目初始阶段就营造一种紧迫感组织团队建设活动，建立团队凝聚力防 止人心涣散确保所有的重要交付品都正式通过，然 后再引入变革管理使技术设计和架构决策尽可能的灵活， 为潜在的变更做好准备C.预算C1预算不是使用已证实有效的成本预估程序或有经验的个使用成熟的工具或有经验的个人重新评人建立的：估项目预算很有可能不准确修改项目范围，使其能够纳入可用的资金设计的预算计划不便于跟踪和监控范围内对于哪些工作能在预算内完成会有不现实的期望在未优化原预算计划之前不要开始项

16、目C2项目资金到位比预算少，而且不稳定：对项目范围再进行协商和谈判，使其能项目不可能完成预期的目标够纳入可用的资金范围内项目很有可能超岀其预备资金在获得充足的预算或减少项目范围之前 不要开始项目D.项目关联性高风险要素/潜在问题风险应对行动D1项目高度依赖于另外一个独立的关联项目，如果没有收修改其中一个或所有的项目排程，使项到关联项目的最终交付品就无法展开：目交付品能够整合起来不在项目控制范围内的事情能够严重地影响项目的产对项目范围和/或排程再次进行协商和谈岀和实现目标的能力判关联项目的交付品如果延期就很有可能造成项目进度就满足项目的需求与关联项目达成共的延迟识，并将其记录在案为了最大限度地减

17、少冲突，两个项目要 紧密合作和相互监控E.人力资源E1缺乏项目管理经验：提供事前的项目管理培训可能要花更长的时间来定义项目和建立工作计划指派一个更高层管理者来辅导项目经理可能会有更多判断上的失误，导致返工或项目延期建立并执行有力的质量保障流程来确保更难以组织和管理一个复杂的项目项目正常的开展可能对全面的项目管理实践不熟悉确保重要交付品正式通过可能不知道何时应该寻求帮助通过有力的团队领导和团队成员带来更 多相关经验E2不熟悉或并不准备使用项目管理流程：.项目团队可能无法知晓如何提岀问题，范围变更和风险当内部流程越来越复杂和难以管理时，项目有可能不 受控制将缺乏良好的沟通完成的项目交付品可能样式不

18、统一无法及时地提出问题，由于无法考量对项目的影响， 范围变更也可能无法实行，风险可能被忽略，最终无 法实现最优的质量向项目经理和项目团队提供完整的项目 管理流程和程序培训为项目分派一位有经验的项目管理教练 或导师将整体项目分解成更小的项目，从而能 够进行较不严谨的项目管理在项目开始之前明确并认同一套项目管 理程序，包括问题管理，变更管理，风 险管理，和质量管理建立一个强有力的沟通计划，以确保每 个成员都知道项目的进展并提供反馈申请并获得随时对问题，风险，范围变 更和质量管理的投入很有可能无法预期项目潜在的问题和困难高风险要素/潜在问题风险应对行动E3分处多地的项目团队：试着将团队聚集到一个地方

19、，或至少在更难以有效地沟通项目启动的阶段缺乏充分的团队互动和凝聚力建立一个积极的沟通计划确保有效地团 队沟通很难与整个团队建立私人的关系召开例会，让整个团队能够进行面对面有些成员可能会感到被孤立，而非团队的一员的沟通技术问题可能导致生产力下降安排团队建设活动，让整个项目组碰面准备后备的沟通工具和方式，以防主要 的技术岀现问题与远距离的团队成员保持经常性的电话 联系建立一个中央数据库，方便所有的团队 成员来查阅存储项目文件F.发起人/高层领导支持F1.没有明确的或正式授权的项目发起人：建立一个强有力的指导委员会来帮助指项目也许无法获得其所需的资源导整个项目项目也许无法获得所必需的长期的承诺为解决

20、部门间的冲突建立一套流程政治斗争可能会使项目延期尝试更换成另一个发起人问题和变更申请可能无法及时地得到解决请求发起人向另一个能够从项目利益岀 发的人授权不要开始项目G.业务或组织的影响G1提供项目知识的项目参与人或是无法加入项目或是仍未为了获得所需的项目知识，就资源承诺明确：进行再次协商和谈判缺乏所需的项目知识将会为准确的完成项目带来负面为获得所需的项目知识，就项目进展进的影响行再次协商或谈判项目接收人将不会满意不要开始项目高风险要素/潜在问题风险应对行动G2业务流程和政策需要实质性的改变：记录目前所有的政策和流程，确保他们政策的改变会使项目延期的正确性新的流程会使人们感到困惑，从而影响他们使

21、用此流准确地阐述新旧流程之间的差别程的能力尽可能早地就潜在的变迁进行沟通有可能开始时无法完全地整合新的流程确保客户了解流程和政策的改变如果新的流程无法完全地应对所有的突发状况，那它指定一个人来负责所有流程和政策的改将是无用的变如果没有正确的程序支持，系统功能将会瘫痪建立一个积极的沟通计划，使客户能够实质性的流程改变可能会导致破坏性行为随时了解和获得相关的信息对新的流程进行试点，以确保他们的有 效性和准确性将是否成功的实施新的政策和流程作为 项目经理绩效评估的一部分向客户公开流程的改变以获得更好的建 议，同时让他们感到自己的影响力G3组织结构需要实质性的改变：记录新的组织中存在的担忧，并寻找相组

22、织的不确定会导致组织内的畏惧感应的办法来减轻这些担忧如果项目团队的注意力都放在了组织层面，那他们将 不会集中精力于项目上尽早地经常性地就潜在的变革和相应的 业务原因进行沟通在新的组织中人们可能会担忧失去工作让所有利益相关者的代表都投入到组织 的设计和规划中如果人们不欢迎组织的变革，那他们可能不会使用新 的系统投入人力资源来解决潜在的人员问题不确定性可能会延迟决策组织变革可能会造成以政治为目的的决策G4大量的部门将会受到影响：建立一个正式的决议批准流程协同合作会更加复杂建立一个代表整个利益相关团体的指导通过或批准某项决议会更加麻烦和费时委员会更难以达成共识让项目发起人参与到项目中，并随时准 备干

23、涉不同的部门计划和需求将涉及更多的人和团队让每个组织的代表参与需求提出，质量更难以了解不同部门的主要利益相关人保证和测试执行会更加困难和复杂让来自不同部门的人有机会见面和互动让项目组严格遵循整个项目目标和优先 顺序 在所有可能的情况下使用建立共识的技 巧高风险要素/潜在问题风险应对行动G5客户的对项目的认可度低 /很难互动：建立一个积极的沟通计划，让客户参与.可能会导致对商业价值的信心不足到项目中，并让其了解其中的商业利益更难以从客户处获得所需的时间和资源建立用户小组，明确其关心的问题并激 发其积极性更难以收集业务需求让用户加入到计划和需求收集过程中客户可能会破坏或阻碍项目的开展让项目发起人帮

24、助激起客户对项目的积 极性寻找机会在轻松有趣的环境中推销项目当需要客户的资源时，要积极地去得到 客户对此的承诺不要开始项目H.技术H1新的和不熟悉的项目技术（或新发布的）：尽早提供对于新技术的实践性的培训学习曲线可能会导致较低的初期产岀可能存在新旧技术整合的问题对技术变化的抵制可能会导致项目的延期在测试新技术时可能会有困难可能无法正确的安装或架构技术，而导致项目的延期新的技术工具会导致更长的交付时间新的技术可能会需要大量的转换工作当专业技术都用于优化和架构技术时，系统绩效可能 会很差向需要对新技术进行安装，使用和支持 的人员进行培训当需要时要充分利用供应商的技术专家利用外部熟悉此技术的专业顾问

25、确保有足够的测试环境，这样使用新的 技术也不会影响产出确保对新技术的功能，特性和性能都进 行了彻底扎实的分析对如何使用新的技术建立一套程序和规 范开始在小范围对新技术实行试点高风险要素/潜在问题风险应对行动H2新的，复杂的技术：利用系统和技术设计档案来弄清各项技.可能很难理解需求和所需的设计术是如何组合起来的新旧技术间可能有整合问题明确整体系统技术架构，并请公司中有 经验的专业人员进行审查通过可能很难测试复杂的技术请外部的顾问审查架构建议书以获得更技术越复杂，问题风险越大多的反馈和确认在整合或系统测试完成后才能发现技术无法解决的问一开始在小范围内对新的技术进行试点题尽可能多的在架构中使用经过验

26、证的和 熟悉的技术使用同一供应商的复合产品以使整合系 统的过程更加流畅和容易使用有公开标准和架构的产品以减少整 合问题带来的风险H3项目团队对项目重点并不了解：尽早地提供实践性的培训.项目团队成员需要更长的学习曲线将关键客户带入项目团队中项目可能会在开始阶段就脱节花额外的时间来了解和记录需求无法了解业务需求是否有意义对所需的多重项目重点建立相关专家审关键的特性和功能可能会被遗漏批的流程需要从最初就依靠客户来提供有关项目重点所有的专 业知识和技术通过合作应用程序设计（JAD ）来收集 所有利益相关人的需求更频繁的与客户进行项目的预排在评估时安排更多的时间进行使用分析 和设计活动I.绩效确保所有的绩效目标都被记录在案，并 经由项目团队同意，由项目发起人审批 通过坚持任何有关绩效目标的变更