企业物流管理7企业物流外包管理.ppt

1、项目七 企业物流外包管理,项目七 企业物流外包管理, 知识目标 掌握企业物流外包的概念；清楚物流业务外包对企业的作用和存在的风险； 熟悉掌握物流服务供应商选择的基本原则及方法；理解掌握物流服务供应商评价体系建立的原则及指标。 能力目标 根据实际情况能够对潜在的物流服务供应商进行分析选择； 能够对现有的物流服务质量进行评价管理。 任务描述 培养物流外包服务商管理能力； 能够独立分析、处理物流服务的相关工作； 树立效率意识、成本意识、责任意识。,认识企业物流外包,物流服务供应商的选择,物流服务供应商的评价与管理,主要内容,项目七 企业物流外包管理,1.企业物流外包现状 1）国外企业物流外包现状 美

2、国：42%的企业外包，外包排在前三位的物流活动是：运输、仓储和信息系统。 日本：70%的企业外包，外包排在前三位的物流活动是：运输、保管与装卸业务、包装。 总之，与物流有关业务的外包今后将有逐步扩大的趋势。食品和饮料、化学和塑料、精密机械、消费资料批发企业更倾向于物流业务的外包。,一、认识企业物流外包,2）国内企业物流外包现状 目前我国第三方物流业尚处于发展初期。我国3PL企业的实际情况不容乐观，主要体现在：如物流能力不齐全、规模偏小、现代化技术程度低、人才缺乏、制度不健全等。 物流企业分类与评估指标A级2414家，5A149家，4A774家，3A1047家，2A419家，1A25家。 我国3

3、PL的发展趋势： 整合资源，强强联合，组建具有国际竞争力的物流集团 发展综合物流代理业务 3PL企业实行战略联盟,一、认识企业物流外包,2.企业物流外包概述 1）物流外包的含义 物流业务外包，即制造企业或销售等企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司(第三方物流，TPL)运作。 外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。 不同于传统的外协、外委，是通过合理的资源配置，发展供应链，打造企业的核心竞争力。,一、认识企业物流外包,2）物流外包的动因 降低物流成本 强化核心业务 改善和提高物流服务水平与质量,一、认识企业

4、物流外包,3）物流外包的优势（好处） 企业将有限的资源集中用于发展主业 企业节省费用，增加盈利 企业加速商品周转，减少库存，降低经营风险 可提升企业形象 降低管理难度，提升管理效率,一、认识企业物流外包,3.企业物流外包的风险 1）物流外包的风险（来自于五方面） （1）外部环境风险：自然环境、政治经济环境、法律环境、市场环境 （2）内部环境风险：企业内部员工的抵触、创新能力退化、缺乏合理的绩效评价 （3）过程管理风险：决策过程、物流服务商选择、客户、信任危机 （4）信息传递风险：信息不对称、信息泄露 （5）财务控制风险：资金收回困难、物流成本上升,一、认识企业物流外包,2）物流外包风险的特征

5、随机性 突变性 联动性,一、认识企业物流外包,3）物流外包风险的防范措施 （1）社会防范 政府提供信息引导、完善法律法规、制定物流标准、加强物流基础设施建设、人才培养。 （2）自我防范 成立专门的风险管理小组、建立风险预警体系、加强企业内部协调、正确选择物流服务商、建立物流外包绩效评价机制、信息共享等。,一、认识企业物流外包,4.企业物流外包的注意事项 1）物流服务供应商精益化 2）制订具体的、详细的、具有可操作性的工作范围 3）协助第三方物流服务供应商认识企业 4）建立冲突处理方案 5）不断进行调整 6）保持弹性,一、认识企业物流外包,1.物流服务供应商的识别 1）物流服务供应商的信息收集

6、通过公开信息和公开渠道得到物流服务供应方的联系方式 审查基本信息，作出筛选，寻找合格的物流商 2）物流服务供应商的信息分析 物流服务供应商的运作能力、供应的稳定性、资源的可靠性及其综合服务能力 剔除明显不合适的，得出考察名单。,二、物流服务供应商的选择,2.物流服务供应商的选择 1）基本原则（QCDS原则） （1）具有业务集中控制能力 （2）具有与企业物流业务相关的经验（招聘） （3）适应企业发展的物流技术水平 （4）主营业务与企业物流业务的兼容性 （5）建立信任关系,二、物流服务供应商的选择,2）选择方法 根据物流服务供应商的数量、对其了解程度、物流服务需求的特点和规模、物流服务的时间要求等

7、确定。 （1）直观判断法：主观性较强 （2）招标法：公开招标、指定竞标 （3）协商选择法：找几个合适的进行协商，再确定 （4）定量分析法：权重分析方法、数学规划方法、概率统计方法,二、物流服务供应商的选择,3）物流服务供应商的选择 流程,二、物流服务供应商的选择,三、物流服务供应商的评价与管理,1.物流服务供应商的评价,2）评价指标体系 （1）定性指标 信誉状况：如历史信誉、口碑等 发展潜力：经营模式、经营理念、管理水平、发展前景 企业文化：员工素质、凝聚力等 合作关系：持续时间、联系频率,三、物流服务供应商的评价与管理,2）评价指标体系 （2）定量指标（4类：时间、质量、经营效率、成本） 时

8、间指标,三、物流服务供应商的评价与管理,2）评价指标体系 （2）定量指标 质量指标,三、物流服务供应商的评价与管理,2）评价指标体系 （2）定量指标 经营效益指标 市场占有率：一定时段物流服务商提供的某服务的销售额占业内同类服务的百分比。,三、物流服务供应商的评价与管理,2）评价指标体系 （2）定量指标 成本指标：从物流技术、物流设施及物流人员素质考察 物流设备拥有量,三、物流服务供应商的评价与管理,物流服务供应商绩效考核表,2.物流服务供应商的管理制度 1）合同关系管理 合同与协议、合同管理、合同关系、法律关系、违约责任、赔偿损失条款、保密条款 2）网络化管理 3）双赢供应关系管理,三、物流

9、服务供应商的评价与管理,案例分析：海尔的企业物流与物流企业,中国著名的家电企业海尔集团从99年初年开始物流改革，将物流重组定位在增强企业的竞争优势的战略高度上来，希望通过物流重组有力地推动海尔的发展。因为零部件库的管理不太先进，库存资金占用比较大，甚至有些呆滞，所以海尔集团首先选择零部件作为首要的突破点。建立了现代化的立体库，开发了库存管理软件，使其达到最先进水平。之后，发现车间、分货方和经销商的管理水平跟不上，于是又向他们推荐先进的作业方法。立体库带动了机械化搬运和标准化包装，采用标准的托盘和塑料周转箱，都符合国际标准。因海尔生产的零部件种类繁多，所以就用标准的容器将其规范化，便于机械化搬运

10、，便于管理。这些搞好后，又发现检验是一个薄弱环节。检验时间长，造成大量库存积压。于是又把检验集中起来，尽量分散到分供方和第三方仓库去检验。这样企业中的物流就没有检验这一环节，减少了大量的库存，目前只有3天的库存量，库存资金也大大减少。,海尔从99年初开始实施物流发展计划，不到一年的时间，效果已非常明显。同时，海尔也利用第三方物流进行内部配送，企业物流把社会力量整合起来了。当然，在实施物流的过程中，海尔也遇到了一些困难，其中最主要的是人们头脑中的习惯思维问题，观念还不适应整合起来后总的效果，只从自身是否方便来考虑问题。为解决这个问题，海尔成立了物流推进本部，专业从事物流改革的推进工作，由集团见习总裁亲自负责。该事业本部下属采购、配送、运输三个事业部，专业从事海尔全集团的物流活动，使得采购、生产支持、物资配送从战略上一体化。其次是国内研究物流的专业公司还不多，大部分从事的还只是物流中某个部分，可以