胜任素质介绍-讲义

1、德业咨询 2004,1,胜任素质方法与人力资源管理,陈 为,德业咨询 2004,德业咨询 2004,2,内容,胜任素质方法概论 为什么需要胜任素质方法 胜任素质方法应用三步曲： 胜任素质模型 胜任素质评价系统系统 胜任素质应用体系,德业咨询 2004,3,胜任素质方法概论,德业咨询 2004,4,胜任素质（Competency）方法的历史简介,最早 (50年代初) 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,德业咨询 2004,5,胜任素质是国际上，特别是先进企业中

2、得到普遍认可和广泛运用的人才选拔、培养、和发展的有效方法,德业咨询 2004,6,胜任素质概论神话逝去后的产物走出误区,德业咨询 2004,7,人类的“聪明”崇拜心态,真聪明,真笨,我成功了,我失败了,德业咨询 2004,8,聪明”的科学光环,二十世纪心理科学对智商的研究和应用为“聪明”崇拜提供了“科学”依据 能够以科学的手段确定一个人的聪明程度：智商测量工具和应用 神童的发掘与发展 以智商为招聘依据 令人失望的结果 高智商不等于出色业绩 不可抗拒的现实 组织要效率，个人要业绩，怎么办？ 神话破灭，回归现实,德业咨询 2004,9,Competency：面对现实的产物,由理想向现实回归是Com

3、petency方法的本质 人们总是情不自禁的实践理想王国的规则 现实世界总是逼使人们遵守自然的法则 Competency方法代表了人们同现实的合作 这一特征决定了Competency方法能够帮助人们走出由于主观思维定式造成的误区,德业咨询 2004,10,Competency方法的根本原则,组织效率,个人业绩,家 庭 背 景,外 向 型,博 士,智 商,血 型,职 业 经 历,态 度,价 值 取 向,个 人 需 求,身 高 体 重,不设任何主观前提,完全 以客观结果为取舍标准,德业咨询 2004,11,其它类型的思维定势,不靠人有多好(标准化，制度化，法制管理） 人是没有办法改变的 可以随心所

4、欲的使用人 人为财死，鸟为食亡 你不懂我们的行业 非统计性思维（一个也不能少） 口头重实际，行动理想化（理想化教育的影响） 追星心理（没有很大的差别） 主观标准思维（和我的感觉不一样） 我知道优秀的人才需要具备哪些条件,德业咨询 2004,12,小结,Competency方法区别与其它管理流派的根本点在与对客观事实的毫无保留的尊重 它不排斥任何其它的方法和流派。但是坚持以客观结果作为唯一的取舍标准 胜任素质方法帮助人们跳出由于主观思维定式造成的在识人用人方面的误区,德业咨询 2004,13,胜任素质方法,处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程,COMPETENCY,德

5、业咨询 2004,14,发展目标 经营理念 文化价值,工作岗位,工作业绩,岗位功能,工作任务,胜任素质,工作行为,完成目标 落实理念 实现价值,胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征,什么是胜任素质,德业咨询 2004,15,胜任素质的区分性举例,对胜任素质具体内容的界定 ，与所追求的目标直接相关。 胜任素质内涵判断标准只能是最终的结果,项羽（乌江边别姬自刎）： 万夫不当之勇（匹夫之勇） 名门之后 不能容人 容不得委屈 施惠与己 妇人之仁 性情中人 本色英雄,刘邦（汉朝开国皇帝）： 文武工夫一般（君子之勇） 无赖出身 大肚容人 该缩头时缩头 施惠与人 王者

6、之残忍 实用主义者 流氓英雄,德业咨询 2004,16,胜任素质方法特征：结果导向,胜任素质方法以最终结果为唯一的判断取舍标准 直接与优秀结果挂钩的行为特征才是胜任素质 胜任素质方法坚持结果导向的指导思想 “以为正确的”事情往往并不正确 “时髦的”东西往往缺乏应用价值 只有经过结果检验，才能保证答案的正确性和有效性,胜任素质内涵,德业咨询 2004,17,胜任素质方法特征：行为导向,胜任素质是对优秀行为的明确定义和描述 胜任素质方法坚持行为导向的指导思想 事情是靠人做出来的 人必须通过行为来完成任务 有了好的行为，才会有好的结果 本性难移，行为易改,胜任素质内涵,德业咨询 2004,18,胜任

7、素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作,建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质,建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等,建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学

8、习材料等,德业咨询 2004,19,为什么需要胜任素质方法？从人力资源管理的角度分析,德业咨询 2004,20,绩效导向：推动型人力资源管理,岗位 / 人员,薪酬,选拔,培养,调用,工作结果,绩效管理体系： 结果 + 过程,绩效管理： 人力资源管理对工作结果质与量的直接保障机制。落实组织战略、实现组织目标的直接手段。 为薪酬、福利、选拔、发展、调用等其它人力资源管理工作提供主要决策依据,德业咨询 2004,21,发展目标 经营理念 文化价值,工作岗位,工作业绩,岗位功能,工作任务,工作行为,完成目标 落实理念 实现价值,过程型和结果型的工作具有相同的工作流程结构。但是，由于工作结果的表现形式的

9、差别，导致绩效管理的侧重点不同,工作流程分析,工作行为：70% 工作业绩：30,工作行为：30% 工作业绩：70,德业咨询 2004,22,绩效管理的着力点,出色的 综合能力,优异结果,高质量完成 关键任务,出色的 工作行为,取得出色的工作结果是绩效管理的基本要求。根据工作流程中不同的关键环节，有多种途径可以实现。结果导向的方法主要通过对工作结果的要求，激发出色的工作行为。而过程导向的方法则重点通过对工作行为的要求和培养，保证工作结果的质量,德业咨询 2004,23,结果导向型绩效管理的问题,目前，得到广泛采用的绩效管理方法是以实际的工作结果为主要的衡量标准。这种方法有局限性： 许多工作岗位缺

10、乏明确的，可以量化的，可以清晰界定个人贡献的日常工作结果作为业绩衡量标准。对这些岗位，结果导向的绩效管理缺乏可操作的目标，从而限制了促进、激励的作用 对于业绩标准不明确的工作岗位，结果导向的绩效管理使薪酬管理、升迁淘汰等其它人力资源管理工作缺乏客观的载体。从而难以保证客观、公平、有效的要求。 结果导向的绩效管理没有明确的，对人员综合能力的要求。对人员的培养和发展缺乏具体的、有针对性的指导作用,德业咨询 2004,24,技能 知识,价值观 自我定位 需求 人格特质,行为原因的分层模型,会做，能做 知道为什么要做,很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事,行 为,过程导向的绩效管理的直

11、接对象是工作行为。导致工作行为的原因有多个方面。有效的管理体系需要涵盖影响工作行为关键要素,德业咨询 2004,25,现实应用中，多数过程导向的绩效管理工作把重点放在冰山水线以上的因素。但是这些因素往往是工作岗位的入门要求。而且它们的区分作用的贬值速度很快 大量发现表明，真正对业绩产生区分性影响的往往是处于水线下方的因素(Differentiators)。这些因素对工作业绩有稳定持续的影响。业绩优秀的员工在这些方面有超过平均水平的表现,德业咨询 2004,26,胜任素质方法以区分性因素(Differentiators)为重点管理对象。实际应用中，它们主要是位于冰山模型水线下方的因素,德业咨询

12、2004,27,胜任素质方法应用,第一步：建立胜任素质模型,德业咨询 2004,28,胜任素质模型举例,基本素质,持续进步 求实进取 演绎思维 自信心 领导基础 团队领导 影响能力 亲和友善 成长动力 积极主动 搜集信息 归纳思维 基本要求 组织认同 职业心态 自我克制,胜任素质模型界定了在特定企业的工作岗位上做出优秀业绩所需要的工作行为和个人条件,德业咨询 2004,29,胜任素质定义的特征,核心定义：界定胜任素质的关键性特征 层级描述：反映胜任素质行为表现的差异,德业咨询 2004,30,归纳思维,归纳思维：把部分结合成为整体来认识事物的能力。 认识到事物, 情况, 现象, 或问题之间的共

13、同特征和内在联系。 在面对复杂的问题或现象时, 能够发现和掌握关键所在。 该素质还包括创造性的, 由具体到抽象, 和由部分到整体的分析问题的方法。 模式识别：面对不完全相同的现象和问题时, 可以看出相互之间的有机联系或相似之处。 能够发现整体中缺失或没有显现出来的部分 (如意识到一组数据中缺少的信息)。 认识到所面临的情况与以前经历过的情况之间的相似之处。 这一级的关键是可以认识到不同事物间的相似之处。 整体分析：借助学习到的理论知识, 对过去的事物发展趋势的总结, 和在处理其它问题时取得的经验, 对问题进行整体分析和处理。 对学到的理论和方法加以修改以适合具体情况。 能够将学到的理论知识运用

14、于处理实际问题是这一级的关键。 分门归类：能够简单明了, 通俗易懂地表达复杂的观点和情况。 将各种观点, 问题, 和搜集到的数据归类整理并得出清晰明白, 切合实际的解释。 用更加简单的方法复述事实或问题。 这一级的关键是在面对复杂的情况时, 能够将许多信息进行整理并组合成为有限的几类, 从而使情况得以简化 (如简化繁杂的工作程序)。 全面综合：在处理问题时, 能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导解决问题的方法。 这个概念不能是学来的。 必须是自己想出来的。 而且别人都没有意识到。 第五级的关键是通过自己创造的新概念, 将所面临的若干种问题, 情况, 和现象结合成为有机的整体。

15、从而采用全面综合的处理方法,德业咨询 2004,31,胜任素质识别的基本流程,理想状况,出色的 胜任素质,优异结果,高质量完成 关键任务,出色行为,一般的 胜任素质,一般性结果,一般性完成 关键任务,一般性行为,德业咨询 2004,32,胜任素质与其它组织要素的关系,经济条件 政治条件 社会条件 市场条件 文化条件,外部环境,适应调整,协调综合,输出结果,德业咨询 2004,33,建立胜任素质模型的基本流程,确定目标岗位：胜任素质通常是针对某一大类工作岗位。如高层管理，销售管理等 明确岗位与组织战略和目标之间的关系。明确岗位的主要功能和任务 明确目标岗位的业绩标准 采集优秀与一般的岗位人员在工

16、作行为方面的数据（可采用行为事件访谈，专题小组讨论，问卷调查等方法） 识别优秀与一般的岗位人员在工作行为方面的差异点，作为胜任素质模型的基础要素 结合组织发展的长远需要和其它优秀组织的成熟经验，补充模型要素 关键用户的验证通过,德业咨询 2004,34,界定Competency的基本原则,对特定组织或文化环境中的具体工作岗位上， 工作业绩出色和一般的人员的可观察的工作行 为模式进行比较分析。两者间有显著差别的行 为特征即为Competency,德业咨询 2004,35,行为分析举例,优秀组,行为二 X X X X X X X X X,行为一 X X X X X X X X X,行为三 X X

17、X X X X X X X,行为四 X X X X X X X X X,一般组,行为二 Y Y Y Y Y Y Y Y Y,行为一 Y Y Y Y Y Y Y Y Y,行为三 Y Y Y Y Y Y Y Y Y,行为四 Y Y Y Y Y Y Y Y Y,德业咨询 2004,36,识别胜任素质,通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型,未来战略 发展的要求,当前一般性 绩效人员,基点性,区分性,增强性 最优秀的人 也需要提高,当前出色 绩效人员,德业咨询 2004,37,识别胜任素质的基本工具,胜任素质模型中的各个要素是借助以下所列工具，采集大量第

18、一手数据，并提炼总结后确定 行为事件访谈：深入了解访谈对象在工作中与实际业绩有关的具体行为、想法、感受 专题小组讨论：分析总结在具体工作岗位上，区分优秀和一般性业绩的工作行为模式 问卷调查：分析特定的个人品质条件与工作业绩之间的联系 胜任素质辞典：在对大量数据分析总结的基础上，所确认的通用性胜任素质。作为数据分析的指导性工具,德业咨询 2004,38,专题小组讨论流程举例,发展战略 组织目标 文化价值,工作岗位,工作业绩,岗位功能,工作任务,胜任素质,工作行为,1,7,6,5,4,3,2,8,德业咨询 2004,39,建胜任素质模型的方法误区,专家经验式：根据经验，知识，研究发现等，列出影响工

19、作业绩个人条件和行为特征 投票式：罗列行为特征和个人条件，由熟悉了解所研究工作岗位的人员决定他们认为是重要的Competency 。 照搬式：套用其它组织的Competency模型 就事论事，不考虑组织的内外部环境的因素,德业咨询 2004,40,胜任素质方法应用,第二步：建立胜任素质测评系统,德业咨询 2004,41,胜任素质测评体系,根据胜任素质模型所确定的各项指标，测评体系可用于判断分析个人的胜任素质水平。通常包括下列方法： 360胜任素质测评（问卷、测评组织流程、数据分析处理、报告生成等） 针对性行为事件访谈（根据模型中的各项指标进行深入访谈） 通用性问卷 其它（测评中心、开放式小组讨

20、论、模拟活动等,德业咨询 2004,42,行为事件访谈法,目的：了解访谈对象在其工作岗位上的实际行为 使用场合：确定访谈对象的工作行为与做事风格是否符合一个优秀员工的要求 提问举例：怎样发生的？有谁在场？你做了、说了、想了什么？结果是什么？ 数据类型：访谈对象实际工作行为的详细描述 缺陷：访谈者需要依靠一个直观的关于优秀员工的模型来分析访谈资料,德业咨询 2004,43,行为事件访谈的结构,开场白（5分钟） 介绍自己，以及向被访谈者介绍本次访谈的目的、为什么会找他来做访谈、访谈的结构、有录音的要求、强调保密性。 这个阶段是访谈的开始阶段，访谈者需要在这时建立信心，打消被访者的顾虑，让被访者知道

21、这次访谈的不同之处。 经历回顾（15分钟） 请被访者回顾一下他中学毕业后的学习经历与工作经历。介绍一下他目前的工作岗位的职务和工作内容，以及上下级关系 本阶段可以适当的打断对方，询问一下更详细的内容，以及请他倒回去再讲的详细一些，让对立了解和熟悉访谈的形式和内容。 讲故事（1.5 至2.5小时 请对方讲4个在工作中发生的故事。两个是对结果比较满意的，两个是不太满意或者还有提高的空间。（概述、标题、结构、详细描述） 结束或对其它关心的问题做针对性提问,德业咨询 2004,44,行为事件访谈：开放式与聚焦式,开放式：用于发现、识别胜任素质。在建立胜任素质模型时使用。采用开放式提问，不限定方向。访谈

22、结束后对得到的资料进行分析 例：请描述一个你比较满意的事例 聚焦式：用于判断特定的胜任素质。在面试时使用。针对需要了解的胜任素质设计提问内容。访谈过程中或结束后对得到的资料进行分析 例：请描述一个你使别人接受你的观点的事例,德业咨询 2004,45,获得有效的材料（1,行为事件访谈法借助完整的访谈结构，采用一系列刺探式的提问，帮助访谈对象详细描述自己在特定时间、地点的行为、想法、语言、和感受。作为用于分析胜任素质水平的基本材料,德业咨询 2004,46,获得有效的材料（2,行为事件访谈的目的不是要得到访谈对象的答案，而是要创造叙述故事的条件，帮助访谈对象回忆、描述他/她在过去发生的行为、思想、

23、言语、和感受。作为进一步分析的材料 访谈者的任务不是提问题，而是用各种刺探性的提问，不断地疏通影响访谈对象做进一步描述的障碍（疏通管道,德业咨询 2004,47,获得有效的材料（3,访谈提问的一些基本做法 打断 转向 简洁 半句话 引用原话 回忆对话 回忆环境 花开两朵，各表一枝,德业咨询 2004,48,获得有效的材料（4,访谈提问的一些常见病 不打断或乱打断 诱导 帮助回答 下结论 不及时澄清 先入为主 多重问题 提问长篇大论,德业咨询 2004,49,培养必要的技能,知识准备：准确理解各个胜任素质定义和相关联的行为表现，了解访谈的目的和基本原则，了解访谈中常见的问题和解决方法 技能练习：

24、访谈技能、分析技能、在访谈中进行分析的技能。定期校正 心态建设：保持客观冷静中立，置身与外，注意聆听，紧守模型,德业咨询 2004,50,360胜任素质测评,360测评以胜任素质模型为基础，通过多个角度对受评人的具体工作行为进行分析判断，全面、客观、和有针对性的评价个人的胜任素质水平。 360测评被认为是胜任素质应用在技术上的一大突破,德业咨询 2004,51,有效性：胜任素质测评的命门,胜任素质测评系统的有效性主要表现为测评得分可以显著区分相似环境中优秀与一般化业绩的受测人员。两类人的得分应该有显著的差别,德业咨询 2004,52,德业咨询 2004,53,德业咨询 2004,54,德业咨询

25、 2004,55,德业咨询 2004,56,改进360胜任素质测评有效性的几点做法,建立严谨科学的胜任素质模型 测评题目与胜任素质定义高度吻合 恰当的计分方法,德业咨询 2004,57,通用性测评问卷,经过多方面提炼、检验，形成的一套固定的测评问题（16PF，职业兴趣，情态量表等） 问题针对特定的要素（人格倾向、需求特征、价值观念等） 若能够有效的区分目标岗位的优秀与一般业绩者之间的差别，可以作为胜任素质的组成部分,德业咨询 2004,58,个人情态量表用于测量成就、亲和、影响三种社会性个人情态强度,成就性个人情态（相关联的目标状态：充分发挥个人效率,亲和性个人情态（相关联的目标状态：被别人喜

26、欢、接受,影响性个人情态（相关联的目标状态：对别人产生直接的个人影响,德业咨询 2004,59,保险销售人员情态特征比较,德业咨询 2004,60,高科技销售人员情态特征比较,德业咨询 2004,61,胜任素质方法应用,第三步：建立胜任素质应用体系,德业咨询 2004,62,胜任素质推广应用的三要素,使大家时刻感受到胜任素质的存在 首先要在公司内部营造应用胜任素质的气氛，突显胜任素质在组织中的重要性。除了正式的宣导活动外，也要加强如：公司内部标语，宣传刊物等软性的意识灌输，使大家时刻感受到胜任素质的存在。标志着胜任素质应用的正式启动,胜任素质的应用和个人利益相结合 从短期利益上，如选拔、发展、奖励等，候选人除了业绩标准之外，还需要达到一定的胜任素质标准，不达标者需就具体的胜任素质在一定时限内有针对性地加以提高。否则不予通过。从长期利益上，让个人深刻认识到胜任素质对其长期的职业生涯发展有什么好处，主动应用和推广胜任素质。将胜任素质的应用和个人利益相结合，让所有相关人员对胜任素质产生紧迫的需求感,学习应用胜任素质所需的各种资源 在团体氛围营造和个人需求浮现之后，公司提供各种提高胜任素质的支持和资源，如：胜任素