绩效管理讲义1

1、2006年9月公司使命、远景、目标 、战略、文化、领导,融、投资平台,运营平台：1、客户研究、 研采、产、销、成本、物管 2、商业运营,支撑平台：组织、HR、IT、技术,宏观、行业环境,组织绩效,内部,竞争力组织力士气 质量 文化,谁承担研究环境的责任,谁承担设定目标的责任,谁承担融、投资的责任,谁承担运营的责任,谁承担支撑的责任,财务值市场值客户值品牌值,谁承担绩效管理的责任,外部,动态绩效管理体系,绩效管理体系的战略定位,组织管理 职位管理,能力评价,任职资格,培训开发,薪酬激励,绩效管理,战略 管理,基础环节,激励环节,基础,产生绩效的潜质依据,产生绩效的行为依

2、据,基于绩效改进的培训需求,发放薪酬的依据,能力提升课程,资格等级确定薪酬,绩效管理的典型问题,绩效管理与战略脱节，目标无分解，计划不严谨 绩效管理与HR管理其他模块脱节 绩效管理是HR部门的事，与各级直线经理无关 个人、团队、企业绩效无联动 绩效管理指标没有重点；太多；只关注财务指标 短期与长期无协调 绩效管理成为奖金分配和人事调整的手段 绩效管理等同于绩效考核 绩效管理各环节忽视员工参与 管理者不愿意得罪人,你的团队的高绩效文化到了什么程度 高绩效被你的团队及时地认可和鼓励？ 低绩效会被及时地处理? 你的上级充分、主动地参与你个人成功的努力，成为一位导师？ 你的团队非常清晰了解组织的发展方

3、向及实现目标的战略步骤？ 你的团队对你的贡献非常重视？ 你的团队业绩非常优秀,1,2,3,4,很低,一般,比较高,非常高,程度,你所在的公司/部门是高绩效团队吗,高绩效公司的经营特征,战略 明确，而且短期 长期战略兼顾,实现经营战略,高绩效的员工队伍,客户 高度忠诚,财务 稳定健康,产品 差异化的优势明显,管理 优化的运作 流程和科技运用,员工的状态是聚焦重点 具备所需技能 充满热情 全心投入 具有责任感 讲究效率 关注发展,每个员工都会聚焦最关键的事情，拥有强烈的责任感，而且关注最终结果。在这个过程中，他们将以极大的热情和投入去做到最好。如果需要，他们将学习所需要的技能和知识,高绩效公司员工

4、的特征,最佳雇主的三个特征是,不断激励员工实现出色绩效,以能够实现长期成功和持续性发展的方式运作业务,确保员工感到受到关注和重视,最佳雇主的三个特征是,茶歇15分钟,战略性绩效管理,策略和远景,阶段性回顾,财务计划资金配置,目标管理和激励,预算,1. 不可操作的远景和战略,2. 同部门个人目标脱节的战略,4. 只注重短期效应，而缺乏长远战略意识的反馈,3. 同资源配置脱节的战略,实施经营战略的四个主要障碍,实施绩效管理的意义,对企业的意义 企业战略落地的载体 构建和强化企业文化的工具 企业价值分配的基础 提升管理水平的有效手段 提高各级管理者的管理水平 暴露企业存在的问题,对员工的意义（上、下

5、级） 明确企业对自身的期望 清楚地了解如何提高实现目标所需的能力 获得绩效辅导与反馈的机会 取得合理回报和发展提高的机会,绩效衡量框架的演变,均衡记分卡,使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来的绩效作出预示,财务 我们如何对 股东负责,客户 我们的客户如何看待我们,学习和发展 我们如何不断改进,内部流程 我们必须在哪些方面做到优秀,绩效的主要驱动因素,次要影响,愿景 使命 价值观,价值链：绩效发展路径,开发新产品,构建品牌,销售,提供产品 与服务,维护关系,能力发展 为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和发展,财务 我们如何创造价值,客户 我们的客户期望得到什么产品和服务？他们

6、重视什么,内部流程 为了满足客户需求，我们必须擅长什么流程,均衡记分卡设计,维度,完成者：_批准者：_,各部门的业绩目标,个人业绩目标,呼商行的经营目标,部门内各职能的业绩目标,1,2,3,4,5,5,4,3,2,1,绩效目标的层层落实: 关联性,一旦确定目标、衡量指标与目标值，必须检验它们的匹配度： 纵向 个人目标是否与部门和整个企业的目标一致？ 横向 个人目标值加总是否能够达到部门目标值,实现匹配，建立重点 : 纵向与横向,在这里，绩效问题牵涉到管控模式,财务管控模式,操作管控模式,战略管控模式,核心功能,财务/资产/资金 规划/分公司战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关(政府关系) 人

7、才配置和培养 法律 审计 R 项目制定整体工作计划（时间一般会跨年度） 每月检查计划完成情况，并召开月度例会或编制督办月报 部门经理定期检查员工的月度计划完成情况，子公司进行月度考核,考评程序,目标,自我评分,上级评分,沟通反馈,部门述职会反馈,部门考绩分,上级评分,部门述职报告,目标,沟通反馈,360度考评,自评分,岗位能力模型,个人考核,部门考核,胜任能力评估,个人工作总结,上级评分,茶歇15分钟,绩效面谈的问题,绩效面谈的意义（它与日常的工作沟通有什么不同？必须要做绩效面谈吗？不做有什么害处呢？）（大部分管理者都认为工作中的沟通更重要，如果沟通已经比较充分，不必再进行绩效面谈了。这种认识

8、对吗？） 绩效沟通包含的内容（绩效面谈要沟通什么？什么是一定要说的？什么是不用说的） 下属对自己的职业发展非常关心，但是中层感觉难以清晰地描述他们的职业发展规划？怎么办？ 绩效沟通难在哪里？（为什么很多管理者不愿意做绩效沟通？难在哪里？如何克服这些困难？练习）下属对考核结果评C不理解，不认同，怎么办,绩效面谈帮助下属成功,3、你最希望上司表现出的行为/态度是什么,让我们回答三个问题,你害怕的很可能是你的下属也害怕，而你的期望也很有可能也是你的下属的期望,2、你希望你的上司与你面谈你的绩效情况吗？为什么,1、你对绩效面谈最害怕的是什么,数据,解释/评估,辅导,提高绩效,关于行为的事实,解释或评估

9、该行为所造成的影响,探索新的行为以提高绩效,反 馈,反馈与辅导与绩效提高的关系,成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导,为什么要给予反馈,Recognized Strengths,Hidden Strengths,Development Areas,Blind Spot Potential / Threats,需要与员工沟通的信息,四种类型的评估结果,Hidden Strengths,Recognized Strengths,Blind Spots,Development Needs,对绩效水平的）自我认知,绩效水平,高,高,低,下属对其绩效的评价没有上司高 员工没有意识到自己的绩效很好

10、,下属和上司一致认为这是做得很好的地方,下属对其绩效的评价比上司高 员工需要提高的地方,下属和/或上司认识到这是需要改进的地方,经验之谈,有效的辅导技能,好的辅导者,善于倾听 能问好问题 注意自己的口头和身体语言 能看到并肯定员工优长 引导员工向前看 善于营造一个良好的沟通气氛 时刻关注过程和进展,关键在于问题而不是答案,造成这个问题的原因是什么? 你将召集你的团队讨论这个，对吧? 你试过所有其它方法了吗? 你还需要引入谁来一起解决这个问题? 先确认信息难道不是更好吗? 客户是谁？他们需要什么? 我们的目的是什么? 你是否对对这件事控制得很好? 下一步应该做些什么,哪些是好的问题,不好的问题应

11、该怎么修改,关键在于问题而不是答案,造成这个问题的原因是什么? 你将召集你的团队讨论这个，对吧? 你将如何动员你的团队来一起解决? 你试过所有其它方法了吗? 你已经试过了什么办法? 你还需要引入谁来一起解决这个问题? 先确认信息难道不是更好吗? 你将如何利用这些信息? 客户是谁？他们需要什么? 我们的目的是什么? 你是否对对这件事控制得很好? 情况进展得怎么样? 下一步应该做些什么,不同性格员工的谈话技巧,领导型,追随型,控制型,怀疑型,喜欢责任,回避责任,喜欢冒险,避免冒险,职业发展规划的五个R,Route map,Readiness criteria,Real-time informati

12、on,Resources for development,Real shot at making it,下属,上司,经理人在下属职业发展规划中的角色,可能的路径,衡量成熟性的标准,及时的信息,发展所需的资源,实施方案,职业发展规划与绩效管理结合，极大地有助于对员工的激励,点评与总结：反馈的技巧,表现出真诚的关心或欣赏,及时/当时反馈,予以充分讨论,行动导向,多就事论事，少评判,具体化：解释为什么要改变或不变,与对方确认下一步行动计划,绩效评估中的问题,1、评C很痛苦 2、评A、B、C、D有台阶不好，结果都是B，区别不出来。建议以分数来评，如评3.8分;4.5分，以便区分。（现在都是B，区分不出

13、来） 3、给子公司评价时不敢评C，因为担心评C后子公司对集团有意见，今后工作难以开展。怎么办？ 4、考核结果出来了，应该奖惩严明。现在感觉负激励太少了,绩效评估-做一个明察善辨的管理者,常见的错误： 光环/触角效应 在某一方面或目标的突出/不好绩效，可能影响主管对员工其它方面/目标所取得的成绩的印象 过松/过严和趋中效应 打分过于松散，过于严格，或者全部居中 “跟我差不多”效应 主管将员工看成与自己差不多人 对比效应 主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较 近期效应 主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上,绩效评估的过程，是一个组织和一个管理者克服自身偏见的过程,管理绩效不

14、好的员工,管理绩效不好的员工的作用 对整个公司提出更高的要求 传达公司不希望情况的信息 激励高绩效员工的最高效低成本的办法,建议对绩效不好员工的管理原则 对于在一个绩效周期里表现不好的员工: 给予绩效反馈并跟踪绩效改善情况 对于在两个绩效周期里连续表现不好的员工: 如果绩效没有改善将要求其离职 对于在三个绩效周期里连续表现不好的员工： 离职,管理低绩效的员工和管理高绩效的员工同样重要,绩效评估会谈程序,准备绩效评估会谈应包括： 要求员工对目标和能力方面进行自评 获取员工和其他人的反馈意见 完成绩效评估表 必要时，与您的上级进行讨论，达成一致意见 安排时间，选择不易被打扰的地点与员工会面,绩效评

15、估会谈之前,是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有，哪里获得？ 我是否明确员工的目标？及其完成情况？ 员工的强项在哪？弱点？整体印象？ 是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进行沟通？ 员工可能会有什么样的问题？我是否能够回答或提供帮助？ 会议预期达成什么结果？ 帮助员工准备年度绩效评估,回顾自己的主要岗位职责 回顾自己年初制定的绩效目标 回顾在整个绩效周期内为实现目标所采取的行动 总结取得的成绩和需要进一步提高的领域 回顾主管/经理在提高自己工作效率和工作满意度方面提供的支持 提供任何能够帮助自己提高绩效、效率或增强工作满意度方面的意见或建议,上司的准备,下属的准备,Follow-up on the Review,绩效评估会谈,在进行年终绩效评估时，应 与员工在约定的时间和地点见面 尽量让员工放松 逐个讨论目标，询问员工有任何问题