集团供应链与战略采购定义

1、2020/2/6,战略采购,2007.06.20,2020/2/6,赵传书,供应链管理高级讲师,教育背景,上海同济大学,德语,国际贸易,德国汉堡大学,经济与政治,美国,LEHIGH,大学,领导才能与创业,职业背景,在世界,500,强企业专业从事十多年供应链管理，在成为供应链管理讲师前,就任马士基集团采购中心副总经理，负责亚太地区采购,联系方式,2020/2/6,教学安排,1,供应链管理与现代采购,2,集团采购,3,采购成本管理,4,供应商层次划分与类别管理,5,有效选择供应商,6,电子采购,2020/2/6,1,供应链管理与现代采购,2020/2/6,供应链的定义,基本定义,三个或更多的实体（

2、组织或个人）直接参与到上游和下游的,产品、服务、财务和,或信息从采购到消费者的流动,从基本的原料开始至成品到最终消费者结束的过程中，供应链将众多的,企业联在一起,在原材料获得和产成品配送至终端用户的物流过程中，物料、信息和资,金的交换,所有的供应商、服务提供商和客户都是供应链上的节点,区分,作为一种现象存在于商业中的供应链，及对这些供应链的管,理。前者是简单的存在（通常也被认为是分销渠道），后者,要求供应链中各组织的协同,2020/2/6,供应商,顾客,直接供应链,扩展供应链,最终供应链,最终供应商,组织,顾客,供应商,最终顾客,第三方物流提供商,金融提供者,市场研究者,供应商,供应商的,供应

3、商,顾客的,顾客,组织,组织,顾客,2020/2/6,供应链管理包括了对涉及采购、外包、转化等过程的,全部计划和管理活动和全部物流管理活动。更重要的,是，它也包括了与渠道伙伴之间的协调和协作，涉及,供应商、中间商、第三方服务供应商和客户,从本质上说，供应链管理是企业内部和企业之间的供,给和需求管理的集成,CSCMP,对供应链管理的定义,2020/2/6,供,应,商,生,产,商,分,销,商,零,售,商,终,端,用,户,信息流,商流,物资流通,资金流,example,供应链的内容,2020/2/6,供应链环境下的采购角色定位,为库存而采购,为订单而采购,采购管理,外部资源管理,一般买卖关系,战略协

4、作伙伴关系,2020/2/6,反应性采购和主动性采购的区别,反应性采购,系统独立于供应商,大量的供应商,主动性采购,采购可以增加价值,系统可以同供应商的系统集成,买方和供应商共同提出规格,大量的供应商,采购是成本中心,采购接收产品规格,采购拒绝不合格材料,采购汇报到财务或生产部门,买方对市场情况做出反应,解决问题是供应商的责任,价格是关键变量,强调目前,规格由用户或设计者指定,谈判是成功,失败型,安全,大量的存货,安全,采购,和供应商,提出规格,采购避免不合格供货,采购是主要的管理功能,采购有助于形成市场,解决问题是共同的责任,总成本和价值是关键变量,强调战略性,系统可以同供应商的系统集,分享

5、信息是非常有价值的,谈判是双赢的,或者更好,失去机会,大量的存货,浪费,2020/2/6,供应链管理在采购战略中的应用,通常采用的采购战略包括以下方面,采购量,集中,最,优价格,评估,全国,球,采购,合作关系,重整,联合程,序,改进,产品规格,改进,战略采购,减少供应商数目,跨业务单元的采购量整合,重新分配向各供应商采购的数量,集中不同采购集团的数量,与采购者建立联盟关系,內部采购价格比较,重新谈判,压低价格,将价格拆解并分析供应商的成,本模型,适度运用“退出威胁,竞争性投标,在各潜在供应商内比较总成本,根据供应商的获利能力定价格,建立长期供货合同,拓展供应商的地理范围,寻找新的供应商,善用汇

6、率波动,灵活运用二級的供应商,配件标准化,寻找替代品,运用产品价值分析,分析使用的生命周期成本,建立长期供货合同,重组业务流程,整合优化物流管,理,联合产品开发,建立长期供货合,同,共享改进后的利,益,分析核心能力,审核采用自行生产或采购的战略,性决定,调整纵向整合的程度,设立合资企业,运用战略联盟,伙伴关系,建立,开发主要供应商,在设计采购战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑,头脑风暴法是不错的选择,2020/2/6,2,集团采购,2020/2/6,销售,采购成本,其它成本,税前利润,100,50,40,10,110,55,44,11,100,49,40,11,采购在组织中

7、的地位,这一例子反映出采购成本降低,2,与销售额增长,10,对税前利润,的影响是对等的，但是增加销售额要多付出,5,倍于降低采购成,本的努力，而且采购成本占总销售额的比例越高，两者的比例,也就越明显,2020/2/6,I,T,Company 1,Company 2,Company 3,Transportation,PC Hardware,Paint,Steel,Sourcing per individual company,Vertical,A,Separation of Procurement and,related Logistics,Office,supplies,Cars,Travel

8、,Engines,集团采购部,Strategic sourcing groups,Company 1,Company 2,Company 3,Transportation,PC Hardware,Paint,Steel,Sourcing per commodity,Horisontal,B,集团采购模式,2020/2/6,集团采购的地位和作用,采购部是公司对外对供应商的唯一窗口，也是能对公,司客户产生极大作用的组织。它是连接公司客户和供,应商的纽带,对外,选择,管理供应商，控制并保证价格优势,对内：控制采购流程；保证采购质量和交货周期能够,满足公司生产和市场的需要,2020/2/6,集团采购部

9、的职责,1,供应商选择与评估：包括供应商的筛选，甑别，评估，认证，培养,审核，考察，评审，资料备案，等等,2,市场价格的专家：对市场（国际,国内）的行情及时的了解，保证公司,在采购价格上的优势。在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应,商的资源和采取适当战略降低风险和取得竞争优势,3,制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流,程，确保公司的采购活动能够满足来自生产部门，市场部门，公司内,部的各种采购要求,4,通过不懈的努力，降低采购运作的成本，提高采购效率，提高内部,外,部的客户满意度,5,通过人员培训和组织调整，控制采购的合同风险和法律风险，杜绝来,自公司内外的对采购流程的

10、侵犯，提高采购部门的纯洁性,通过以上努力，实施战略采购和中心化管理，将大大提高公司整体的,竞争优势，树立企业整体商业道德和商业规范形象,2020/2/6,3,采购成本管理,2020/2/6,总拥有成本,总成本,Total cost,of,Ownership,采购价格,Purchase,Price,获取成本,Cost of,Acquisition,运营成本,Cost of,Operation,处置成本,Cost of,Disposal,通过与供应商签定改进的合同条款在节约采购成本上会有,哪些机会,2020/2/6,原始采购价格,Transportation,Inventory costs,Run

11、ning costs,Purchase/ process costs,Waste,Logistics systems,Over specification,Warranty,Induced costs,Select suppliers,based on,complete cost,picture,Focus on Total Cost of Ownership,2020/2/6,TCO,采购模型可以使决定的产生更加透明,主机,价格,柴油,润滑油,总成本,备件,保养和,维修,主机,A,当前,100,25,700,20,845,主机,E,170,20,600,20,810,主机,C,130,20,

12、670,20,840,主机,D,160,20,620,20,820,主机,B,130,20,680,20,850,每条船在其生命周期,中的,NPV,节省成本,NPV index,35,5,25,负值,USD,年,马力,范例分析,船用主机的生命周期成本分析,N/A,船用主机,范例,2020/2/6,练习,小张所在公司的采购部每年都有一定的采购成本降低,的指标,小张负责船用法兰的采购。法兰成本的,70,是材料费,钢材），其余为加工费和其它管理费用,他,2005,年法兰的采购价格为,USD 800,吨,2006,年的,采购成本降低指标为,5,由于国际市场对钢材的集中需求,2006,年全年钢材的,价格

13、比,2005,年上涨了,USD 50,吨,小张,2006,年法兰的采购价格为,USD 790,吨,他完成了,2006,年成本降低的指标了吗,2020/2/6,练习参考答案,2005,年材料费,800 * 70% = 560 USD,吨,2006,年材料费,560 + 50 = 610 USD,吨,预计,2006,年法兰的采购价格,610/70% = 871 USD,吨,实际规避成本（节省）：,871,790,800 = 10,2020/2/6,2005,年材料费,800 * 70% = 560 USD,吨,2006,年材料费,560 + 50 = 610 USD,吨,预计,2006,年法兰的采

14、购价格,800 + 50 = 850 USD,吨,实际规避成本（节省）：,850,790,800 = 7.5,2020/2/6,影响定价决策的三个因素,价,格,消费者认同的价值,市场因素,产品成本,2020/2/6,对价格的分析,价格,Price,物料成本,Suppliers,Material,Cost,劳动力成本,Suppliers,Labour,Cost,管理成本,Suppliers,Overhead,Allocation,利润,Suppliers,profit,价格,成本,利润,被动,利润,价格,成本（被动,成本,价格,利润（积极,2020/2/6,Best-of,Benchmarkin

15、g,A,目标,B,C,2020/2/6,拖车,范例,Brake system,pneumatic,systems,Hoses,Valves,Drums,Axle load,Steel frame,Structure,Margin,Landing gear,Bolts,Paint,Suspension,Axles,Size,Bearings,Hubs,Wheels,2020/2/6,Example input and output from RFQ,Detailed cost breakdowns provide transparency,Breakdown of sub-component c

16、osts within each component,Axles,Suspension,Brake,System,Structure,Supplier,A,Supplier,B,獥?景尭,solution,Supplier,C,Supplier,D,2020/2/6,全美,Fortune200,的成本降低方法,Value Analysis,价值分析,V,A,Value Engineering,价值工程,VE,Negotiation,谈判,Target Costing,目标成本法,Early Supplier Involvement,早期供应商参与,ESI,Leveraging Purchase

17、s,杠杆采购,Consortium Purchasing,联合采购,Design for Purchase,为便利采购而设计,DFP,Cost and Price Analysis,价格与成本分析,Standardization,标准化,2020/2/6,降低采购成本的策略,依产品生命周期来制定,导入期,成长期,成熟期,衰退期,供应商早期参与、价值分析、目标成本法、为便利采购而设计,杠杆采购,价值工程、标准化,无意义,2020/2/6,4,供应商层次划分与类别管理,2020/2/6,采购定位分析,不是任何组织都想同其所有的供应商发展相互关系或伙伴关系,花钱最多的供应商很可能就是公司应当寻找并与

18、之建立密切关系的供,应商,采购定位工具,瓶颈,如汽车制造商的关键部件、航空,常规,杠杠,如一个专利零件或一个专利业化,的资讯需要,公司的发动机,关键,如一般文具、商业等级的工业紧,固件,如印刷厂的纸张或普通化学用品,的供应商,RISK,VALUE,2020/2/6,小组讨论,下述物品的采购策略,日常物品,杠杆物品,瓶颈物品,关键物品,2020/2/6,日常物品（次要型,简化并精减采购程序以提高效率,减少供应商数目并简化下订单补,货,的程序,杠杆物品,利用型,利用竞争优势减少整体成本,利用采购量作为谈判工具,瓶颈物品,瓶颈型,减少或消除价格上涨与供应不稳,的风险,确保现有供应来源或寻找替代品,关

19、键物品,战略型,确保可长期获得稳定的供应,着重与供应商建立关系与整合,2020/2/6,吸,引,力,程,度,价值,发展,核心,骚扰,盘剥,供应商的感知定位模型,2020/2/6,波特的五力,迈克尔,波特,1985,现有对手的竞争,卖方的议价,势力,替代产品,或服务的,威胁,新进入者,的威胁,买方的议价,势力,2020/2/6,优势,劣势,机会,威胁,SWOT,分析,我们的,他们的,Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats,2020/2/6,L-I-M,Like-Intends-Minimum,代表,采购者想要实现的目标,这些目标代表理想的一揽子交易,

20、采购者打算实现,的目标,这些目标代,表采购者期,待得到的最,现实的可达到,的结果,最低可接受的目标,即所谓的,walkaway,立场,确定目标,2020/2/6,目标体系的一般原则,可测量的,Measurable,要实现的结果应当是可以量化的，如交货日期显然就是可以测量的,可达到的,Achievable,结果应当是可以达到的和显示的，设定不切实际的目标是不明智的,有所延伸,Stretching,虽然设定的目标应当是可达到的，但这些目标也应当具有一定,的挑战性,2020/2/6,协议区域,供应商对产品,所定最高价格,供应商对产品,所定最低价格,协议区域,你对产品所出最高价格,你对产品所出最低价格

21、,只有双方达成的协议在该,区域才能进行长期合作,2020/2/6,沟通模型,发送者,信息,接收者,编码,解码,反,馈,噪音,2020/2/6,沟通的障碍,感,知,感,知,发送者,信息,接收者,响应,曲解,编码,编码,曲解,曲解,反馈,曲解,感知过程,2020/2/6,停止说话,专心听别人在讲的话,不要顶嘴,不要插话,努力理解别人,不要忙于下不成熟的结论,积,极,地,倾,听,2020/2/6,对人的影响,我们说什么,如何说,你看起来怎样,7,38,55,口头,声音,视觉,沟通的三个方面,2020/2/6,供应商帐户管理内容,当前关系活动,供应商背景,合同信息,绩效信息,帐户分析,未来关系目标,新

22、绩效目标,行动计划,1,2,3,2020/2/6,5,有效选择供应商,2020/2/6,讨论,和一个利润率较低的公司签订了一份大合同,该公司利润率是,5,而同行业通常的利润率,是,15,你觉得这样做合适吗？给出你的理由,2020/2/6,采购人员的,工作时间分配,谈判,选择供应,开会,价值分析,品质改善,寻找替,15,文书作业,跟催,品质,开会,电话联络,5,推销员访谈,5,文书作业,推销员访谈,20,商,15,5,15,15,代来源,10,50,20,问题,10,5,10,电话联络,5,10,作业性时间分配,作业性时间分配,战略性时间分配,2020/2/6,供应链环境下供应商的选择,形成项目

23、组并确立范,围和目标,收集并分析供应,商市场数据,执行和分类管,理,1,2,3,发展初步战略,实施战略,4,5,6,收集并分析内部数据,2020/2/6,1,形成项目组并确立范围和目标,o,确立项目所有有关方,o,成立项目组，角色和责任分派,o,确认范围，成本节省目标和项目周期,o,评估是否需要外部专家,o,内部,KICK-OFF,会议,o,发展并交流目标,2,收集并分析内部数据,o,理解项目有关方的期望,o,收集总花费，数量以及库存信息,o,建立总花费和数量的预估,o,收集并审核需购物品的技术规范,o,建立初始,BASELINE,数据,o,建立,TCO,模式,o,审核项目过程并确立主要的项目

24、步骤,3,收集并分析供应商市场数据,o,确立所有市场供应源,o,准备并发出,RFI,o,对整个供应市场进行评估,o,准备并发出,RFP/RFQ,o,对,RFP,的反馈进行评估,4,发展初步战略,o,整理目前的战略和实践,o,参考行业标杆的最佳实践,o,发展采购战略和执行计划,o,交流战略,o,制订并审核供应商名单,5,实施战略,o,执行供应商,WORKSHOP,o,审核,翻新采购战略,o,谈判策略审核,o,执行谈判,o,准备,签订合同,意向书,o,对整个项目进行评估,o,与所有参与该项目的供应商进行沟通,6,执行和分类管理,供应链环境下供应商的选择,2020/2/6,1,形成项目组并确立范围和

25、目标,Remarks,To make procurement schedule to ensure timely delivery,Breakdown the time in manageable milestones and,ensure their timely execution,Provide a tool for easy follow-up and consolidation,2020/2/6,2,收集并分析内部数据,Remarks,Procurement involvement in specification finalization,to generate a complet

26、e and realistic material,specification in a joint effort with our suppliers and,internal stakeholders,To increase Breakdown Structure to improve,possibilities of benchmarking,2020/2/6,3,收集并分析供应商市场数据,Remarks,Issue request for Quotation (RFQ) to establish the request for,quotation in such a way that t

27、he evaluation and comparison of,the suppliers offers are eased,Supplier evaluation and approval,establish the requirement to meet companys needs,permit an objective comparison of various suppliers,Provide a common process and supporting tool to evaluate,and select supplier offers,Assess the offers i

28、n accordance with pre-defined evaluation,criteria,Identify risk associated with the offer selection,Ensure relevant cross-functional involvement in offer,selection,2020/2/6,4,发展初步战略,Remarks,To develop a commodity based sourcing strategy addressing the,major risks and opportunities in the supply chai

29、n and supporting,companys strategic objectives,Reduce total cost of ownership,Optimize supply base per spent category,Improve product reliability,Manage supply base risk,Strengthen supplier relationship,Drive product standardization,2020/2/6,寻找潜在的供应商,新的传统供应商,现有供应商的竞争对手,提供类似商品与服务,新的非传统供应商,生产其它类似产品的其它

30、,供应商,已经有来往的供应商,现有供应商,获得供应商名单的渠道,现有的供应商（参见供应商数据库,以前的供应商,行业杂志,设备制造商,互联网搜索,中联网,1,来自不同行业的供应商,系统集成商,零配件供应商,提供标准产品,非标产品的供应商,替代产品供应商,必要的供应商信息,名称,地址,营业额,地理位置,基本产品,联络人姓名,获得供应商信息的方式,供应商信息询问书,询价书,行业报告,杂志,内部研究,现有供应商提供的资料,访谈,序,供方名称,联系人,联系,电话,传真,联系,地址,邮政,编码,供货范围,注册,资金,营业,额,合作,时间,供应商,性质,产品,质量,服务,质量,1,2020/2/6,寻找潜在

31、的供应商,在寻找潜在的供应商的过程中，为了了解供应商比较全面的信息，可以采用,供应商访谈,主要适用于原燃,料和重要的设备、器材配件的采购）和,信息询问书,询价书,适用于大型设备的先期采购调查和大多数的,器材配件的采购）的形式。这两者的关键都是设计合适的、关键的询问信息。下面以,木材供应商的询价书,为例对此进行说明,木材供应商的关键评估要素,价格,付款方式,质量,送货的及时性,售后服务,关于木材采购的询价书,1,询价说明,公司简介以及关于本次询,价的说明,询价产品说明,报价指南,2,供应商报价表,3,供应商基本情况说明,供应商联系方法,经营状况（如销售额、员,工数等,质量检验方法,认证,运输安排

32、,最短送货时间,售后服务,对于重要的采购类别（占采购总金额,20,以上），如果市场竞争激烈，供应商众多，我们可以在询价书中要求,提供各类成本的数据，以作为今后供应商谈判的依据,报价表（分出厂价,运费和总报价,付款条件说明,采购折扣条款,其它说明,2020/2/6,供应商的评估要素,潜在的评估要素,供应商管理阶层的,承諾,销售服务,组织结构,环保计划,数量达成,劳动力稳定,汇率风险,EDI,与其它通讯系统,轮班作业系统,运输,包装,保证,惩罚,检查服务,道德,地方保护,准时,服务回应,交货时间,减少周转时间,准时投标,送货时间,弹性,退货,ISO,标准,维修保养,对其供应商的品质控制,原材料,存

33、货,毛利,经常性支出,能力,合作,服务,其它,成本,时间,品质,对供应,市场的,分析,小组分,析与讨,论,筛选评估标准,在挑选筛选标准或评估要素的,时候，通常会出现的错误是,挑选出的标准通常使得现有的,供应商更符合自己的要求,这,样减少了供应商选择的范围,因此，在制定供应商筛选标准,时一定要客观、公正，是经过,小组的讨论通过的,每一个采购类别的供应商筛选,标准都可能是不一样的,挑选出的评估要素,在收集供应商信息之前，必须制定出筛选的标准,供应商评估的要素（可以从下表中的各个方面选择,品质计划,地理位置、距离,成本控制,供应商,规划弹性,研发,产能,厂房,产品范围,后勤、整合,财务,电子通讯,革

34、新,产品、流程,新产品开发、引进,厂房与设备,技术服务,投诉回应,行政服务,2020/2/6,确定评估要素的权重和评估方法,对于挑选出来的评估要素，可以通过小组讨论的方式确定每个要素的重要性（权重）。之,后，应用这些评估要素和权重对各个供应商进行打分，确定每个供应商的得分,产能,品质计划,设定成本,产品范围,企业战略,劳动力结构,包装设计,经常性支出成本,10,20,5,20,20,15,5,5,100,对供应商打分,权重,挑选出的评估要素,1,2,3,4,5,低,高,供应商,1,10,3.5 = 0.35,20,4.0 = 0.80,5,3.5 = 0.175,20,5.0 = 0.10,2

35、0,4.5 = 0.90,15,4.0 = 0.60,5,4.8 = 0.24,5,3.5 = 0.175,3.34,加权得分,评估要素的选择是因采购类别而异的，相应地，相同的评估要素在不同的采购类别其重要性,权重）也是不一样的,以小组讨论的方,式确定权重,力求清楚简单，避,免打分时产生歧义,EXCEL,电子表格是,很有效的工具,2020/2/6,筛选供应商,可以同意在,建,立周转仓库，方,便使用,订货时支付,30,货到后,付清,拥有良好的物流,管理系统,同类中属中上被,许多大型同行业,企业采用,报价比其他企,业低,10,3.8,供应商综合评分,供应商,n,供应商,供应商,2,2,10,2,1

36、0,存货管理,3,10,付款条件,4,20,准时送货,4,20,产品质量,5,30,价格,供应商,1,重要程度,权,重,评估要素,达到一定评分之上的供应商才有可能进入下一阶段的再次筛选或谈判,确定每个挑选出来的评估要素的重要性，据此对每个供应商打分，找出合格的供应商,2020/2/6,选择供应商实施路线,在决定采用,筛选供应商,还是,发展供应商,两种不同的实施方式时，主要需要考虑以下因素,目前供应商的表现,目前的供应商是否愿意提供更低的价格,目前的供应商是否具有低成本的优势,市场竞争程度,供应市场上是否存在大量的供应商,这些供应商生产的产品,提供的劳务是否无差异,差异很小,采购量是否占了供应商

37、的较大的份额,份额小但集中,是否存在较低的市场进入门槛,是否能够找到替代产品,失败可能产生的损失,是否会造成生产中断，产生巨大的损失,是否会遭到原供应商的报复？是否会因此有大的损失,选择不同实施方式时需要考虑的因素,否,否,是,是,是,是,是,否,否,回答,采用竞争性的方法选择,供应商,尽可能多寻找供应商,抛弃原来的供应商,如果它不提供有竞争,力的报价,否则，应当与原来的供,应商共同讨论，实现成,本降低的目标,策略,2020/2/6,供应商评估过程中的普遍问题,1,Company profile,2,Management,3,Environment,4,Quality,5,Logistics,

38、6,Competence,7,Product development,8,Finance,9,Productivity Improvements,1,Ownership,often unclear in,China,3,Environmental management,system,still in its infancy,6,FMEA,systematic corrective,action expectations too high,8,Financial evaluation,many,Chinese suppliers have,opaque accounts,Typical Supplier,Qualification Audit Criteria,Typical “Deal Breaker