《行为的有效性》PPT课件.ppt

1、第十章 行为的有效性,有效的信息沟通 对组织变革的有效管理 组织发展 跨文化管理,什么是沟通,沟通是意义的传递和理解。,沟通的作用,控制,激励,情绪表达,决策信息,沟通的过程,信息源,编码,接收者,解码,通道,反馈,信息,信息,观念、情感,信息的载体,信息编码和解码过程中的影响因素,技能 态度 知识 社会文化背景,信息流动的方式,上行信息可能失真的过程,下行沟通信息损失实例,正式沟通网络的五种基本形式,管理心理学家莱维特的研究：（轮、Y、链、圆、全方位式,不同沟通网络对行为的影响,沟通特点 轮式 链式 圆式,速度 快 较快 慢,准确性 高 高 低,领导者 的突出 非常显著 相当显著 不显著,士

2、气 非常低 低 高,信息沟通的方式人际沟通,非言语沟通,空间距离,面部表情,姿势 动作,声调 重音,亲密距离：约1544厘米 非正式社交距离 ：4676厘米；76122厘米 社交距离 ：1.22.1米（一般场合） ；2.13.7米（庄重） 公众距离 ：3.77.6米,人与人的沟通包括语言 的和非语言的，两者缺一不可； 用良好的非语言帮助沟通 ,表情,表情加上声调可以传达出自大、好斗、害怕以及害羞等特点,声调与重音,为什么我今晚不能请你吃晚饭？ 为什么我今晚不能请你吃晚饭？ 为什么我今晚不能请你吃晚饭？ 为什么我今晚不能请你吃晚饭？ 为什么我今晚不能请你吃晚饭？ 为什么我今晚不能请你吃晚饭,原因

3、？ 别人可以吗？ 今天晚上有别的约会吗？ 你能解释一下原因吗？ 你想自己吃晚饭吗？ 你想让我请吃午饭吗,7%语言、38%声调、55%肢体语言 目光语言： 严肃注视区：眼部以上到上额 社交注视区：眼部以下到下巴 近亲密注视区：眼部以下到胸部 远亲密注视区：眼部以下到上半身 不亲密注视区：从头到脚从脚到头,信息沟通的障碍,1.语意障碍，理解差异 2.个体差异造成“选择性知觉” 3.情绪造成沟通障碍 4.地位差异和利害冲突妨碍交流，形成“过滤” 5.组织层次的影响 6.组织结构设计不当，沟通渠道不畅 7.信誉不佳，妨碍沟通 8.条件不清，弹性太大 9.地理障碍，沟通困难,信息沟通的改善,1.事先认真

4、准备，正确理解、确切表述沟通内容 2.提高信任度 3.提倡平行沟通 4.提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通 5.设计固定沟通渠道，形成沟通常规 6.克服不良习惯 7.良好沟通的十项建议 美国管理协会提出的“良好沟通十诫”P389,提高自我认识,评价标准： 非常不同意/不符合（1分） 不同意/不符合（2分） 比较不同意/不符合（3分） 比较同意/符合（4分） 同意/符合（5分） 非常同意非常符合(6分) 测试问题： 1我能根据不同对象的特点提供合适的建议或指导。 2当我劝告他人时，更注重帮助他们反思自身存在的问题。 3当我给他人提供反馈意见、甚至是逆耳的意见时，能坚持诚实的态度。 4当我与他人讨论

5、问题时，始终能就事论事，而非针对个人。 5当我批评或指出他人的不足时，能以客观的标准和预先期望为基础。 6当我纠正某人的行为后，我们的关系常能得到加强。 7在我与他人沟通时，我会激发出对方的自我价值和自尊意识,提高自我认识,评价标准： 非常不同意/不符合（1分） 不同意/不符合（2分） 比较不同意/不符合（3分） 比较同意/符合（4分） 同意/符合（5分） 非常同意非常符合(6分) 测试问题： 8即使我并不赞同，我也能对他人观点表现出诚挚的兴趣。 9我不会对比我权力小或拥有信息少的人表现出高人一等的姿态。 10在与自己有不同观点的人讨论时，我将努力找出双方的某些共同点。 11我的反馈是明确而直

6、接指向问题关键的，避免泛泛而谈或含糊不清。 12我能以平等的方式与对方沟通，避免在交谈中让对方感到被动。 13我以“我认为”而不是“他们认为”的方式表示对自己的观点负责。 14讨论问题时，我通常更关注自己对问题的理解，而不是直接提建议。 15我有意识地与同事和朋友进行定期或不定期的、私人的会谈,提高自我认识,自我评价： 如果你的总分是： 80一90 你具有优秀的沟通技能 7079 你略高于平均水平，有些地方尚需要提高 70以下 你需要严格地训练你的沟通技能 选择得分最低的6项，作为技能学习提高的重点,第二节 对组织变革的有效管理,理解“变革,1.技术进步 2.价值观念转变 3.制度变化,1.工

7、作态度 2.期望 3.工作动机 ,决策失灵 沟通阻塞 机能实效 缺乏创新,变革的起因,外部环境,组织成员,内部环境,组织变革的内容：结构、技术、人事,1、机构调整及领导体制的调整 国有企业的级别设置（部级、厅局级、县处级） 主管部门变化（中央、地方） 加强与调整某个方面职能（银行职能转变：拔改贷、改商业银行） 职能部门的定员、定薪。,回顾：中国企业的组织变革,2、企业领导制度的变动 党委领导下的厂长负责制 党委领导下的分工负责制、党委一元化领导、厂长负责制 公司制：董事会、监事会、管理层,中国企业的组织变革,3、管理转轨变型 计划体制向市场体制的转轨 出让海外投资权、外贸权 组建集团公司 4、

8、企业经营方式 国家经营 承包、租赁、股份制 5、企业内部经济责任制 内部的管理制度：劳动组合管理、结构性工资改革,变革的阻力,来自于个体,习惯,经济因素,安全,选择性 信息加工,对未知的恐惧,变革的阻力,来自于组织,结构惯性,群体惯性,有限的变革点,对专业知识 的威胁,对已有关系 的威胁,对已有地位 的威胁,解冻Unfreezing,变革Changing,再冻结Refreezing,正确导入和管理变革,卢因的三阶段变革过程模型,成功的大规模变革当中的八个步骤,紧迫感,一家能够一直维持高度紧迫感的企业有可能成为一架高性能的机器：效益好上加好，企业不断发展；给投资人的经济回报超出任何人的预料；发明

9、创造层出不穷，不断推出客户想象不到的新产品和新的服务项目；自豪感与兴奋感以及雇员的经济收入节节上升。但是，长期维持紧迫感不仅要求有人来建立它、建立好，而且应该不断再建。 约翰科特 ,资料,紧迫感在危机中变革 ，约翰科特，译者：王恩冕，出版社：中信出版社，2009年。 在成功中预见危机居安思危； 在危机中找到机遇居危思危,第三节 组织发展,一、概念 根据组织内外环境的变化，运用行为科学和其他有关科学的理论和技术，有计划地完善改革、再造组织的过程。 改变人的观念和行为 改善人际关系 改进管理方式 目的：保持和增进组织生命力和活力,二、组织发展的必要性 (一) 发展是事物存在的规律 (二) 市场促使

10、社会生产不断出现新的特点 (三) 在发展中求生存,三、组织发展的内容 (一) 人文系统 文化、价值、规范、成员、动机和态度等。 (二) 技术或工作系统 物质条件、工作流程、工作角色分配等。 (三) 管理或行政系统 组织结构、决策方法、管理方式和规章制度等。 ,在比利牛斯山这边是真理的东西,在比利牛斯山那边就成了谬误。“ 帕斯卡思想录,在跨国企业中，管理者要面对的不仅仅是常规的管理变量，还要面对由于文化不同所带来的管理难题，在一种文化中行之有效的管理实践，在另一种文化中可能完全不适用。,文化差异带来的影响,跨文化管理学,研究内容：在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。 研究目

11、的：在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业的人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益,1洋葱的比喻： 表层文化我们平时能观察到的东西。 中层文化 社会的规范和价值观。 核心文化 一个社会共同的关于人为什么存在的假设，它触及到该社会中人们最根深蒂固不容置疑的东西。,文化的两个常用比喻洋葱,文化的两个常用比喻冰山,2文化的冰山比喻 冰山所能为我们看见的部分只是它整体的1/8： 物质文化；语言；宗教信仰；教育程度和审美观 7/8的部分都埋在水下： 人们对待不同问题的各种态度、价值观，包括工作、成就、发展、权威,什么是文化,文化的词源学考察 （文化）字面上的意思是“遵照自然规律行事”。 一种文化的行为准则和价值观的独特性，产生于人类为生存而斗争的特定的自然环境和特定的奋斗目标中。 信仰、道德、法律、风俗、艺术、语言、文字,文化的三个基本问题： 与他人之间的关系 与时间之间的关系