【企业管理】管理的角色认识和技巧

1、管理的角色认识与管理技巧一 、管理阶层及各阶层的主要功能? 管理的阶层? 管理的功能管理的角色认识与管理技巧管理的功能管理的功能大致分五大类：? 计划（ planning ）? 组织（ organizing ）? 人事（ staffing ）? 领导（ leading ）? 控制（ control ）管理的角色认识与管理技巧1 、计划（ planning）计划是预先思考，从而制订周祥的计划、策略、方案、程序及目标等，以期达到机构的目标。计划工作的内容包括：? 确定工作方针、拟定实施方案? 决定工作的方法? 改善工作的编排及方法? 其它管理的角色认识与管理技巧2 、组织（ organizing）

2、组织是指管理人员建立适当系统，协调机构内部人力和物力的资源，促进工作效率，达到预定的目标。如：? 设定职责 、建立 组织、适当授权? 分配员工工作范围和任务? 资源的配置与利用? 与其它部门的合作等管理的角色认识与管理技巧3、人事（ staffing ）人事是指挑选员工、了解员工、与员工沟通、激励员工并与员工共同工作。如：? 挑选员工? 训练员工等管理的角色认识与管理技巧4、领导（ leading ）管理工作必须发挥领导下属的职能。管理是通过它人来完成任务。管理人不能单独处理所有事务，必须协助员工去完成工作。指挥和影响下属不仅是发号施令，还要训练及激励。? 带领员工为公司的利益工作? 评价员工

3、表现? 维持纪律? 处理员工怨言管理的角色认识与管理技巧5、控制（ controlling）控制是检查工作进度是否按照事先拟定的计划及指示去实行。如发现有偏差，应立即采取适当的修正措施，确保机构迈向目标。如：? 达成预定目标的监督? 控制成本? 向上司反映工作上的困难? 纠正错误，衡量工作成绩等管理的角色认识与管理技巧管理阶层管理阶层可以分为三类：高级管理、中级管理和低级管理（即督导人员）所有的管理层都需执行上述五项功能，而高层管理者和低级管理者的区别在于执行功能的方法和目的不同，同时各功能的比重亦有分别。高层管理者着重计划和控制，中层管理者着重计划、领导和控制。低层管理人员花最多时间于领导、

4、激励及控制。管理的角色认识与管理技巧二、管理者的责任? 对上司的责任? 对下属 的责任? 对其它部门的责任管理的角色认识与管理技巧1、对上司有责任? 忠诚合作? 训练下属使之能随时能做? 服从命令你做的工作? 准备工作报告及进度? 执行任务? 提出改善工作之意见? 控制成本及品质? 帮助减轻上司之工作负担? 策划工作推行方法和程序? 确实承担起自己的职责? 随时可承担较重的责任? 反映下属的问题管理的角色认识与管理技巧2、对下属的责任? 重视下属之感受? 培养其对人对事的信心? 代表下属对公司之交代? 鼓励下属提供意见或支持? 给予责任，赋予权力? 代表公司向下属解释? 给予适当及足够的指导公

5、司的政策? 给予完善工作环境及记分时? 以身作责间? 协助下属完成工作? 赏罚分明? 给予提升机会? 给下属尽展所长的机会? 保持良好士气? 公正? 对其工作给予适当评价管理的角色认识与管理技巧3、对其它部门的责任? 忠诚合作? 交换意见? 尊重对方? 支持? 勿厚此薄彼? 重视对方，使其在下属面前有信心? 公正? 保持良好关系管理的角色认识与管理技巧三、管理者的管理对象管理者的工作有二：一是 “工作 ”本身；二是协助他去完成某项工作的 “人。管理的角色认识与管理技巧1、工作方面? 机构的组织? 机构的制度和政策? 工作的策划? 人力的分配? 文件的处理? 各类报告? 安全措施? 办公设施、文

6、具等? 成本的控制的管制? 品质的管制? 生产的过程? 授权? 各与部门的关系管理的角色认识与管理技巧2、人的方面? 认识每一个直接下属? 给予下属适当的指导和训练? 关心每一个下属? 在可能的范围内，给下属解决? 尽量发挥他们的长处困难? 了解他们的个性? 要求下属的工作标准要一致? 使他们觉得工作有挑战性? 给予适当及适度的称赞? 给予下属一份成就、存在和安? 使他们对公司有归属感全的感觉? 下属说话时要听? 使他们对工作满意，从而敬业? 提高士气乐业管理的角色认识与管理技巧四、管理者的权力管理者的权力管理者的权力来源管理的角色认识与管理技巧1 、管理者的权力管理者的权力主要有：奖励权、惩

7、罚权、检查权、人事权、批评权、裁判权、管理权、财务支配权、考核权、评价权、指挥权等，权力的大小、种类、多少根据其职务的高低、责任的大小而定。管理的角色认识与管理技巧2、管理者的权力来源权力可分为正式或非正式两类，正式的权力来自职位或上司授予，非正式的权力是靠个人的知识、修养等经长期累积而获得。从其来源上分为5类：奖励权 ：正式权力，指管理人员可以影响员工的报酬，例如加薪幅度、晋升机会、归属感等，员工明白管理人员可以给予以上报酬，所以基于利害关系，认同管理人员为领导者。惩罚权 ：正式权力，指管理人员有权力惩罚下属，如给予恶劣的绩效评估、分配困难的工作等，这种压迫力量很多时候比报酬力量更强大。管理

8、的角色认识与管理技巧法定权 ：正式权力，来自个人在组织中担任职务所拥有的权威，亦即是该职位所赋予的权力，任何人当上主管以后都可以行驶主管的权力。认同权 ：非正式权力，员工会观察管理人员的表现，假如员工认为其上司能胜任工作，处理公正等，便会接受这个管理人员为典范，甚至模仿他。这时候，管理人员便拥有认同权。专长权 ：非正式权力，假如管理人员对日常操作纯熟，又很有知识，则员工会非常尊重这种知识，愿意接受管理人员在职务上的指引。管理的角色认识与管理技巧惩罚权奖励权管理者法定权专长权认同权管理人员的权力来源管理的角色认识与管理技巧五、管理人员应学之技术总的来说，管理人才应具有下列四种技术，以便顺利完成其

9、任务。? 作业技术? 理念技术? 管理技术? 人际技术管理的角色认识与管理技巧作业技术是指对某一特定项目工作的了解、操作及熟练程度。管理技术管理人员应精通管理功能：计划、组织、人事、领导、控制。人际技术人际技术革新是指人际关系。人际关系是个人最大的成功资源。一个高明的管理者，他不光会运用部属，更懂得运用同僚及其上司。管理的角色认识与管理技巧理念技术高中层管理人员的理念能力比较重要，他们需要利用理念能力将外来因素应用到企业内。低层管理人员也需要有理念能力，以便将自己的部门融入到企业的大方向之中。企业的经营理念是企业文化的基本内容。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识

10、和行为规范的综合，说通俗一点企业文化就是“我们这儿办事的方式 ”。没有文化的企业是绝无竞争力的。如麦当劳的经营理念：走遍世界，味道相同。重要技作业管理人际理念术度技术技术技术技术阶层高层中层低层：很重要：重要：不重要各层管理人员所需各类技术的比重管理的角色认识与管理技巧六、管理技巧? 时间管理的技巧 ? 权力运用技巧? 会议管理技巧? 沟通技巧? 报告的技巧? 激励技巧? 领导方式的选择 ? 绩效考核技巧管理的角色认识与管理技巧1、时间的管理技巧导致时间浪费的因素：外在因素：? 电话干扰? 沟通欠佳? 会议? 缺乏政策及处理事务的能力? 访客? 欠缺能干的干部? 解决问题有资料不齐全? 太多繁

11、文缛节? 过多文件往来? 突发事件管理的角色认识与管理技巧内在因素：? 拖延? 欠妥的进度? 事事亲力亲为? 缺乏自律? 目标不明确? 在同一时间想太多? 权责不清楚? 缺乏有关技能? 授权不当? 部属培训不足? 未有订立事情的优先次序? 不敢说 “不 ”? 缺乏危险处理方法，扮演 ? 完美主义救火队员? 仓促不周详的决策管理的角色认识与管理技巧缺乏组织缺乏用人计划不当时间失控缺乏虚耗控制时间时间失控原因图解管理的角色认识与管理技巧善用时间的要决：? 工作事先有计划? 减少不必要的会议? 养成记录的习惯? 避免电话干扰? 确定优先处理的次序? 合理处理访客拜访? 适当授权，减轻自己工作? 学会

12、婉拒 - 学会说量“不 ”的技巧? 多用电话，少用书面通知? 改变拖延的习惯? 简化工作程序管理的角色认识与管理技巧2、会议管理技巧会议要素：会前通知：? 开会时间? 明确会议目的? 拟订会议议题? 开会地点? 须事先呈报的项目，预先与上司商量? 与会人员? 会议议题? 会议议程? 会议决议? 有准备的发言，最好事先交换意见，对发言内容的倾向最好有所了解? 确定参加会议人员、时间、地点? 确定主持人与记录人? 确定会议议程? 必要的资料的制作、分发? 会场布置管理的角色认识与管理技巧会议通知 ：根据会前准备拟定会议通知会议通知包括：? 会议名称? 议题? 时间? 地点? 参加人? 需带资料会议

13、主持 ：? 宣布会议开始，要明确、准时? 主持人提出议题? 与会者发现问题? 主持人下结论? 记录人对结论性发言做重点记录。暂时不做结论也是结论之一? 在所有议题讨论完毕后，或主持人认为必要时，宣布会议结束管理的角色认识与管理技巧与会者的责任? 积极提出自己意见，不做一声不吭的 “听众 ”发言资料应事先准备、与议题有关、直截了当控制时间一次发言不超过 5分钟，提出总问题也要能得出做法，发言内容应尽可能有数据佐证,发言时不可攻击或批评他人。? 联系别人的意见假如赞成某提议，可以利用数据或例子支持。如果反对某建议，则应该避免直接批评，宜采用温和的方式反对，提出其他要考虑的因素管理的角色认识与管理技

14、巧会议主持人须知? 对于必须表决的问题，可以付之表决，但避免凡事用表决，尤其在企? 应提前到会场业内处理不当，易造成人际隔阂? 清楚会议的目的、议题议程? 不要争论不休，凡主持人判断会上及参加会议的人员不能得出结果时，要及时做出会后? 引导与会者围绕会议议题热再议的结论烈讨论? 及时制止扰乱会议的任何情况? 保持良好的会风? 对每项议题充分讨论后，要做出决? 注意聆听并观察发言者的表定，并付诸实施，不要把会议变成情、神态、手势和声调等，判座谈会断说话者真正含义? 在整体讨论未达到结论时，? 会议结束前，应复述会议目的，作出总结主持人不要提出最终看法，对他人的提问，可用转问法? 适时宣布散会管理

15、的角色认识与管理技巧? 协助主持人完成议程尊重主持人的主持地位，并接受裁量。协助主持人完成议程。例如减少其他人的无理争论，尽快达成结论。? 注意会场纪律会议中不可随意走动；会议中有急事需离会场，须征得主持人同意；会议场所不准吸烟；严守时间。管理的角色认识与管理技巧会议纪要? 由记录人整理会议纪要? 会议纪要只记决议，不记讨论过程，个别重要语句可记入? 会议决议一定要有执行人和完成时间? 会议纪要整理后要由会议主持人签发? 如果是连续性会议，会议上要总结上次会议决议的执行情况，并记入会议纪要管理的角色认识与管理技巧 告的技巧? 告首先从 开始 告 象最想知道的是 或 果，所以首先要 的是 ，然后

16、再叙述 或理由? 以事 依据，抓住要 ， 明扼要前言 ， 言分散，不知所云， 方一定会感到心里 躁，所以一定要理清条理。尽可能只 告客 事 ，加入自己的意 和推 ，注意要先 明“我的意 是 ”，然后再 行叙述，灵活 用5w2h 会取得很好效果。管理的角色认识与管理技巧口头报告的注意点? 根据报告的内容、情况，预先考虑要进行几分钟的报告? 确认报告对象当时是否方便? 如就报告内容被提问，听完问题后应进行回答书面报告的注意点? 注意报告发出的时间（举例如 ,日报：隔日 9： 00前发出；周报：次周一早发出；月报：次月 3日发出）? 注意报告的书写格式? 注意用词简练? 注意用数据，图表来表示? 须

17、注明报告分发的部门管理的角色认识与管理技巧下级对上级：可以越级申诉但不能越级上告！申诉在以下情况下被认为是合法的：? 上级有贪污盗窃、违法乱纪的行为? 上级有重大出卖和危害企业的行为? 上级有滥用职权，对申诉者有重大不公正行为管理的角色认识与管理技巧上级对下级：可以越级检查不能越级指挥！下列情况除外：? 紧急情况下，上级领导没有找到他的直接下级，不能眼看损失发生，即可以越级指挥? 直接下属用种种理由不贯彻执行上级的指示，任何领导都有权越级直接指挥。这种情况发生后，直接下级应该表示自己错了或辞职? 下级无力完成上级安排的任务? 必要的情况下，进行整体指挥管理的角色认识与管理技巧4、领导方式的选择

18、根据下属的成熟程度和工作的客观条件选择领导方式。下属的成熟程度由以下五点决定：? 工作技巧：下属是否已掌握所需的工作技巧，令你放心的让他处理有关工作？? 足够经验：他是否积累足够经验或处理同类事情，有能力应付危机完成工作？? 独立行事：他是否有能力作出适当决定，主动把份内工作在限期内有系统完成? 办事积极：他是否敬业乐业，处事以大局为重？? 承担责任：他工作是否全力以赴，遇到困难也不泄气？工作客观条件包括：时间因素、工作复杂程度、工作成败的影响和组织文化。管理的角色认识与管理技巧领导方式：? 专权式（ 命令式） ：主管集大权于一身，凡事均要过问，下属必需言听计从，不得异议。? 咨询式： 主管先

19、咨询下属意见，但只作为参考，仍由主管发出指示。? 协商式（参与式） ：主管凡事均于下属商量，希望集思广益，在取得共识后开始全力以赴。? 放权式（成就导向式） ：主管提出问题，说明目标和权限，然后将权力下放，让下属发挥所长，完成任务。管理的角色认识与管理技巧领导方式选择领导方式下属成熟度工作客观条件专权式成熟度非常? 时间很紧迫? 工作复杂，涉及面广低? 失败的后果严重? 组织不提倡协商或放权? 员工只求做好本份，有少做少错不做不错想法咨询式成熟度低? 同专权式比，时间不很紧迫? 工作涉及面不太广协商式成熟度高? 时间充裕? 失败后果不严重放权式成熟度非常? 时间充裕高? 员工参与性强，愿接受挑

20、战性工作管理的角色认识与管理技巧5、权力（影响力）运用技巧? 逢迎：这类策略是先赞美对方，然后指出事情的重要性，礼貌友善而谦虚地向对方请求。适用于影响组织内任何成员，包括上司同事及下属。? 理性：拟订详细计划，提供事实或理由，合理地说明，解释提出要求的原因。这类策略用于影响上司，据理力争，效果很好。? 坚持已见：策略包括要求对方答应，指出规则，命令对方遵从，表示不满及愤怒等。这类策略宜于下属，对上司或同事不太合适。? 阻碍：使用各种方法，阻止一些事情发生，如威胁对方不工作，与对方变得不友善等。? 联盟：基于团结就是力量的原理，方法是争取同事或下属支持。增强力量，以达到要求的目标。? 交换利益：

21、互相交换利益来达到目标。策略是提醒对方自己在过去给过他恩惠，希望他报恩。适用于上司，下属或同事之间。? 向上求援：向上级提出正式请求，希望获得支持，从而向所希望的一方施加压力，使他服从指令，或交给上司处理。在无计可施时，这种方法是最常用的最后手段。? 制裁：假使运用权力的人有权实施制裁，便可以使用某些惩罚，例如不给薪水等。管理的角色认识与管理技巧6、沟通技巧沟通障碍可分为三类：传递障碍、理解障碍、接受障碍。管理的角色认识与管理技巧将信息过曲解事实滤造成信息经历地位感觉失真失当文化观念信仰差异沟沟通通沟通技语言运障障碍巧欠佳用问题碍模型环境混乱意念过于复杂沟通者的先入为主心情欠佳过早下结论管理的

22、角色认识与管理技巧沟通渠道? 正式渠道（如意见稿、报告制度、定期开会等）? 非正式渠道（如小道消息交流）管理者要重视建立和管理正式渠道的沟通，重视和引导非正式渠道的沟通。沟通方式- 直接沟通、间接沟通沟通准备? 明确沟通目的? 准备沟通进行的程序与? 收集沟通对象的资料时间? 决定沟通场地? 作好沟通计划管理的角色认识与管理技巧倾听的技巧? 注视对方，表示对其内容感兴趣? 不要打断对方讲话，让对方把话讲完? 在交谈的适当时候面露微笑或点头示意，鼓励对方继续讲述? 遇到不清楚或不同意的地方，应该有礼貌地查询及提出意见? 仔细倾听，适时地复述其重要内容，但不要断章取义? 不要表现冷淡和心不在焉?

23、将重要事情记录下来，但不要做太多记录? 控制情绪，保持冷静? 开放自己的胸襟，平心静气的接受别人意见? 不要先入为主，以偏概全，与对方争论，过早下结论，妄加批评? 注意身体语言? 注意聆听字里行间的含义和语言中的隐喻管理的角色认识与管理技巧说服他人的技巧? 了解说服对象的身份，? 顾及他人自尊站在对方的立场考虑事情? 利用幽默的方式使人? 用建议代替直言乐于接受? 提问题代替批评? 利用趣闻或故事强化? 让对方提出期望你的观点? 用事实或统计数据说? 诉求共同利益服注重分析的人? 积小步，成大步管理的角色认识与管理技巧批评的艺术? 应针对事情而非针对人? 不要只是负面批评，可以先稍微称赞对方的

24、成就? 不应把个人恩怨，情绪牵涉在内，不要挖旧疮疤? 就所批评的事情，必须是对方能改善之处，才有所得益。无法改善的事情，不会为对方带来好处的便不要批评? 批评重在 “评”，要使对方明白为什么错? 批评要及时，批评不要拐弯抹角? 表示体谅对方的处境，感受? 要尽量避免公开场合? 掌握被批评对象的情感，性格? 对上司的批评储蓄委婉，多用暗示的方法，要把批评的 “良药 ” 裹上糖衣以解决 “良药苦口 ”的问题? 要有爱心，切忌打骂? 批评完后，应用鼓励结尾，使其不要失掉信心管理的角色认识与管理技巧表扬的技巧? 表扬要恰如其分? 要恰到好处? 表扬要突出重点? 表扬不可过多过频? 表扬要当众? 表扬要

25、诚恳热情? 表扬要因人而异? 对有威望的长者，表扬时语气上略带敬重的意味? 对有疑虑的人，用语气应该一清二楚? 对于刚愎自用，自以为是，表扬要慎重，过多表扬会使他们忘乎所以管理的角色认识与管理技巧激励的技巧? 马斯洛需求层次论? 需求层次与激励? 员工类型与激励手段管理的角色认识与管理技巧自我实现需要自尊和地位需要归属和社交需要安全和保障需要基本生活需要马斯洛需求层次论管理的角色认识与管理技巧需求层次基本生活需要安全保障需要归属社交需要尊重和地位需要自我实现需要激励工资 各种福利健康的工作环境职业保障意外事故防止友谊 团体的接纳与组织的认同感地位名誉 权力责任与他人工资相对高低能发挥个体特长的

26、组织环境具有挑战性工作管理策略待遇奖金工作时间保健医疗意外保险制度雇佣保证退休金制度意外保险制度协谈制度利润分配制度团体活动自由互助金制度教育培训制度人事考核制度晋升制度表彰制度选拔进修制度委员会参与制度决策参与制度提案制度研究发展计划需求层次与激励管理的角色认识与管理技巧员工类型与激励手段员工类型主要激励手段低工资员工奖金技术人员授予职称、职务晋升人格尊重、鼓励创新管理人员职务晋升、独立工作权力、挑战性的目标危险工种提供劳动保护、改善劳动员工条件、增加岗位津贴管理的角色认识与管理技巧8、绩效考核技巧? 绩效考核的原则? 考核的分层分类? 考核的职责与权限? 考核结果的沟通? 考核的内容及标准

27、? 考核表设计管理的角色认识与管理技巧绩效考核的原则? 公开：评价标准明确，? 反馈与修正：考核过程公开? 考核结果及时反馈，? 依据：实例，数据取代抽象字眼? 双向和双赢 ：上下级直接对话? 记录：详尽记录考核过程和结果，供日后参考，作为追踪改进及奖酬依据? 定期化 ，制度化合理的坚持，不足的纠正? 发现考核标准偏离，随时校正? 发现考核方式不妥，及时修正管理的角色认识与管理技巧考核的职责与权限? 考核者? 直接主管是一级考核者，是考核的主要负责人。? 再上一级主管是二级考核者，对一级考核者工作进行监督审核。? 管理者对下属的考核，必须受到上一级及人事部门监督。? 被考核者? 有权了解考核结

28、果，并就考核结果在考核表上签字确认。没有被考核者签字确认的考核结果是无效的。? 被考核者对不公平的考核结果具有申诉权。若经二级监督审查，判断申诉无效，必须严肃处理不称职的考核者。? 协助考核者（相关部门负责人）? 必须时，请相关部门领导参与对下属的考核，有助于提高考核的可靠性。管理的角色认识与管理技巧考核的内容及标准考核内容的基本方针绩效考核的主要内考核标准容? 用什么，考什么? 缺少什么，考什么? 什么重要，考什么? 随着工作需求变化，考核内容相应调整变化? 工作态度：责任心， 是对各类人员的功敬业精神，协调合能和业绩进行评价作，团队精神，服的准则尺度从意识等考核结果用得分多? 工作能力：职

29、务执少作为标准，称定行情况，专业技能，量考核标准协作能力，改进创考核结果用评语或新能力等字符作为标准，称? 工作业绩：目标完定性考核标准成情况，质量，时考核标准应具有完效突破，卓越，创整性，协调性，比新等例性和可操作性管理的角色认识与管理技巧考核的分层分类员工：主要考事，每月考一次，以量化为主，进行绝对评价。管理者 ：考绩，每季度考核一次，以工作述职为中心，进行综合评价。考核结果的沟通考核结果必须反馈给被评的下级，否则考核就失去了它重要的激励、奖惩与培训功能。反馈的方式主要是考核面试。? 面谈时的原则：? 要保持双向沟通，鼓励? 结果反馈要具体被考核人讲话? 对事不对人? 要直接，不要拐弯抹角

30、? 找出缺陷，诊断出原因? 落实行动计划管理的角色认识与管理技巧? 面谈时的注意事项应做什么不应做什么? 事先做好准备? 教训员工? 聚焦工作表现和今后发展? 将工作考核和工资晋升一并谈论? 对于评定结果给予具体解释，确? 只强调表现不好的一面定今后发展所采取的具体措施? 只讲不听? 思考负责人在下属今后发展方面? 过分严肃或对某些失误喋喋不休的角色? 认为双方有必要在所有方面达成? 对理想的表现给予强化一致? 重点强调未来的工作表现? 将该员工与其它员工进行比较? 考核结果的处理绩效很好 - 确定提高计划，考虑提升绩效好- 保持成绩绩效差- 纠错计划管理的角色认识与管理技巧? 考核表设计（根

31、据情况自行设计）9、执行纪律技巧纪律出现问题的原因员工不知道规则规则不切实际管理及组织因素纪律出现问题规则不协调员工个人的因素督导人员有心无力管理的角色认识与管理技巧执行纪律的原则执行纪律的步骤? 即时处理? 有错必纠? 公正不偏管理的角色认识与管理技巧处分行动及其决定因素说明所犯纪律探讨原因征询补救建议协商解决办法作出处分? 处分行动 ：应使用渐进式的纪律执行程序，不一棍子打死。口头警告第一封警告信第二封警告信停职辞退? 决定处分行动的因素? 犯规事件的严重性? 企业的常规? 员工过往工作记录? 对其他员工的影响? 事先警告的程度? 上诉权力企业应该有途径给被罚的员工上诉，聆听上诉的负责人应该是较高层的管理者，而不是人事部门或管理人员的直属上司。管理的角色认识与管理技巧10 、问题解决八步法（1）问题确定（2）调查现状p（计划）（3）设定改善目标值新（4）分析原因pdca（5）制定对策循环d（实施）（6）实施对策c（检查）（7）检查效果a（总结）（8）巩固措施管理的角色认识与管理技巧干部 “承