2021知识型员工的自我管理

1、知识型员工的自我管理 一个企业没有文化，这个企业就没有了凝聚力。一个智力密集型企业缺少知识型，这个企业就失去了核心竞争力。 知识型员工和企业文化 企业管理的最高境界是文化管理。企业文化是一种管理思想，反映的是员工的基本思维模式和行为模式。企业有没有文化，看员工的状态就知道。员工在状态就是企业文化有成效，不在状态可能就有问题。企业文化就是要形成一种状态、形成一种正气、形成一种气势、形成一种积极向上的氛围、形成一种崭新的精神面貌。通过文化使企业与员工达成利益共同体，使个人与企业同步成长，使员工从他律管理到自律管理，实现员工自我开发与管理。 智力密集型企业的核心竞争力在于资源。企业拥有知识型员工的数

2、量和质量，是衡量企业核心竞争力的一个重要指标。与一般员工相比，知识型员工从事的是创造性的工作，不同于体力劳动，也不同于行政管理和纯粹的技术性操作性工作，而是依靠自己的知识积累和灵感，推动技术进步，产品创新。知识型员工到企业工作，并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，实现自身价值，并期望得到社会的认可。 如何管理和激励知识型员工，使得人尽其才，才尽其用，是智力密集型企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。智力密集型企业的盈利模式主要有两种：运用新知识、新技术创造有高附加值的产品，或创新经营模式利用品牌等无形资产盈利。管理知识型企业，就必须重视创新研发和学习、重视组织过程资

3、产和无形资产。 体系设计与核心竞争力 薪酬体系设计是人力资源管理的重要部分，目的就是最大限度的激励员工的工作积极性，使他们发挥自身的潜力，通过提升能力素质水平使企业的核心竞争力得到提升，同时其自身也能获得相应的薪酬水平。 目前常用的薪酬体系表现形式为基本工资+奖金（或工资），也是现行企业流行和普遍应用的薪酬体系，即人力资源管理中“职位薪酬体系+绩效薪酬体系”。 职位薪酬体系目前世界范围内使用最多的一种薪酬体系，主要是依据职位的工作责任、工作复杂程度等因素进行职位价值评价，确定该职位在企业中的相对价值，依据职位间的不同价值关系确定薪酬水平。其表现形式为职称工资、岗位工资。 绩效薪酬体系一般和职位

4、工资配套使用，用来弥补职位工资无法反应同一职位员工或不同职位员工差异的难题。“按劳分配，多劳多得”是绩效薪酬体系的基本原则，其表现形式为奖金、绩效工资。该薪酬体系比较适合一些绩效容易量化评价和容易短期达到绩效的职位，例如销售员、销售经理等。对于脑力活动要求较高、出成果周期较长的知识型员工显然是不合适的。 长期沉浸在这种薪酬体系环境下，员工容易产生以下几种误区： 误区1：工作中“挑轻怕重”，耐不住寂寞，坐不了冷板凳，喜欢凑热闹，热衷一些工作相对轻松、岗位系数较高的工作，不重视或者干脆拒绝需要挑重担、花气力且没有“头衔”的工作； 误区2：工作中“重成果、轻思考”，喜欢干一些容易出图纸、出成果、立立

5、竿见影的重复性劳动，不善于总结思考、不喜欢技术革新、不喜欢研究新方法，干的很累、很苦，到头来能力提高并不明显。 误区3：重视“历史业绩”，轻视当前劳动，躺在功劳簿上睡大觉。把个人的奉献和资历当做资本，思想上松懈，以职位来谋利益。 既然企业文化是管理的最高境界，那么它必然要随着企业的发展而不断得到改进。企业文化不是用来取悦员工、鼓动员工的，不是简单的让员工激动起来、兴奋起来就可以的，而是要用企业文化、管理和机制，驱动员工不断地自我提高，适应企业长期发展的战略需求。 薪酬体系改革与企业持续竞争力 针对职位薪酬和绩效薪酬体系存在的缺点，“基于能力素质的薪酬体系”目前已成为现代人力资源管理中的一种新趋

6、势。基于能力素质的薪酬体系，通过员工达到的能力素质（包括工作相关的知识、技能、经验、行为和态度等）来确定其为企业创造的价值，进而给予其相应的薪酬水平。有如下优点： 1）体现了员工自身发展是由自己所控制的思想，鼓励员工持续学习，对自身发展负责，从而鼓励员工以更积极的态度规划和开展职业生涯发展，有利于构建学习型组织，保持企业的持续竞争力； 2）能够最大限度的激励知识型员工的工作积极性，使他们发挥自身的潜力，通过提升能力素质水平使企业的核心竞争力得到提升，从而提升自身的薪酬水平。 推行基于能力素质的薪酬体系，面临的第一项质疑就是：能力强，绩效就一定好吗？这里所说的“能力”涵盖范围很广，既包括具体的技

7、能（绘图水平、软件运用能力等），也包括潜在的素质（工作积极性、职业素养等）。产生绩效是多项能力综合作用后的结果，仅考察单项技能是无法评价能力与绩效的关系的。 在体育界，替补球员的薪酬往往低于首发球员，但是对于百老汇音乐剧猫的演员来说，却恰恰相反，替补演员的周薪竟然高于正式演员25%。原因何在？原来，替补演员虽然不一定上场演出，但他们通常被要求必须掌握5个不同角色的表演。一旦正式演员由于身体原因或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此他们的薪酬支付不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演5个角色的能力。 基于能力素质的薪酬体系改革实践 相对于职位基础体系而言，能力基础体系的建设更加复杂

8、，想要完全以能力为主线“一气呵成”，难度很大。加之职位薪酬和绩效薪酬的体系相对成熟且使用多年，在推行基于能力素质的薪酬体系的过程中，可以走一条“以职位和绩效薪酬基础为载体，强化能力激励”过渡性方法。 在基于能力素质的薪酬体系的实际应用中，必须将“能力”的构成要素、认定机制、判定条件等各方面因素有机结合起来，才可能发挥该体系的系统功效，通过提高能力实现高绩效。这就要求能力素质薪酬体系设计者要系统化思考，建立一条从能力分析、能力定义、能力评估到能力激励的“价值链”，形成一种健康向上的企业文化，向企业管理的最高境界出发。 严格按照基于能力素质的薪酬体系设计基本流程，对“能力素质模型”这个核心模块进行

9、了充分讨论，一方面参考历年优秀员工的行为特点，另一方面参考国内企业推行能力薪酬的实践经验，提出了15项的能力基本要素。 如果说职位薪酬遵循的是“在其位、取其酬”的支付逻辑；绩效薪酬强调的是“干多少、得多少”的结果导向；那么能力薪酬则直接关注人本身的内在价值和企业的持续竞争力，是一种面向未来价值的支付方式。 知识型员工的自我管理xx-10-28 10:55 | #2楼 摘 要 知识型员工既有优势也有劣势，如何扬长避短，在企业中发挥和体现自身价值，除了组织管理外，自我管理至关重要。知识型员工的自我管理包括自我目标、自我角色认知、自我学习、自我人际关系、自我激励和自我反省管理六个方面。 关键词 知识

10、型员工 优劣势 自我管理 在科学技术和教育水平不断进步的今天，知识型员工占企业总人数的比重不断增加，规模不断扩大，是一支十分庞大的队伍。企业知识型员工的管理可以从二个层面来研究，一方面是企业对知识型员工的管理，另一方面是知识型员工的自我管理。 一、知识型员工的优劣势 在企业中，相比其他类型员工，知识型员工具有以下优势： 1.良好的教育背景和专业特长。一般都大学毕业，接受过专业教育或，较知书达理，法律意识强，接受新生事物快，创新性强，不墨守成规。在企业里从事专业工作，对本专业的知识领域，大都经历了实践理论实践的循环认识过程，这种经历使他们具有专业优势。 2.实现自我价值的强烈愿望和自信。知识型员

11、工有参与确定目标、制定决策的欲望，注重自身价值的实现，追求工作本身的满足感和成就感，并强烈期望得到社会的承认。他们对专业的投入意味着他们很少把工作时间定义为每天8小时和每周5天，这种上进心如果和企业的目标结合起来，将形成巨大的.力量。 3.起点高。由于有较高学历和专业知识，知识型员工新入职企业便会有比普通员工高的地位、工资收入等。高起点对知识型员工既能产生优越感又能产生工作动力。 4.精力集中。相比管理层核心员工，由于不须应对管理等复杂繁琐的日常事物，知识型员工的时间和精力更集中于专业领域，更可能在专业领域取得成绩，为企业做出贡献。 知识型员工是一个有鲜明特点的群体，以往的研究文献中大多肯定他

12、们的长处，却忽略了他们的短处。实际上，从不同角度看人，会有不同结论。如果从企业老板的角度看，知识型员工有以下几方面的不足或称管理难点： (1)不听话。比较清高散漫和容易以自我为中心，与流水线的操作员工被动地适应设备运转相反，他们倾向于拥有一个独立自主的工作环境，强调自我引导和自我管理，不易被说服，也不愿受制于呆板的规章。但从企业来说，没有统一的指挥和严格的规章制度，不形成合力，企业的任务难于完成。在我国，相当多的企业还未达到民-主化的管理层次，领导习惯于下命令，要求下属绝对服从，不喜欢听不同意见，在这样的环境下，知识型员工被认为“不识做”或“书生气”。这里先不论谁是谁非，从适者生存的角度来说，

13、知识型员工的这种“不听话”既不利于企业的发展，也不利于自我发展和个人价值的实现。 (2)对专业的忠诚度高于对企业的忠诚度。他们更看中自己在专业方向的发展，与专业有关的工作自觉积极地做，与专业关系不大或无关的工作采取消极、应付甚至拒绝的态度，认为做那些事情在浪费自己的时间。但公司的角度来说，希望自己的雇员服从于公司，不但能从事专业工作，还应接受其他的工作安排，以满足人尽其用、成本最低和利润最大化原则。 (3)团队精神、沟通意识不够。知识型员工有较强的事业心和独立思考习惯，但往往过分坚持己见，既不容易让人了解，也不是很乐于了解他人。有问题容易归因于客观原因或他人，不太愿意从主观或自身寻找原因，对企

14、业和他人的要求过高，面子薄，心理承受能力较差，不能很畅顺地与同事合作沟通，即所谓智商高情商低。企业与纯研究机构不同，企业更需要团队的合作和步调一致，通过协作获得综合优势。独立与协作是矛盾的二个方面，处理不好协同关系，独立性就会打折扣，知识型员工在公司的作用也不能充分发挥。 (4)流动意愿强。知识型员工有接受新工作挑战的能力，因而拥有高于普通员工的职业选择权，一旦现有工作没有足够的吸引力或缺乏个人成长空间，他们较容易寻找新的职业机会。本来，市场经济下员工跳槽是平常事，但对企业来说，知识型员工往往掌握着企业的商业技术秘密和重要资源，培养一个能胜任工作的知识型员工需付出成本和时间，所以，在老板眼中，

15、跳槽绝非好事，对有跳槽倾向的员工“不得不防”，客观上造成了企业对知识型员工的不信任。 (5)整体素质下降。随着高等教育由精英型转化为大众型，现在的大学生与以往的大学生不可同日而语。从整体素质来看，恐怕有量变到质变的转变。大学生甚至研究生不再统统被企业视为精英。 二、知识型员工的自我管理 市场竞争的激烈，工作压力的增加，心理的失控和身体的失调，这一切都迫切要求每个人都要加强自我管理。知识型员工的自我管理，是指为了实现企业目标,以及个人职业生涯目标对个人素质的要求，根据自身的优势和劣势，扬长避短，充分地调动自身的主观能动性与卓有成效地利用和整合自我资源，而开展的自我认识、自我计划、自我组织、自我控

16、制和自我监督的一系列自我学习、自我发展的活动，包括六个方面的内容： 1.自我目标管理。在服从企业大目标的前提下，也应有自我发展目标。认清所处的环境，在找到自己长处的同时找出自己的短处，明确目标，然后制定相应的计划。生命的悲剧不在于目标没有达成，而在于没有目标。目标有多远，我们就能走多远。目标指引工作和学习的方向，每天的工作与学习，其实都可以理解为:一个不断地提出目标、不断追求目标并实现目标的过程。 2.自我角色认知管理。正确认识个人成长与企业成长的统一性问题。人的发展离不开具体环境的条件和约束，离开了具体环境而谈人的发展是不现实的。知识型员工的价值与满足企业发展需要的属性是密切相关的，知识型员

17、工要摆正自己在企业中的位置，善于把自己的知识特长与企业的具体情况结合起来，处理好个人专业与企业需要的关系，努力把自己的兴趣特长融入企业的现实任务之中，将个人发展与企业发展割裂开来不会有什么成就。过度地抱怨环境这也不好那也不具备，只会埋没自己的才干。不同的企业中，知识型员工的工作性质有所区别，有的是纯专业性的，如大企业的研发职位；有的专业性不那么强，如市场营销职位，但不管什么企业什么职位，只有全身心地投入到工作中，与周围同事打成一片，才可能成为企业的有用之才，体现自身的价值。同样，企业发展了，做大做强了，个人才有更大的舞台。 3.自我学习管理。知识型员工的资本是知识。在当今职场上，企业与员工双向

18、选择，一个人一辈子在一个企业打工非常罕见。在激烈甚至残酷的职场竞争中，不进则退、新人取代旧人是一条不变的规则。在外资和民营企业中，常可见到这种情况：某位员工由于工作出色，一下子就被提拔到核心员工的位置；同样，一位不思上进的核心员工突然有一天被降到普通的位置。在企业中，谁有能力谁上，谁失去了竞争力谁下，哪怕你曾为企业立过功劳。对于知识型员工来说，知识是最重要的资本，位置和收入只是知识的副产品。在知识快速更新的时代，只埋头工作或满足于现状是没有发展的，惟有不断学习不断积累，守住自己的看家本领，才能立于不败之地。 4.自我人际关系管理。知识型员工往往专注于专业，认为专业水平上去了，一好百好，从而忽视人际关系。常常有这样一种人：专业水平很高，为人很好，但由于人际关系