安全绩效考核目的

1、安全绩效考核目的 安全 1. PURPOSE 目的 为了进一步改善安全标准化工作，不断提高安全绩效水平，保持安全标准化体系持续的适宜性、充分性和有效性。 2.APPLICATION适用范围 本制度适用于禄思伟矿业资源（安徽）有限公司LCG矿山安全标准化体系的绩效考核 。 3. DEFINITION定义 4. ASSOCIATED MATERIAL相关文件 5. RESPONSIBILITY职责 5.1 HSE（Health/Safety/Environment）部门 负责组织安全标准化绩效考核工作。 5.2 各部门 准备与本部门有关的绩效考核资料，并配合考核人员做好绩效考核工作。 6. CON

2、TENT程序 6.1 由HSE部和矿山部及相关部门安全管理人员组成的绩效考核小组，对矿山安全标准化工作进行绩效考核。 6.2 正常情况下，每年进行一次安全标准化绩效考核。遇到特殊情况，可追加进行绩效考核 。特殊情况是指： 6.2.1企业组织机构、资源配置、产品范围发生较大变化时； 6.2.2发生重大安全事故或由于安全问题引起顾客投诉时。 6.3 HSE部门每年编制具体的绩效考核计划，于年底进行本年度的安全标准化绩效考核 ，并通报安全标准化的运行情况。年度绩效考核计划内容包括：绩效考核目的、范围、时间、参加人员和内容安排等。绩效考核包括以下内容： 6.3.1考核各部门安全标准化活动的符合性，包括

3、是否符合企业安全生产方针、安全目标、运行标准、安全法律法规和其他要求等。 6.3.2考核各部门安全目标的完成情况。 6.3.3调查、分析和记录各部门安全管理的失败案例，包括：事故案例、未遂事故案例、职业危害案例、财产损失案例等。 6.3.4根据安全标准化考核 办法的要求对各部门的安全生产情况进行量化考核 。 6.4 将绩效结果公布，并分析结果说明标准化系统的适宜性和有效性。 6.5 HSE部门负责保存安全标准化绩效考核的有关记录。 6.6 安全标准化绩效考核 改进措施的实施 HSE部门组织责任部门制订改进措施计划，责任部门负责实施，HSE部门进行跟踪验证并总结措施的完成情况。 探讨企业绩效考核

4、管理的目的和意义xx-07-28 16:40 | #2楼 知人、善任、激励人应是管理成功所需要的全部技能。 因为，无论是资源总监、财务总监、营销总监、技术总监，还是运营总监，除了一部分与专业领域有关的知识之外，其实其他部分的工作就是人的管理工作，就是保持沟通顺畅，化解冲突，建设团队；就是让感觉到工作的意义，感觉到自己的贡献对公司的价值感觉到自己的不断进步；就是营造一种积极的工作氛围，把每个员工身上最优秀的品质发掘出来，让他们乐意主动地开发创新，为公司创造价值。 然而，有多少公司及其员工真正理解其中的奥妙呢？ 比如，对于“绩效管理”，为什么有30%50%的员工认为企业的绩效考核是无效的呢？为什么

5、很多人认为“考核是走形式”呢？为什么很多人认为“绩效管理”只是体系的规划设计呢？为什么考核往往产生员工不满意、部门经理不满意、高层不满意的“三不满意”现象？ 追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。笔者粗略总结了一下，主要有以下几个因素影响绩效管理： 一、影响绩效管理几个因素 1、不知道为什么要绩效考核 目前多数企业的考核目的不明确，有的是为了考核而考核，有的甚至是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。 同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考

6、核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。 2、缺乏绩效考核标准 目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，如指标体系还不够科学，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。 一方面，是由于某些公司绩效考核管理人员缺乏经验和能力，不知道怎么考核？考核标准不科学、合理，缺乏依据。 另一方面，有的公司考核目的不是“以人为本”而是“以钱为本”

7、：美国华盛顿大学（University of Washington）福斯特商学院终身教授陈晓萍女士在其幸福的决定因素第二章“管理的悖论”中说：“以人为本”的管理强调善待员工，关心照顾员工工作、生活的各个方面，无论是健康保险还是休闲设施，无论是带薪休假还是托儿服务，无论是饮品还是弹性工作时间，无论是技术还是学费报销计划都体现出企业管理层对员工成长发自内心的关怀，并希望员工因此更加热爱工作，敬业守职，从而提高工作效率和工作绩效，对工作有更多的创意和思考，为企业的发展创造价值。 “以钱为本”的经营理念导致的行为则是对员工各方面待遇的极度克扣：工资往底线上靠，常常不付加班费；上班打卡，迟到一分钟也要扣

8、钱；完不成任务要扣奖金。培训很少，一旦轮到，则要签署：若在培训后数月内离职，就得如数上缴培训费用，一分不得拖欠。如果在合同期满内提出，也得上交罚款。总而言之，通过各种手段减少人工开支，节约成本，从而达到企业效益最大化的目的。然而，企业管理层如此苛刻的举措，只会使员工产生强烈的反感，而在内心深处拉开与企业的距离，清楚地认识自己与企业的关系只是简单的雇佣关系。要处于如此心态的员工尽心尽力为企业工作，充满激-情地为企业创造价值，那简直就是白日做梦，完全不可能实现。 3、员工对绩效考核体系缺乏理解 有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理

9、思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。 浅析绩效考核目的xx-07-28 8:49 | #3楼 绩效考核对于企业HR早以不再是什么新鲜的词汇，业以被不同程度、不同模式的应用于企业管理当中，其效果更是仁者见仁，智者见智。纵观企业绩效考核，笔者认为大体有以下四种主要目的。 其一、以目标为牵引，以绩效为推动力。 在企业中任何一种举措都必需服务于企业、服从于企业的整体战略规划，这一点勿庸质疑。绩效考核作为一种先进的管理工具，同样也是围绕着企业进行服务。 俗话说：九层之台，起于累土。对

10、于企业而言，一个整体大目标的实现，得益地每一个小目标的实现。而绩效考核则恰恰是目标为导向，将目标层层分解、层层考核，从而产生一种动力来推动目标的实现。此时，其绩效考核的目的在于“锁定目标”，通过考核与监管，使企业中的每一个单元都以同一模式向同一方向努力。例如，同为IT企业，由于其企业的战略模型不同，其绩效考核的考核点就不同，考核点不同其关键指标的设定就不同，而这考核点与关键指标的设定则取决定于企业整体战略。 其二、依托于管理，进一步完善管理。 我们经常认为绩效考核就是绩效管理，这是错误的理解，事实上绩效考核是绩效管理中的一个重要组成部分，而绩效管理则是企业管理中的一部分。 在管理中我们说：绩效

11、管理大于绩效考核，绩效考核的成败则有赖于绩效管理，而绩效管理的成败则有赖于企业的管理。一个企业如果整个管理大环境不健康，那么他的绩效管理必然无法形成良性循环；而绩效管理的非良性运转很有可能使绩效考核留于形势。在这个体系化管理下，绩效考核通过指标设计、分解，是对管理的系统化、层次化、流程化、精细化。以平衡计分卡为例，在果因论的理论下，将指标层层分解、细化、量化，其每一个指标所对应则是管理的一个层面，而这每一个层面则体现着一个管理点，而公司整体的“面”的管理则每一层面“点”的汇集。 其三、公正评估员工，为决策提供重要依据。 事实上绩效考核的实质就是要寻找“一把尺子”，正确的使用这把尺子，将测量的结

12、果正确应用的过程。 企业管理中讲求以人为本。那么，何为以人为本？就基本层面而言就是能够公平、公正的对待每一名员工。如果从根本上就无法对于一个员工进行准确的测量，那么公平、公正的对待员工就无从谈起。而绩效考核正是手握着“一把尺子”，给予每一名员工公正的评判。也正因为有了这样的“测量结果”，那么你的人事决策如加薪、晋级、奖惩，都随之有了重要的依据、有地放矢。例如：同一岗位、同一工种的员工之间就存在着差异，在管理中你将如何评判这种差异化？你评判的标准又是什么？如果没有一个统一的“尺子”，由于角度和认识的不同，我想结果会千差万别，而事实上这千差成别的结果对于被评判者是缺乏依据，甚至有失公正的。 其四、建立共赢，帮助员工自我发展。 企业因人而兴，因人而衰。可见企业中的人对于企业发展的重要性。那么，服务于企业，也必将服务于企业中的人。 绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其一，企业赢得管理与效益