海尔市场链组织结构分析

1、以“市场链”为纽带的业务流程再,造,中,国企,业案例研究,2,目录,海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造,变革过程,流程变革,组织结构变革,总结,2,3,4,5,背景介绍,1,3,海尔集团概况,海尔集团创立于,1984,年，多年来持续稳定发展,已经成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业,集团,产品从,1984,年单一的冰箱发展到现在已拥有白色家电、黑色,家电、米色家电在内的,86,大门类,13000,多个规格的产品群，并,出口到,160,多个国家和地区,2002,年，实现全球营业额,711,亿元，实现海外营业额,10,亿美元,2003,年，海尔提出并实施“一低三高”战略，提高产品和企,业的国际

2、竞争力。“一低三高”战略指低成本，高增值、高,增长、高质保,2003,年，海尔品牌产品的产量规模突破,2000,万台，同比增长约,20,4,海尔集团概况,美国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家,电企业,英国金融时报评选“亚太地区声望最佳企业,海尔名列第七,美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运,营企业,2001,年第二期美国家电,Appliance,Manufacturer,杂志对全球前十位家电制造商进行了,排名，海尔集团雄居第九位，这表明海尔的综合竞争,力已达世界一流水平,5,海尔的发展,TQM,1984,1991,OEC,管理（即日清日高、日事日毕管理法）、“吃休克,鱼”方式的

3、企业重组,1992,1998,以“市场链”为纽带的业务流程再造,1999,年开始,第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业,全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的,倍速发展问题,6,以“市场链”为纽带的业务流程再造提出的,背景,名牌战略,1984,1991,多元化战略,1992,1998,在,1999,年提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化,企业,进入世界,500,强,1999,年初海尔集团,CEO,张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外,企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准,企业内部组织结构必须适应

4、外部市场的变化,造就一个全球化的品牌,要有一个基于网络系统的营销战略,这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在,1999,年,3,月提,出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经,营国内市场向国外市场转变（提出了,3,个,1/3,战略，即,1/3,国内生产国内销售,1/3,国内生产国外销售,1/3,国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变,7,基本概念,指以索酬,S,索赔,S,和跳闸,T,为手段，以流程再造为核心，以,订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在,OEC,管理平台上形成每一,个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、

5、每,一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式,它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底,的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代,过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使,企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善,以“市场链”为纽带的企业业务流程再造,8,组织结构变革,直线职能式：初,期易于控制强化,管理和解决混乱,的局面，但规模,一大就暴露出其,弊端,纵向一体化,海尔原来垂直的行政性色彩浓厚的“金字塔”管理结,构,典型特征是垂直转达行政指令，所有的人员和机构只要,执行上级的命令，再做好份内的事情就搞定。这种管理结构

6、,一度在海尔的成长期起到很大作用，集体所有制的企业制度,要求企业在规模成长阶段，保持行政色彩，集中管理，统一,指挥。但是企业做大后，这种结构就完全不适应了,企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团,是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润,中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有,的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过,程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理,各生产事业部包揽研发、生产、财务、销售全部流,程，总部高高在上遥控着一大批各自为政的事业部,逐渐厌倦来自各个事业部成堆的报表。从采购到销,售，总部都很难根据市场信息灵活调配资源。许多,独立各处的“

7、小流程”粗放而臃肿，好像任何权力,机构都不能清楚把握他们的成本和效率状况,必须拆掉分散在事业部里效,率低下的职能碉堡，抛弃粗,放的业务流程。但对于海尔,这样的大企业来说,BPR,变革,不能太快，不然就像是把疾,驶中的卡车底盘拆掉；也不,能太慢，否则传统流程的,炎症”就要蔓延扩散,9,组织结构变革,项,目,产,品,管,理,总裁,职能经理,研发,营销,采购,财务,以项目小组为主，易于攻关,但与职能矛盾太大,矩阵结构,过去每个员工只向上级负责，现在不,仅对上级负责，更要对市场、对客户,含内部客户）负责,市场链最关键的是打破过去的职能管,理、变为现在的流程管理、形成围绕,定单开始企业一切活动的业务流程

8、,海尔市场链把外部市场压力转化为了,内部市场压力，解决了企业由小到大,规模之后如何保持持续创新能力的矛,盾,在新经济条件下，为每个员工提供个,性化创新的空间，以此来满足客户个,性化的需要,总之，海尔市场链核心是以客户为起,点的整个流程的管理,10,目录,海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造,变革过程,流程变革,组织结构变革,总结,2,3,4,5,背景介绍,1,11,碉堡拆除”三部曲,拆分核心业务流程,原来分属于各个事业部的采,购、销售、财务和进出口业,务被拆分出来，整合成独立,经营的集团物流本部、商流,本部、资金流本部和海外推,广本部，分别负责整个海尔,集团的统一物流、销售、财,务结算及进出口

9、业务,这四个本部已经被注册成独,立法人，对内像是协调流程,的本部，对外则是要求利润,最大化的公司,拆分支持业务流程,把所有的支持业务资源如,研发、人力资源开发、技,术质量管理、信息管理,设备管理等部门全部从各,个事业部分离出来，成为,独立经营的服务公司。这,些公司不仅为核心业务流,程的公司提供服务，并收,取费用，以后还可以面向,市场各自独立开展服务性,业务,建立子流程,在每一个核心流程,内部建立子流程,如物流划分为采购,储运、配送三个子,流程，分别完成向,供应商采购原料,向工厂配送原料,为工厂储运原料和,成品，向用户配送,成品等业务,经过这两次拆分以后，海尔原来,的职能型的流程结构变成了流程,

10、型网络结构，垂直业务变成了水,平的业务流程。整个集团的“树,状经脉”被打碎了，分布在集团,内部的是各个能够承担整个集团,某一个业务流程全面服务的公司,总部的统一干预和市场化的关系,把他们紧密衔接在一起,12,碉堡拆除结果,新的流程基本保证了物流,JIT,just in time,采购和,配送，工厂的原料和成品库存减少了，供应链上的占,有资金减少了，整个业务流程集约紧凑，成本降低,效率提高。通过商流和物流，企业更容易拉近和供应,商、用户的距离。更重要的是集团多了新的盈利实体,海尔物流公司和商流公司都可以忙个不停地到市场上,赚钱。另外，海尔正在等待人民银行同意它设立财务,公司的批示，现在的资金流本

11、部就将演变成财务公司,企业还可以凭借它进入金融市场搏击一番,13,目录,海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造,变革过程,流程变革,组织结构变革,总结,2,3,4,5,背景介绍,1,14,业务流程的市场链整合,SST,为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系,物流,资金流,支持流程与核心流程的整合,人力资源开发中心,技术中心,外部市场资源与内部流程的整合,SST,市场链,索酬,即通过市场链为服务对象，从市场取得报酬,索赔,即在市场链管理过程中，部门与部门、上道工序与下道工序之间互,为咬合关系，如不能履约就要被索赔,跳闸,即发挥闸口的作用，如既不索酬，也不索赔，第三方就会跳闸,闸”出问题来,15

12、,SST,为手段建立流程之间、岗位之,间的经济利益关系（举例,类别,工作目标,索酬,S,索赔,S,跳闸,T,物流,与产,品事,业部,1,产品事业部每,年,10,月,20,日下午,下达年度计划,每,月,15,日下达月计,划,每周四,12,点下,达周计划,2,物流根据计划,进行物资采购并,配送货物到位,保,障生产,供货保障,率,100,物流按照计,划的目标送,货物到工位,产品事业部,按照约定的,价格向物流,支付货款,1,产品事业部下达计,划拖期,按照合同约,定物流向产品事业部,索赔,2,物流送货不及时导,致产品事业部停产,产品事业部计算停产,的损失,按照合同约,定向物流索赔,生产能力平,衡与实施对

13、,策不能按时,完成、供货,能力不足,分供方供货,网络混乱,库存储备超,标等情况出,现，跳闸,16,海尔物流变革,改革前,分别采用第三方物流,没有物流信息系统平台,各个公司物流独立分散,物流、生产、销售不是彼此制约,导致结果,供应商繁多臃肿，责任感不强,总部常要查看不同公司的成堆的,物流报表,集团采购质量标准不统一，很难,讲价,物流占用流动资金多，库存较多,改革后,辞掉第三方物流,各事业部物流拆分整合成集团物流,搭建物流信息系统平台,物流和商流、生产是收费服务关系,按用料和成品销售与供应商结算,物流公司可对外做第三方物流,取得成果,集团对外统一物流形象，容易和,供应商讲价,供应商数量减少，质量提

14、高,不必提前付钱给供应商,库存资金和仓库面积大大减少,采购、配送周期缩短，成本降低,物流成了集团新的经济增长点,17,海尔物流变革,从流程上看，物流是为海尔这个庞大的制造企业供应,链输血的“大动脉”，表面看来海尔的物流工程是为,自家搭一个集采购、储运、配送于一体的服务平台,但这个平台在新的组织结构中已经成为独立运营的经,营实体，它不仅要缩小海尔库存、减少流动资金占用,而且将通过提供第三方物流服务寻找新的利润增长点,刚开始采购集中受到很多中高层管理人员的抵制，因为这样太不方便，但采,购集中后第一年就赚了十几个亿，而且优化了分供方：原来的,2360,多家只剩,下,300,多家，另外又引进来新的有竞

15、争力的分供方,400,多家。优化不仅使分供,方数量降下来，而且,40,多家分供方都是全球,500,强，可以参与产品前端设计,使企业整个产品竞争力得到提高,18,SST,为手段建立流程之间、岗位之,间的经济利益关系（举例,类别,工作目标,索酬,S,索赔,S,跳闸,T,资,金,流,与,物,流,1,应付闸口：执行三个,月付款原则，帐目清晰,执行日付款规定，降低,材料价格,2,应收闸口：执行应收,帐款当月到期款的日收,款，加速资金循环,3,税收闸口：降低企业,整体税负率，争取政策,减少资金流出，依法,纳税,4,资金闸口：保证合理,的生产经营资金需要,降低资金使用成本,5,其它：培训、咨询,会计核算、财

16、务分析,会计监督等代理,1,对整合前的财,务进行核对,每对清一户,向物流索酬,2,对整合前的应,收帐款每对,清一户，按,照标准向物,流索酬,3,减免税额的,50,作为资金流,的索酬,4,按照标准收取,部分筹资费,5,按照销售收入,进行一定额,度的项目效,益分成,1,预算内有款不付，资金,流原因影响付款、超期,入帐的，物流按标准向,资金流索赔；物流发票,迟交、预算外付款资金,流按标准向物流索赔,2,日收款制度不执行、事,业部日收款不能按时交,纳而物流不反映，资金,流向物流索赔,3,项发票业务员提供不及,时、资金问题导致税款,交纳不及时，物流按标,准向资金流索赔,4,资金流筹款不利，导致,无款支付

17、，按照标准物,流向资金流索赔,5,代理不按照标准执行,物流向资金流索赔,日收款失控,亏损材料,定价、瞀,外付款,超合理储,备付款,不规范发,票、不符,合集团和,国家规定,的业务处,理、经营,指标随意,调整等出,现，跳闸,19,SST,为手段建立流程之间、岗位之,间的经济利益关系（举例,类别,工作目标,索酬,S,索赔,S,跳闸,T,人力,中心,与产,品事,业部,以,空调,事业,部为,例,按照年度,方针目标,提高产品,事业部人,均劳动生,产率,1999,年实,际,171,万元,人年,2000,年目,标,206,万,元,人年,按照提,高效率,产生的,效益进,行效益,分成,人力中心人事,代理没有达到,

18、约定的标准,产品事业部按,照代理服务标,准向人力中心,索赔；产品事,业部违背人事,代理政策，人,力中心按代理,索赔标准向产,品事业部索赔,合同未签,人数、未,投保人数,超过,10,劳动争议,败诉、档,案丢失,员工满意,度下降,5,投诉超过,2,人等，跳,闸,20,SST,项目合同书（举例,1,本合同索赔双方班后由车间主任用质量价值券注明原因,签字确认,2,项目指标由各职能科室专人负责，给予签字确认,交货期项目闸口位：计财科长,质量项目闸口位：技术科长,3,车间根据签回的价值券按合同规定班前会日清落实并公,布,当日生产结束后,1,个小时之内并送,1,份交分厂综合科存档,4,双方有争议问题必须当日

19、找职能科室确认判定，不得隔,日落实,5,违反以上规定每次索赔班长,20,元,甲方签字,乙方签字,公证人,整个集团共签定,22,类合同，总共,6020,个合同,21,车,间,责,任,S,索,酬,S,索,赔,T,跳,闸,甲,方,主,项,按,计,划,要,求,按,时,交,付,各,种,产,品,数,量,保,证,交,货,期,9,8,辅,项,1,产,品,审,核,值,1,0,厂,内,返,修,率,5,辅,项,2,及,时,解,决,生,产,中,出,现,的,问,题,搞,好,班,组,的,生,产,管,理,质,量,管,理,协,调,纵,横,关,系,保,证,均,衡,生,产,1,产,品,审,核,值,每,降,1,分,索,酬,5,元,

20、2,返,修,率,每,降,低,0,1,索,酬,1,元,3,因,乙,方,原,因,每,欠,产,1,台,向,乙,方,索,赔,0,5,元,4,因,乙,方,漏,检,原,因,下,返,修,每,台,向,乙,方,索,赔,0,5,元,5,因,乙,方,漏,检,的,溢,料,划,伤,凹,凸,每,台,向,乙,方,索,赔,1,元,1,按,生,产,计,划,每,欠,产,一,台,兑,现,0,5,元,超,产,按,计,件,索,酬,2,产,品,审,核,值,每,上,升,1,分,兑,现,5,元,出,现,B,级,缺,陷,每,个,兑,现,5,0,元,3,返,修,率,每,上,升,0,1,兑,现,1,元,1,连,续,3,天,欠,产,且,每,次,超,

21、过,5,0,台,主,任,警,告,一,次,并,否,决,当,月,2,0,工,资,2,本,月,内,欠,产,超,过,6,次,每,次,超,过,3,0,台,主,任,否,决,5,0,工,资,3,一,月,内,1,0,次,欠,产,主,任,否,决,全,部,工,资,并,下,岗,试,用,4,产,品,审,核,及,返,修,率,实,际,完,成,都,超,过,指,标,1,1,0,班,长,否,决,5,0,工,资,超,出,指,标,1,2,0,主,任,否,决,全,部,工,资,并,下,岗,试,用,22,乙,方,主,项,满,足,下,工,序,生,产,按,计,划,要,求,按,时,交,付,各,种,产,品,数,量,保,证,交,货,期,9,8,辅

22、,项,1,发,泡,下,线,合,格,率,9,9,5,前,三,位,缺,陷,溢,料,划,伤,凹,凸,1,个,班,日,辅,项,2,及,时,解,决,生,产,中,出,现,的,问,题,搞,好,车,间,的,生,产,管,理,质,量,管,理,协,调,纵,横,关,系,保,证,均,衡,生,产,1,发,泡,合,格,率,每,提,高,0.1,索,酬,1,元,2,溢,料,划,伤,凹,凸,为,零,索,酬,5,元,3,因,材,料,原,因,每,欠,产,1,台,向,计,财,科,索,赔,0.5,元,4,因,上,工,序,漏,检,原,因,下,返,修,每,台,象,其,索,赔,0.1,元,5,因,上,工,序,漏,检,原,因,划,伤,凹,凸,每

23、,件,索,赔,0.5,元,1,按,生,产,计,划,每,欠,产,一,台,索,赔,0.5,元,2,因,漏,检,原,因,造,成,工,序,下,返,修,每,台,被,对,方,索,赔,0.5,元,3,因,漏,检,原,因,造,成,产,品,审,核,C,级,缺,陷,被,下,工,序,索,赔,5,元,B,级,缺,陷,按,2,5,元,被,索,赔,4,发,泡,合,格,率,每,低,0.1,索,赔,5,元,5,溢,料,划,伤,凹,凸,每,超,1,个,兑,现,5,元,1,连,续,3,天,欠,产,且,每,次,超,过,5,0,台,班,长,警,告,一,次,并,否,决,当,月,2,0,工,资,2,本,月,内,欠,产,超,过,6,次,每

24、,次,超,过,3,0,台,主,任,否,决,5,0,工,资,1,一,月,内,1,0,次,欠,产,主,任,否,决,全,部,工,资,并,下,岗,试,用,2,发,泡,合,格,率,实,际,完,成,低,于,指,标,9,0,主,任,否,决,5,0,工,资,低,于,指,标,8,0,主,任,否,决,当,月,工,资,并,下,岗,试,用,23,2,支持流程与核心流程的整合,支持流程必须要向核心流程提供信息、服务和有效的指导,核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩，才能据,此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互支持、相,互制约、互为“市场”的关系,业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化，职能,部门过去主

25、要以行管理管理为主，行使职能管理权利，整,合后职能部门变成独立核算的服务型公司，行使服务职能,只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获,得报酬,24,支持流程与核心流程的整合（举例,部门,对比内容,整合以前,整合以后,人,力,资,源,开,发,中,心,职能,职能指导、监控作用：发,现并纠正各单位劳动,人事管理过程中出现,的问题,职能服务作用：为各单位提供劳动,人事管理、效率提高等服务，各,单位在劳动人事管理过程中出现,的问题是本部门内部的问题,职责,1,负责各单位的劳动人事,管理总体指导政策的,制订,2,监控指导各单位进行劳,动人事管理,发现管理,过程中的问题并指导,监控纠正，问题责任

26、,在事业部,3,监控指导各单位员工培,训工作,1,负责各单位效率的提高,效率提高,得到单位的认可后从中索取酬劳,2,负责各单位劳动人事管理工作,如,果管理中出现问题将受到各单位,的索赔,3,负责依据各单位提出的培训要求,设计培训课题,并组织进行培训,培训效果达到各单位的要求,向,被培训单位索酬,否则将被索赔,经济关系,由集团支付所有费用开支,旱涝保收,中心对其他公司进行的效率提高得,到认可后,获得的酬劳支付所有,的费用开支,25,部门,对比内容,整合以前,整合以后,技术,中心,职能,对下属产品事业部进行技术,指导监控、考核,为产品事业部提供满足市场需求的新产,品,职责,负责根据产品事业部提出的

27、,要求，设计开发新产品,负责根据市场上的用户需求，向产品事,业部提供适应市场需求的新产品,经济关系,设计的新产品只要符合产品,事业部提出的要求，便可以,得到酬劳，酬劳支付按照新,产品的产量挂钩，酬劳支付,一般按照两个阶段支付，新,产品达到一定的产量后支付,一半的酬劳，再达到一定的,产量后支付另一半酬劳,新产品的开发人员只关心产,品的产量，而对产品的市场,效果、成本、质量状况及产,品的长远性不关心,设计的新产品必须具备一定的市场竞争,力，必须在市场上有销量才能得到酬劳,酬劳的支付一般分为四个阶段，各阶段,兑现额度主要考核产品实际销售量、毛,利率、质量损失、社会返修率、新产品,难易程度等方面,新产

28、品开发人员就关心产品的市场效果,与质量状况，提高人员的市场意识和抢,订单意识,支持流程与核心流程的整合（举例,26,整合前的研发部门与产品事业部经济关系,新产品开发组,产品事业部,产品投产,产量,支付酬劳,设计新产品,整合前的研发部门与产品事业部经济关系,27,整合后的研发部门与产品事业部经济关系,新产品开,发组,产品事业,部,设计新,产品,产品推,上市场,市场,效果,销量,毛利率,质量损失,社会返修,商流,资金流,资金流,售后,事业部,受益,支付,酬劳,确认,确认,确认,确认,研发流程整合前后开发新产品的速度大幅度提高，以开发“美高美”彩电为例,传统的职能管理下需经过,20,个过程，约,8-

29、10,月的时间，整合后只需,2,3,月时间,能更快地满足市场的需求,闸口部门,28,3,外部市场资源与内部流程的整合,纵向整合规定了在一个企业和其供应商、销售渠道、买方之间的,各种活动的分工。例如，企业可以外购零配件而不是自制，或者,将服务承包出去而不是拥有一个服务组织。同样，营销渠道可以,代替企业实施许多分销、服务和市场功能,海尔集团在,1999,年分别成立了物流本部和商流本部就是为了最大,限度地整合市场资源，大幅度降低运营成本，取得整合的集成效,益,物流与分供方的“市场链”整合,纳入国际化供应商,实施全球化规,模采购,借力整合邮政配送网络,商流与销售渠道的“市场链”整合,海尔集团提出了“商

30、家设计,海,尔制造”的与市场零距离营销模式,29,目录,海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造,变革过程,流程变革,组织结构变革,总结,2,3,4,5,背景介绍,1,30,海尔变革前的组织结构图,海尔集团,财,务,中,心,人,力,中,心,营,销,中,心,技,术,中,心,法,律,中,心,规,划,中,心,文,化,中,心,保,卫,中,心,信息产,品本部,冰柜电,热本部,洗衣机,本部,国际商,社,空调电,子本部,技术装,备本部,冰箱电,工本部,三,菱,重,工,海,尔,企,划,处,武,汉,海,尔,空,调,实,业,部,超,事,业,部,电,热,事,业,部,资,财,处,销,售,公,司,财,务,处,劳,人,保,法

31、,律,办,科,研,所,质,管,处,设,备,处,检,验,处,31,组织结构变革,1,把“金字塔式”直,线结构转变成矩阵式结构的项目流程,变革内容,仍然是保留了所有的事业部，和事业,部的研发、采购、销售等完整的业务流,程。但是集团的整个管理职能不再是程,序化的由上而下的统一指令，各个事业,部不再各自为政，它们会因为项目而发,生关联，事业部包揽全部业务流程的权,利被“肢解,集团把所有的事业部的业务流程分成,若干项目，成立项目小组。项目小组有,权力面向市场和用户，组织生产定单,而后从各个事业部职能部门抽调人员组,成小组完成整个业务流程（从研发到销,售）。这在一定程度上是集团通过项目,的形式把分散在各事

32、业部的业务集中起,来管理,遇到问题,虽然，项目小组同样代表集团去开展,业务，易于公关，但是它不是一个实体,职能松散，往往赋予项目管理部门的权,力太大，彼此没有制约。这种通过项目,来捏合业务管理的模式也无法统一搭建,信息平台，更不能实现真正的市场链管,理,各个项目小组的问题又不统一，总部,的统一管理职能极其乏力。于是，仅仅,试运行几个月的矩阵式项目流程管理被,废除”了,但这次变革却启发了海尔：事业部不,应该完成所有业务流程；集团应该有一,个整体的大业务流程，而不是独立分散,的无数小流程；可以通过一些实体来分,别集约完成所有事业部中的某项流程管,理职能；这个实体应该是独立经营的,32,组织结构变革

33、,1,矩阵式结构的项目,流程变为超事业部管理结构,变革内容,通过,BPR,把各事业部核心业务流程的,管理权力“分解”出来，完成了集团对,物流、商流、资金流、进出口业务等核,心流程的集中统一管理。类似于人力资,源、设备管理、技术中心等这些职能部,门也很快被从集团管理链中“分解”出,来，组成为独立经营的服务公司（支持,流程），与核心流程的管理协调一致,管理“肢解”后，彼此靠“市场链,衔接。它们之间没有行政职能和管理职,能，这些已经被“肢解掉”，取而代之,的是服务职能,整个集团的管理就简化为对核心流程,支持流程、产品本部的扁平化管理。但,是，在这三大流程下面现在仍然存在行,政管理的下级机构,遇到问题

34、,还不能承认这种“肢解”后的管理结,构最适合海尔的未来。因为，目前的管,理结构并没有全部遵照“市场链原则,仍保留一些部门之间的垂直管理形式,市场链管理与传统管理之间的冲突不可,避免,还有专家曾经提出海尔的集团管理结,构没有解决决策管理的问题，管理结构,里个人意志太强烈，这种管理结构只有,靠张瑞敏才能贯彻下去，没有“接班,人”。张瑞敏也承认管理变革的结果还,不能“定格,经过这番变革，海,尔原来整齐划一的,行政管理结构被肢,解成“决策层集权,执行层受权、管理,层分权”的超事业,部管理结构,33,海尔变革后的组织结构图,海尔集团,人,力,资,源,开,发,中,心,保,卫,中,心,法,律,中,心,策,划

35、,发,展,中,心,技,术,中,心,文,化,中,心,制,冷,产,品,本,部,空,调,产,品,本,部,洗,衣,机,产,品,本,部,信,息,产,品,本,部,厨,卫,电,气,本,部,物,流,推,进,本,部,商,流,推,进,本,部,海,外,推,广,本,部,资,金,流,推,广,本,部,商,用,空,调,事,业,部,三,菱,重,工,海,尔,武,汉,海,尔,空,调,事,业,部,职能中心,支持流程,产品本部,推进本部,核心流程,34,整合后集团同步业务流程,商流本部,搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单,产品本部,在,3R,R&D,研发,HR,人力资源开发,CR,客户管理）开发支持流程的支,持下通过新品

36、的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需,求，创造新的定单,产品事业部,在,3T,TCM,一全面预算,TPM,一全面设备管理,TQ,全面质量管理）基础,支持流程支持下将商流获取的定单执行实施，在海尔流程再造下的制造从,过去的大批量生产变为大批量定制，采用,CIMS,计算机集成制造系统）辅,助，实现柔性化生产,物流本部,利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现,JIT,定单加速流,资金流本部,搭建全面预算系统,35,海尔市场链同步流程,横向网络化,使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润,的最大化为顾客至上,海尔文化,OEC,管理是实施市场链的基础,计算机信息系统

37、,海尔文化,保证已有定单实施的基,础支持流程,3T,TCM,TPM,创新定单实施的开发支持,流程,3R,R&D,HR,全球商流,商流海外推,获取定单,创造定单,执行定单,产品本部,物流本部,JIT,定单加速流,TQM,CR,全球用户,资源,产品事业部,全球供应链,资源,3R,创新定单的开发支持流程,R&D,技术开发和研究,HR,人力资源开发,CR,内部市场链关系管理,3T,实施与执行定单的,基础支持流程,TQM,全面质量管理,TPM,全员设备管理,TCM,全面现金管理,36,BPR”后的流程循环,海尔商流公司市场资源部的业务员经过一番调查以后，感觉一家商场对,国产手机的需求旺盛，他把自己的分析

38、作成报表传递给商流的工贸公司,工贸公司就赶紧派出业务员去商场搞公关，搞定后，商场决定要,100,部海,尔手机。工贸公司兴奋地把,100,部手机定单传递给商流企划部，企划部信,息系统确认定单后，商流公司就拿到了这笔生意。商流接着把这笔生意,委托给信息产品本部下面的工厂生产，工厂接到定单就制定了生产和采,购计划，并把采购计划发送给物流。物流根据工厂的采购计划向供应商,采购原料，然后再根据工厂的要求随时把原料送到线上。手机出厂后,工厂委托物流的储运部门存放。商流则很快委托物流从仓库提货，并把,手机送到商场。商场收到后，即支付现金。物流确认手机货款收到，付,钱给供应商。整个流程的账款结算，由资金流分派

39、到各个公司的财务人,员完成；一切的信息传递在互联网上进行,37,目录,海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造,变革过程,流程变革,组织结构变革,总结,2,3,4,5,背景介绍,1,38,海尔,BPR”特点,以信息流带动资金流和物流,企业组织结构,由原来的静态,变为动态,原来所有人都等着上级指令来工作，只要符合上级的要求就完成任务,不管是否符合市场要求,现在变成动态，每个人都要根据市场要求干，但市场是每天每时每刻都,在变化的，不能以“不变”应万变。没有订单，就没有工作。没有订单就,只能停产,企业内部相互,之间的关系转,变,从原来上下级关系、同事关系转变为市场关系。过去只要经营好上级就,行，上级满意

40、就行；现在只有市场满意才能行。怎么让市场满意呢？我们,把每个人都和市场结合起来,比如开发人员叫“型号经理”，开发出来的产品要有利润了才能有收入,怎样才能有利润呢？设计人员要调研用户要求，要关心市场,观念创新,过去是创造在前，订单在后，为,产品找客户；现在，海尔的观念,是：订单是天，为客户找产品,39,海尔革命的步骤,1,变革酝酿,因新经济和国际化需要，简单提出市场链思想和,BPR,思路,2,变革启蒙,集团内部单位实体间转向服务意识,3,结构调整,由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式“矩阵式结构,4. BPR1,把每个事业部下属的采购、财务、销售、进出口业务拆分出来，整,合成独立经营的法人实体物流、商流、资金流和海外推广四个本部,5. BPR2,把集团原来的所有职能管理资源（人力、信息、技术、研发、设备,等）全部拆分并整合成独立经营服务公司,6,超事业部制,把矩阵式的结构彻底转变成横纵的流程型网络结构，设计,SST,索,酬、索赔和跳闸,7,检验市场链,初步检验“市场链”模式，搭建信息平台,8. e,化市场链,以