职位等级薪酬设计

1、职位等级薪酬设计,1,2,薪酬等级序列的设计,1,2,3,0,0,标准薪酬曲线,1,差异很小的薪酬等级曲线,2,阶梯式薪酬曲线,3,给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线,3,薪酬等级结构与等级中点增加率,稳健的,陡斜的,15,15,30,30,More grades,多级别,Less grades,少级别,稳健式,级别多,级差小,陡峭式,级别少,级差大,4,复合岗薪的设计原理：“锦标赛理论,锦标赛理论”用来解释提拔、晋升以及薪酬激励问题,1,在体育比赛中，奖金是事先固定的，而且赛事级别越高,奖金数额越大。但奖金不取决于绝对绩效，而是相对绩,效，即能否打败你的对手。岗位等级工资制也隐含着一,个观点：企

2、业内部工资结构是与员工在企业职位层级结,构中所处位置对应的。这种工资结构导致职位晋升对员,工报酬至关重要,2,职位、等级工资都是事先预定，只要职位上升，工资就,会确定。员工的能力体现在他是否能够击败竞争对手,拿到职位，而与他升到这个岗位之后的努力程度无关,5,复合岗薪的设计原理：“锦标赛理论,3,晋升在企业内部进行，限制在所需要填补空缺岗位的内部竞争者,之间。员工干得好与不好，是指与他同处于一个等级的员工相比,而言,4,薪酬等级差额的激励作用不主要是对已经在岗位任职员工，而是,对低等级有晋升欲望的员工。工资上涨是促使他们努力工作的主,要动力,5,在网球比赛中，低层级的比赛奖金低，但有晋升到高一

3、层次赛事,的机会。企业中低等级员工晋升，不仅得到较高的工资，还得到,竞争高一层工作的机会；随着职位的升高，晋升选择权的机会价,值就会下降，到了最高层，则没有机会,6.“锦标赛理论”解释原理：员工追求晋升的努力程度取决于晋升,及其与之相联的工资上升幅度。如果两个职务等级之间的薪酬差,额大，竞争者的努力程度则大；差额小，努力程度则小,6,职位薪酬的衍生形式：职阶的设计,单一的岗位薪酬制度在企业中越来越少，一,般都是多要素与结构的组合形式,组合形式：基础薪酬,岗位薪酬,年功薪酬,附加形式：以岗位薪酬等为主，加岗位津贴,整合方式：以一岗数薪为主，将其他要素融,进岗位薪酬的设计中,7,薪酬等级区间的组合

4、,9,000,Premium Zone,150,8,250,Qualified,135,7,500,Zone,125,6,750,Learning Zone,115,6,000,100,8,学习区,根据员工的学习曲线，在刚进入到特定岗位时,在低点薪酬，随着技术和能力增强，逐渐增加,或者根据员工的技能和经验水平，将其的工资,水平确定在不同的阶梯上,The Learning Zone,9,资格区,具有任职资格的员工薪酬点位,但设计绩效差别薪酬，目的是激励员工的绩效,一般情况下，以平均绩效作为中点，低于平均绩,效在该工资区的低点，高于平均绩效的在高点,The Qualified Zone,10,功劳

5、区,设置目的：一些高级别员工达到了绩效、资,历等方面的条件，但没有晋升位置,对这些员工需要特殊的奖励，一般通过资历,工资解决，也可以通过将一个等级薪酬区分,不同的阶梯解决,The Premium Zone,11,宽带薪酬,Broad,banding,Compensation,12,宽带薪酬的背景,宽带薪酬起源于美国,1987,年美国的经济衰退，促使,重新认识了经济增长方式的转变和组织制度、结构变,革的意义。美国从“管理时代”过渡到“创造时代,外部不确定性的增大使得企业的战略不断调整，要求,企业和员工有更强的应变能力。采用更扁平化的组织,结构，推行流程再造等组织和管理变革,以往的职位薪酬也需要变

6、革，寻求既能维持稳定，又,能提升组织能力和绩效的薪酬体系,13,宽带薪酬的实施背景,原有职位薪酬的缺陷与改革,彼得原理：在企业和各种组织中都普遍存在一种将,员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向,优秀的员工不一定是优秀的管理者,锦标赛理论”：晋升激励缺失的情况下，应该由薪酬,激励补充,组织扁平化：晋升机会减少，职位薪酬不适应性增强,团队形式：薪酬职能下放至一线经理,实践背景,被认为是在年首次引入宽带薪酬结构,IBM,等公司也开始引进宽带薪酬,14,宽带薪酬的驱动因素,美国薪酬委员会概括,年宽带薪酬的实践动因,获得组织柔性,促进运营有效性,支持新文化氛围,支持创新,整合新的工作行为,促进

7、更宽域的工作和工作设计,15,宽带薪酬的概念,美国薪酬管理学会,ACA,：宽带薪酬,Broad-banding Compensation,是指将多个薪,酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而,变成只有相当,少数的薪酬等级,以及相应,较宽的,薪酬变动范围,的一种薪酬体系,16,宽带薪酬设计特征,更少的等级；更宽的幅度,ranges became 1 band,Ranges vs braod bands,一般为,6-10 bands,Range spread,传统的幅宽设计一般是从最低点到,最高点为，假设员工从低点绩效到中点绩效,完全符合岗位绩效）；而超越中点的为高绩效,Range,之间一般是以

8、速度递增；大公司一,般在白领中可达到,的增幅,宽带薪酬的,Range spread,加宽到甚至更多,17,传统职位薪酬的缺陷,等级多,频繁级别调整使得员工将集中在调整级别上而非自,身技能的提高,级差小,员工晋升的激励作用小，高级别薪酬与低级别员工,的差距不大,级幅小,标准刚性，只能升不能降，阻碍轮岗和团队形式,无叠幅或叠幅过宽,不利于老员工激励和新员工培养,等级结构森严，与市场脱节,缺乏弹性和竞争力，无法满足,行业竞争、市场状况和人才流动变化,18,宽带薪酬的特征,支持扁平型组织结构,打破严格的等级制，简化了职位等,级分割,鼓励合作意识和团队文化,通过弱化头衔、等级及改变单,一的向上流动方式，

9、向员工传递团队文化,弱化晋升竞争,强调合作和知识共享,引导员工重视个人能力的提高,创造参与型和学习型的组,织和文化,有利于适应职务职责的快速变化以及员工职位的轮换,职,务职责的增减、职务的合并,职务的轮换频繁减少,因职位的细微变化而必须的大量调整工作，保持薪酬制度,的稳定性和灵活性,19,20,宽幅薪酬的阶梯设计,21,事,务,助,理,类,专,业,技,术类,职,能管,理,类,领导类,宽带薪酬结构,22,宽带薪酬的概念,技,术,管,理,1,2,3,4,职位等级,23,宽带薪酬适用条件,根据组织特点而定适合那些能够营造渗透,式的跨部门的学习氛围，培养员工多领域的技,能，增加横向流动的机会的企业,专

10、业性强，层级复杂，不太需要横向交流的组,织不适合宽带薪酬，或者在这类组织进行扁平,化之前应该慎用宽带薪酬这种方式,24,宽带薪酬适用条件,条件,分析,1,管理上有迫切的需要,没有最佳的，只有适合的薪酬制度,2,与人员发展相配合的组,织结构,需要一个扁平化的组织结构和简化的汇报流程。不适,合传统金字塔式的层级制组织结构。推行前首先对组,织结构进行扁平化改造,3,积极参与型的管理风格,要求直线经理的人力资源管理有足够的成熟度，能与,人力资源部门有效配合决策和管理,4,以工作表现为重要的报,酬决定因素,需要以能力或绩效为导向的管理氛围和制度环境,5,科学完善的绩效评价,系统,能够客观、公正的衡量员工

11、的工作能力和工作业绩,25,宽带薪酬适用条件,条件,分析,6,高素质的薪酬管理队伍,管理队伍具备合作、专业、服务意识,7,规范健全制度,健全的绩效考核,明确可行的操作程序,切实,有效的审查体系,通畅便利的员工反馈途径,8,实施群体,知识型,具有较高学历和专业水平的技术管理人员（知识员,工,9,文化要求：弱化职级地位,强调能力、绩效,相应的组织文化转变，引导员工以绩效和贡献为主,导,10,传统薪酬体系不正常的企,业不适合引入,人员流动不自由、起薪难以确定，易引起矛盾,26,宽带薪酬的缺陷,成本上升,一线经理有对员工工资更大的决策自由，有可,能导致给下属高绩效评价个高薪酬心理误差,并导致薪酬成本的上升,在绩效标准的设定与评估上需投入大量的人力,和时间，评价者需经专业培训，增加企业的管,理成本,27,宽带薪酬的缺陷,不适应于所有的组织,一般情况下，运用宽带薪酬比较成功的企业通常是那,些技术型、创新型企业。在这些企业里，强调跨部门,流程、广泛的团队合作,企业战略管理不明确、组织结构形式与公司发展战略,不匹配、公司治理不完善的企业，以及劳动密集型企,业，不宜采用宽带薪酬