质量管理质量是企业的生命

1、2020/4/11,1,Corporate Culture,开篇前先让我们来看两则,案例,2020/4/11,2,Corporate Culture,1985,年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）任厂长。一天,一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走,一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的,400,多台冰箱全部检查了一,遍，发现共有,76,台存在各种各样的缺陷，于是他把职工们叫到车间,问大家怎么办？多数人提议便宜点儿卖给职工。张瑞敏说：“我要,是允许把这,76,台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产,760,台这样的,冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁就砸，并抡起大

2、,锤亲手砸了第一锤。当时一台冰箱的价格,800,多元，相当于一名职工,两年的收入，很多职工都是含着眼泪砸掉这些冰箱的,砸冰箱砸醒了海尔人荣辱观，砸出了海尔“要么不干，要干就要争,第一”的精神。在三年后的全国冰箱评比中，海尔冰箱以最高分获,得了中国冰箱行业的第一枚国家质量金牌,案例,1,张瑞敏带头,砸,冰箱,2020/4/11,3,Corporate Culture,1984,年，英国对欧洲市场上的电视机进行一次抽检，结果日本松下,公司的电视机荣获繁荣第一名，开箱合格率,100,拥有,20,万员工,子公司遍布世界各国的日本松下电器公司高度重视产品质量，把公,司的各子公司、各事业部、各部门、全体职

3、工组织起来，围绕公司,的质量方针，制订质量计划，确立质量目标体系，在产品形成的全,过程中实行系统管理，从而有效地建立了质量管理系统工程。松下,公司对产品质量的要求是十分严格的，一般企业都从经济意义上来,对待质量问题，当次品率从,10,降到,5,时，经济效益会大大提高，但,从,5,降到,1,时，经济上就不一定合算了，可是松下公司却在达到,1,后还要想方设法降到,0.1,0.01,直到零。公司墙上的质量图表,废品率不是以百分之几表示，而是以万分之几表示的。公司近期的,废品率目标为万分之一至二，而长远目标是零,案例,2,松下公司的质量管理系统工程,2020/4/11,4,Corporate Cult

4、ure,从以上几则案例中，我们,能得到什么样的启发呢,2020/4/11,5,Corporate Culture,质量是企业的生命,2020/4/11,6,Corporate Culture,第一部分,什么是质量,2020/4/11,7,Corporate Culture,质量的定义,ISO9000,质量管理体系,一组固有特性满足要求的程度,ASQ,美国质量学会,产品或服务的总体特性需满足既定的需求,W.Edwards Deming,爱德华兹,戴明,与目标保持一致,Joseph Juran,约瑟福,朱兰,适用,Phlip Croshy,菲利甫,克劳士比,符合需求,2020/4/11,8,Cor

5、porate Culture,不同的定义从不同侧面描述了质量,从本质上看，质,量包括以下两个方面内容,质量特性,是满足客户（内部或外部）需求的,产品或服务的特征,无缺陷,缺陷是导致客户不满的产品或服务的任,何瑕疵或差错，无论它的特色多么吸引人,2020/4/11,9,Corporate Culture,若产品或服务具有恰当的特性，没有缺陷或瑕疵，那么客户的需求,就得到了满足，这就是质量,质量的两个方面都非常重要，两者对取悦客户都非常关键,要提高客户满意度，二者缺一不可。一个有缺陷的产品或服务，靠,增加质量特性不可能提高客户满意度,2020/4/11,10,Corporate Culture,第

6、二部分,质量之于企业的意义,2020/4/11,11,Corporate Culture,上海通用别克汽车制造公司的厂房里用醒目的,大字写着这样一句话,市场是变化的,质量是永恒的,记住：市场上的客户需要的永远是物美价廉的商品,2020/4/11,12,Corporate Culture,调查发现，消费者在购买商品时，考虑的第一要素是质量，其,次才是价格等因素,我们都喜欢名牌产品，为什么呢？就在于对它所包含的内在质,量的信任,企业要长期生存，靠的是质量。奔驰汽车、荷兰皇家航空公司,固特异轮胎橡胶公司上百年的寿命,2020/4/11,13,Corporate Culture,质量管理是经营的,手段

7、,之一，不是目的和结果,提高质量的目的是为了满足,客户,的需求,质量越高，客户也就越喜欢购买你的产品或接受你提供的服务，进,而企业的,经营状况,也就越好,2020/4/11,14,Corporate Culture,拥有忠诚的客户，就意味着企业拥有了在市场竞争中继续生存,的资本，进而获得业务增长的长足动力。要让客户忠诚就要先,炼好内功，对于客户而言，最直观、最能提高其忠诚度的，就,是我们所提供产品的质量,所以说，质量是企业的生命,2020/4/11,15,Corporate Culture,第三部分,质量理念的变迁,2020/4/11,16,Corporate Culture,将检验作为一个管

8、理职能从生产中分离出来，建立专职检验制度,包括设立专职检验人员、检验机构、制定检验的基本依据、技术,标准,缺点：产品的一次合格率较低，用户投诉频频发生,Step1,质量是检验出来的,2020/4/11,17,Corporate Culture,通过对生产过程中的人、机、料、法、环、测的控制进行生产工艺,的优化和稳定化；开始应用工序控制的,SPC,法，从理论上实现了质,量管理从事后把关到事前预防的转变,缺点：对于在产品设计中带入的固有的质量问题，通过制造过程的,控制无法消除，产品质量提高有限,Step2,质量是制造出来的,2020/4/11,18,Corporate Culture,控制产品设计

9、过程的质量，将质量问题消除在产品投产之前,面向客,户,的产品设计，增强了产品的竞争力,供应商、用户、制造厂和研发人员的横向联合，提高了企业的快速,反应能力,缺点：加强对产品设计的管理和控制，并不能完全消除质量问题,运输质量、服务质量（广义的）、对外的形象等都将影响产品的,质量和市场,Step3,质量是设计出来的,2020/4/11,19,Corporate Culture,必须实现全过程的管理（市场调研、产品开发、制造、检验、销售,售后服务等全过程的质量管理,将全面质量管理的方法纳入企业的一切管理活动中，通过全过程的,质量管理，满足全过程的客户需求，提高最终顾客的满意度,从组织的最高领导到一般

10、员工，全员参加质量管理；管理者的承诺,和实际行动是产品质量提高的关键,Step4,质量是管理出来的,TQM,2020/4/11,20,Corporate Culture,随着全面管理的深入开展和全面实施，质量不再需要在管理者的监,督和考核之下去完成，所有的员工都养成了良好的习惯,客户满意成为企业所有工作的原则，除此之外的所有的人为因素都,不复存在,领导者不再是行政管理者，而成为员工工作的指导人员,Step5,质量管理的终极目标习惯质量,2020/4/11,21,Corporate Culture,检,验,制,造,设,计,管,理,一次合格率低,设计缺陷无法消除,运输,对外形象,领导,员工,客户投

11、诉频频,生产过程,生产工艺,研发,工厂,研发,制造,习惯质量,产成品,检验职能,产成品,事前控制,产成品,设计控制,全员参与,全程管理,关联服务,客户,客户满意度,检验,调研,设计,运输,质量管理的各个发展阶段就其过程而言在部分是彼此首尾相重叠的，是不断的继承,扩展和完善的过程，而不是相互替代和排斥，它们共同构成了现代质量管理科学,2020/4/11,22,Corporate Culture,第四部分,质量理念对应的,四个管理层级,2020/4/11,23,Corporate Culture,完美级,预防级,质量保证级,检验级,检,验,制,造,设,计,管,理,习,惯,2020/4/11,24,

12、Corporate Culture,平均缺陷率,4800PPM,废品率,5,返工率,3,过程能力指数,Cpk,无,业绩水平,检验级,管理等级,通过检验保证质量,缺乏质量意识和专业,知识,对质量的要求仅限于,废品率和返工率,高层管理层不参与质,量活动，通常只介入,重要顾客意见的处理,过程,质量管理职能与其它,职能分离，几乎由质,量管理部门独立负责,产品质量,管理特征,2020/4/11,25,Corporate Culture,平均缺陷率,900PPM,废品率,3.1,返工率,2.7,过程能力指数,Cpk,1.33,业绩水平,质量,保证级,管理等级,质量保证贯穿于整个,生产过程，但产品开,发和设

13、计较弱,质量保证职能主要集,中在与生产活动有关,的方面,对采购、生产和最终,产品有较明晰的质量,目标,存在质量改进活动,绝大部分质量问题由,质量管理方面的专业,人员来处理,管理特征,2020/4/11,26,Corporate Culture,平均缺陷率,300PPM,废品率,1.5,返工率,1.7,过程能力指数,Cpk,1.67,业绩水平,预防级,管理等级,注重研发并投入大量人,力、物力提高设计质量,采用措施保证质量问题,在源头得到根本解决,生产、采购、开发部门,都制定了高标准的质量,目标,将质量职责授权到所有,职能领域，质量管理部,门转化为质量顾问的角,色,各个职能部门参与开发,过程，使质

14、量问题在源,头得以解决,管理特征,2020/4/11,27,Corporate Culture,平均缺陷率,100PPM,废品率,0.8,返工率,0.8,过程能力指数,Cpk2.0,业绩水平,完美级,管理等级,设定了极其严格的质量,目标,每一个职能部门和层次,都制定了各自具体的质,量目标,70,以上员工参与质量,改进活动,每一位员工都意识到,质量”对企业的重要,性,形成了跨职能的团队协,作，以达到质量目标,形成核心流程：零缺陷,生产与质量设计,管理特征,2020/4/11,28,Corporate Culture,思考,我们处于哪个等级,如何向更高级迈进,2020/4/11,29,Corpor

15、ate Culture,第五部分,如何做好质量管理,2020/4/11,30,Corporate Culture,想做事就会想办法,不想做事就会找借口,想不想做才是唯一原,因阿拉伯谚语,行动并非源于思考,而是源于准备承担责,任德耳吹克,伯赫,夫,1906-1945,企业生存法则：以解,决问题的心态提问题,操作规程,质量标准,制度体系,检验标准,工艺流程,机器设备、工具,操作人员素质,6S,管理、精益管理,应急处置,责任心,方法,2020/4/11,31,Corporate Culture,1,质量管理重在过程控制,过程是把输入（如材料、行动、方法、计划等）转化,为期望输出或结果（产品、信息、服

16、务）的一系列活,动,优秀企业优于其它企业的关键在于,它所拥有的优,秀的过程,2020/4/11,32,Corporate Culture,过程控制的内容及要点,产品（制造过程）管理,设计管理,专题研究,采购管理,过程控制,对在构思新产品、工程设计,工艺设计、设计用材料选择的,过程进行管理,建立以供应商为主的调查、责,任和监督,对来自供应商的材料进行管理,分析和改进,对,整,个过,程中的某一,个,不合,格（已,发,生或未,发,生,项进,行,研,究、确定改,进,的,质,量特,性,进,行,调查,和,研,究，制定,相,应,的,纠,正和,预,防措施,零部件的加工或工序的管理,组件和包装的管理,产品售后服

17、务的管理,2020/4/11,33,Corporate Culture,2,责任心是保证质量的根本,不合格的产品是不合格的人干出来的,质量事故给企业造成直接损失，给全体员工造成间接损失,质量是每个人的责任,上至决策者，下至操作员工,质量问题是在设计和生产过程中产生的，事后检测只是把它暴露出,来,认为危机来自外部就是坐以待毙,2020/4/11,34,Corporate Culture,这是一个发生在第二次世界大战中期的真实故事,在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使,得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了,99.9,应该说这,个良品率即使现在许多企业也很难达到，但是美国空军却对此公司,说,No,他们要求所交降落伞的良品率必须达到,100,于是降落伞制,造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水,准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必,要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣,小