案例分析大赛

1、.案例一：IDEO的创新法则作为全世界“最具有创新能力的十大公司之一”， IDEO的创新过程在外人看来是一片混乱、疯狂甚至天马行空。美国广播公司的晚间在线（Nightline）节目组为了解开IDEO的创新之谜，给他们布置的任务是在五天之内彻底改造一个购物车，并且全程跟拍。改造的任务落到了一位出自斯坦福的工程师斯基尔曼的身上，他是项目负责人，善于随机应变，引导集体讨论，他最大的特质是能把不相关的群体组织到一起。因此加盟这个项目的成员除了有资深工程师和产业设计师之外，还有具有心理学、建筑学、商务管理、语言学和生物学背景的同事。任务开始时，各个项目小组被分成不同的小分队，有一支深入考察杂货店中人们如

2、何利用购物车购物以及一切可能的技术环节。这一阶段的主要工作是“理解”和“观察”。团队发现，有的消费者在通道堵塞处不得不收起购物车的后盖，有的则把购物车当成一个相对固定的基地。一支小分队去了当地的一家自行车商店，目的是掌握最新的设计和材料信息，另一小分队则在琢磨儿童汽车的座位和婴儿车，还有一队则去访问一位购物车修理工。一天结束之后，团队总结出三个目标：使购物车对儿童更具亲和力；计算出一种更有效率的采购系统；增加安全性。第二天上午是集体讨论的时间。主持人鼓励大家各抒己见，任何一个人都不可以批评别人的想法。这些想法标在各种颜色的巨幅记事贴和玩具上。比如希望购物车能够保护隐私类的产品，在购物车上为小孩

3、子安装配有尿布的儿童座椅等。几个小时的讨论之后，墙上已经贴满几百个主意。接着人们开始投票选举最“酷”的设计，这个设计要考虑到几天之内投产的可能性。之后团队被重新划为4个分组，要在3个小时之内制作出实物模型。每个分组负责一个独立的环节：购物、安全、结账以及找到想要购买的东西。当第一轮模型初稿出来之后，团队选取了每一种模型的最佳特征，进行拼装。当最终设计成型的购物车呈现在电视观众面前时，这个购物车重塑了购物体验。购物车上6个标准的手提篮放在上下两层，购物者可以手提其中的一个篮子去购物。购物车上的儿童座位借鉴了游乐园的滑动铁路和儿童座位。车上有一个用来结账的扫描头、两个咖啡杯座和一套精巧方便固定的后

4、轮。晚间在线播出这个节目之后，IDEO的创新方法被包括宝洁在内的很多公司学习借鉴。IDEO的这一设计过程展示了创新过程的各个要点。首先是人员组成。从事创新的团队由一群来自不同学科领域的人组成，有心理学、建筑学、语言学、生物学等背景的同事，不论年资。其次组织是扁平的，没有上下级之分，忘记老板，人人都是参与者，有自由发表意见的权利。第三，所有成员一起到用户现场去观察，了解用户的需求、困惑和满意的地方，倾听用户的声音。与其做市场调研，不如近身观察体验客户的需求，这也是目前各公司颇为重视的用户创新的重要操作环节。第四，头脑风暴。头脑风暴中有一个非常重要的原则是不批评任何一个人的观点，一开始要的就是那种

5、看似疯狂的新兴观念，而中规中矩的想法往往带不来太多的价值。在实际操作中，IDEO在一小时内能征集100个天马行空的主意，在几个小时的讨论中几百个主意被写在不同颜色的贴纸上贴满墙壁。第五，主意汇总之后开始做减法，运用评估、提炼，从内部员工、客户、学者等处获取信息，关注每一个让人们困惑的或是喜欢的因素，然后在下一轮工作中改进产品。IDEO总裁总结的创新五步骤1. 理解市场、客户、技术以及有关问题的已知的局限。挑战那些局限，但重要的是理解当前的概念。2. 观察现实生活中人们想的是什么：他们的困惑、喜欢、讨厌，哪些需求是当前的产品和服务所不能满足的。3. 构想新观念，想象运用这些观念的顾客。这也许是创

6、新过程中集体讨论最密集的阶段。通常，这些构想用电脑或物理模型来模拟，进而设想用户的体验。有些时候，甚至在新产品诞生之前就制作了表现这种未来产品的生活录像。4. 连续几轮评估、提炼模型。不经改进就完美的观念是不存在的。在改进过程中，从公司内部、目标客户以及与计划无关的学者那里获取信息。关注起作用的和不起作用的因素、让人们困惑的以及似乎喜欢的因素，接着在下一轮工作中逐渐改进产品。5. 为了商业化生产而实施新观念。这通常是研发过程中最为漫长，也是最具挑战性的一个阶段问题：1. 从IDEO的创新过程能否诠释一下创新的本质是什么？2你认为IDEO的创新法则具有普适性吗？3. 为了商业化生产而实施新观念为

7、何是研发过程中最为漫长，也是最具挑战性的一个阶段？案例 2：柯达黄色胶卷巨人的倒下2012年初，有着131年历史的柯达正式宣布，柯达及其美国子公司已经提交了破产保护申请。柯达公司曾经是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，作为百年老店，柯达利用先进的技术不断为客户提供创新的产品和服务，帮助无数家庭留住了美好的回忆。而这个“黄色胶卷巨人”的倒下，意味着胶片时代的结束。1880年，乔治伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立了伊斯曼干版制造公司，利用自己研制的乳剂配方制作照相机用干版胶片；1888年，伊斯曼公司正式推出了柯达盒式相机。业界评价，伊斯曼把普通大众从“谜一样”的摄影技术和暗房中解放出来

8、，使没有拍照经验的人也能胜任这类相机的使用。因为“K”是自己最喜欢的字母，而且“KODAK”听着像相机的快门声，所以伊斯曼将自己发明的相机称为“KODAK”。1892年，伊斯曼将公司的名称改为伊斯曼柯达公司（Eastman Kodak Co.）。公司成立之初伊斯曼就意识到全球民用摄影市场的潜力，在完善全球领先技术的同时，积极促使公司经营的全球化，早在1900年柯达的销售网络已经遍布了法国、德国，意大利等欧洲国家。在市场营销方面，柯达的营销理念更是领先同行，早在1896年，柯达公司就赞助了第一界现代奥林匹克运动会以后，柯达更是赞助了绝大多数的世界级体育赛事，通过大型体育赛事进行品牌宣传。随后，柯

9、达迅速占据了全球三分之二的市场份额，是毫无疑问的绝对王者。1930年，柯达占世界摄影器材市场75%的份额，利润占这一市场的90%；1966年，柯达公司的海外销售额达到21.5亿美元，在财富杂志中排名第34位，纯利居第10位；1975年，柯达垄断了美国90%的胶卷市场以及85%的相机市场份额；2002年，柯达的全球营业额增至128亿美元，全球员工总数约7万人。1994年，柯达快速彩色冲印店正式进入中国，至2003年，遍布国内城市大街小巷的柯达冲印店已经接近8000家。从城市到乡村，黄底红字的柯达商标和“柯达，串起每一刻”的广告语深入人心。然而，技术革新的大潮以前所未有的速度呼啸而来。随着近十年来

10、摄影技术渐渐从胶片向数码转变，全球胶卷消费市场以每年10%的速度急速萎缩。就在各大相机生产厂商纷纷认清大势，将未来的发展方向确定在数码领域的时候，作为曾经的摄影业巨头，体大身沉的柯达却牢牢抱住胶卷这个让自己飞黄腾达的宝贝，陷入了深深的犹豫。由于担心其胶卷销量受到影响，柯达一直未敢大力发展数字业务，逐渐被数字化潮流所淘汰。数据显示，自2005年以来柯达只有2007年一年盈利，其余年份均亏损。而柯达的市值从1997年2月最高的310亿美元降至如今的1.75亿美元，十余年间市值蒸发了9成以上。由于公司管理层偏于保守，在拍照胶片时代进入数字时代之后，市场定位模糊，满足于传统胶片市场的市场份额和垄断地位

11、，缺乏对市场的前瞻性分析、对数字技术基于传统影像的冲击估计不足，反应迟钝，错失了发展良机，公司开始停滞不前。其实柯达进入数字摄影行业并不晚，甚至是数字摄影技术的发明者。柯达1975年发明了第一台数码相机。1991年，柯达与尼康合作推出了一款专业级数码相机。不过，同富士和奥林巴斯这些竞争对手相比，柯达的动作还是太慢了，仍把主要精力放在传统模拟相机胶卷业务上。其间，柯达也曾试图转型。2003年9月，柯达正式宣布放弃传统胶卷业务，向新兴数字产品转移；2006年，柯达更换公司标识；2009年，柯达实施二次战略重组，裁员幅度高达50%。但是，在传统胶片市场的巨额投资成了柯达转向数码市场的沉重包袱，这些转

12、型并没有为柯达挽回颓势。直到2000年柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%，2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已经达到了60%。从2003年开始，柯达销售利润急剧下降，甚至从2008年开始，柯达靠出卖专利来维持公司的运转，最终到2012年1月公司再也维持不下去了。“董事会的成员和整个管理层一致相信，为了柯达的未来，这是不得不走出的一步，也是正确的一步。”柯达董事长和CEO佩雷兹在申请破产重组声明里的话，依然显露出这家昔日巨头转型谋求变化的决心。谋变谈何容易。柯达提交的破产重组申请文件中显示，柯达的现有资产为51亿美元，但是债务已经达到了68亿美元，百年

13、老号居然身处严重的资不抵债中。2012年1月10日，柯达对业务结构进行了重组，将其业务部门从三个减少至两个，重组后的两个部门分别是商业部和消费者部。他们将吸收该公司胶卷部门的部分业务，同时还将大力发展新的打印技术，以期实现自救。此外，柯达还从花旗集团获得破产保护企业9.5亿美元贷款额度。在摔了个大跟头之后，柯达缓缓启程。佩雷兹表示，柯达预计在2013年完成在美国业务的资产重组。显然，留给这家昔日霸主自救的时间，已不到两年。 问题：1有人说：“技术领先是国际性企业生存的唯一法宝，时代会抛弃一切落伍者。”结合此案例，你对此有何看法？2这个案例中，柯达的管理层有无失误之处？3你认为柯达成功的原因是什

14、么？造成如今局面的根本原因又是什么？案例3：饲料大亨刘永行的新“铝”程1982年，大学毕业的刘永行与刘永言、刘永美、刘永好三个兄弟以过人的胆识相继辞去公职去农村创业。从孵鸡、养鹌鹑开始，完成了1000万元的原始积累，并于1991年在成都组建希望集团，刘永行任董事长。为更快的占领市场，1995年刘永行四兄弟明晰产权，进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。刘永行出任东方希望集团董事长。1999年4月，刘永行将东方希望总部迁至上海浦东，希望依托上海的口岸优势、区位优势直接参与国际贸易，直接与世界顶级的大饲料商竞争，努力拓展中国本土饲料在国际

15、市场的分额。东方希望的崛起，在于抓住了20世纪80-90年代中国饲料业成长的黄金时机。但到90年代末期，饲料业生产能力总体上已趋于饱和，全国有近13000家饲料企业，竞争相当激烈，利润率也大幅下降。1995年以前东方希望饲料的利润率在20%以上，1998年利润率猛跌至8%，1999年后维持在6%-7%的水平。刘永行深知，东方希望的主业已经不可能重现昔日盛况了，寻找新的主业迫在眉睫。几年来，东方希望的三个考察团一直奔走在全国各地，积极寻找第二主业。食品饮料业，旅游业。白酒业，一个个被否定掉。与饲料行业的不景气形成鲜明对比的，是饲料添加剂尤其是赖氨酸价格的大幅上涨。赖氨酸生产技术是被高度垄断的，中

16、国的赖氨酸主要依靠进口。经过反复思考，刘永行决定自己生产赖氨酸，向饲料上游发展。他认为向上扩张不用做市场，自己下游的产业就是上游的市场，而且向上游扩张需要更多的资本、更高的技术门槛，因此竞争对手会大大减少。赖氨酸属于高耗能产业，生产中需要大量蒸汽和电能。但购买蒸汽的价格很高，于是刘永行想到大型火电厂发电过程中产生的蒸汽可以用来生产赖氨酸。电解铝就这样进入了他的视线。电解铝是最耗能的行业，生产过程中需要大量电力。为了获得低成本的电力，必须建立配套的火力发电厂，而火力发电厂的副产品蒸汽，刚好可以用来生产赖氨酸。赖氨酸、火电和电解铝三个产业，在刘永行手中被整合成了两条相关的产业链。由于铝电一体化项目

17、投资巨大，刘永行进了尝试投资。2002年1月，经过半年多的考察论证，东方希望与信发热电集团正式签下合资协议，成立山东信发希望铝业有限公司，总投资15亿元，东方希望以51%的股份控股。此举标志着刘永行谨慎地迈出了正式投资铝电的第一步，东方希望集团正式进入第二主业-铝电一体化产业。2002年10月，东方希望包头稀土铝业公司成立，每年电解铝能达100万吨，配套272万千瓦火力发电厂，总投资100亿元，其工艺技术及装备达到国际先进水平。刘永行坦言，东方希望在包头的投资，并非仅仅只是铝业项目，而是一个精心设计好的铝电复合电热联产赖氨酸饲料一气呵成的产业链。首先，包头煤炭资源丰富，在这里建设热电厂成本很低

18、，还可以利用电能生产电解铝，实现了铝电一体化；其次，包头盛产玉米，玉米正是生产赖氨酸的主要原料，而热电厂产生的大量蒸汽也可用于赖氨酸的生产；最终，生产出的赖氨酸又成为高科技含量饲料的原料，而饲料可以卖给当地的家禽养殖户。铝工业从上游到下游共分成三段：氧化铝是电解铝的原料，电解铝是铝加工制品的原料。当时国内一直缺乏氧化铝，且价格始终居高不下，而要提高东方希望铝业投资的整体抗风险能力，要打通铝产业链的上下游，就必须掌控上游资源氧化铝。三门峡是中国氧化铝矿藏最丰富的地区。中国氧化铝矿藏的60%在河南，河南的氧化铝有60%在三门峡。2003年6月19日，东方希望集团与河南黄河铝电集团、美国杰德金属公司、先锋全球投资有限公司签署合资合同，建成东西希望三门峡铝业公司，总投资45.9亿元，东方希望占股51%。该项目年产氧化铝105万吨，可以解决东方希望包头稀土铝业公司约一半的氧化铝需求量。至此，东方希望已经如愿以偿地形成了一条完整的铝电一体化产业链：氧化铝自备电厂电解铝铝制品，真正打造了一个具有核心价格竞争优势的铝业王国。目前在国内，