链就竞争力PPT培训资料

1、采购、物流与仓储管理,精益生产系列培训16,目 录,一、采购的战略与决策 什么是采购 什么是采购职能 什么是战略采购 什么是采购战略 采购品种的战略决策 对供应商的战略决策 涨价的征兆 如何应对供应商的涨价 采购的几个误区 不同的采购方式及其选择 产品的采购特性及寿命周期 采购市场调研,二、采购成本的控制 供应商管理体系的构建 采购成本构成及影响因素 采购作业流程及内容 四种生产物料的采购原则 降低采购成本的24大手法 零库存及其实施途径 JIT采购管理 VMI采购模式 电子商务,三、采购的谈判管理 谈判前三项准备 制订采购谈判方案 比价议价的方法 善用议价技巧 压榨策略/多角化策略/平衡策略

2、 采购谈判的战略战术 创建采购谈判强势的17个技巧 采购谈判的6个技巧 采购谈判之合适时机,四、物流管理 企业管理变化促进物流变化 物流是企业的第三利润源 物流部门的管理职责 减少物流成本的着眼点 物流管理的绩效指标 现场物流布局的设计思路 现场物流配送的优化原则 准时化物流 内外物流的JIT原则 实现JIT物流的四项措施 JIT物流的三个工具 用JIT的思维进行工位布置,五、仓储管理 什么是库存 库存管理的业务评价项目 为会出现过量库存 过量库存导致的后果 定期、定量库存控制法 定期定量的混合控制法 库存的ABC管理法 独立需求与相关需求 物料需求计划MRP JIT与MRP的比较,制造资源计

3、划MRP II 企业资源计划ERP 如何进行精益化库存管理 减少库存的方法 开展库存管理的5S活动 标准作业在库存管理中的应用 标准作业的基础搬运活性指数 运用标准作业减少物流成本 如何做好库存盘点,一、采购的战略与决策,1、什么是采购 传统采购指在一定的时间、地点条件下通过交易手段，实现从多个备选对象中，选择能满足自身需求的物品的过程。 现代采购是指运用科学的管理技术和方法，通过计算机网络实现从信息收集、供应商选择、谈判、运输、仓储等的物料供应活动，不断地缩短采购周期、降低物流总成本，最大限度地满足客户需求，实现经营目标,依据企业战略，制定战略采购和采购战略。 决定所需购买的物料与服务的规范

4、（品质及数量等）。 选择供应商。 建立并及时更新产品及供应商的档案。 制定物流方式。 采购谈判。 根据物料需求清单，下采购订单。 对订单进行跟催。 验收入库。 处理投诉。 采购评价（物流成本评估、供应商管理等,2、采购职能,采购目标,保证最低价购买：最低价采购可能会导致质量很差、交期延误、服务不好所以最低价是在企业实力或既定的质量、数量和交期得到的。 获得高库存收益 保证物料供应的持续性 保证采购物料质量的一致性 开发可信赖的供应商群体 建立与供应商的良好关系 持续改进操作流程，不断降低采购成本 进行人员开发培训，保证人才储备 建立良好的控制机制，保证监管的有效实施,在深刻领会企业总体战略的真

5、正含义，了解企业所处的市场环境，把握客户的需求动向，掌握自身产品的特点，充分平衡内外部资源的优劣后，在保证质量和服务的同时，以整条供应链的总成本最低为宗旨进行物流管理，最终形成符合公司整体战略意图的采购战略的过程,3、战略采购,传统采购所存在的战术问题,采购部门的主要任务是根据生产部门提出的数量要求以及生产计划，来决定采购什么以及采购多少，然后与供应商展开议价、制订合同、下订单等。这种割裂的行为导致了供应商数目的不断增长，同时费用支出也跟着攀升，也导致采购部门在部件的快速交付和质量问题的应急措施方面花费了太多的精力。 不注重对供应商的长期关系管理，只一味地进行采购压价。 在制定采购价格时，只是

6、根据供应商或有限资料上的只言片语，而缺乏对采购需求的深入详细的分析。 当物料的质量发生问题时，没有人去生产地看个究竟，只是靠一两个电话询问一下情况，就笼统地提出改进措施，强迫供应商做某些方面的免强的改进,当供应商的服务出现问题时，企业里没人知道市场上发生了什么变化，对企业有什么影响，企业应对如何这些变化，企业只是简单地转嫁责任。只有在实在无法转嫁时，才会想起来推行精益生产。 当政府即将推出一个相关行业法规时，企业没有反应，采购部门还在按“老皇历”办事。 没有采购成本结构表，更不清楚什么是战略性的原材料采购，什么是普通的采购物料。集团企业的分散采购阻碍了整体利益的最大化。 采购部门与企业内的生产

7、等部门没有正常的交流协调机制，双方都在“揣测”对方的心理，而不能开诚布公地交流。导致企业无法在采购上形成合力，提高企业核心竞争能力的力度。 采购系统内部各自为战，没有采购技巧的交流，没有共同学习的机制，更没有集中集体智慧对采购策略进行研究,采购战略是企业根据其战略采购规划，运用现代管理技术，分析并整合企业的内外部资源，求得企业的资源需求与市场变化的平衡，通过强化供应链建设和供应商管理，完善基础设施平台和信息平台，不断压缩采购周期，开发具有竞争能力的、成本较低的，向客户提供增值服务的物流系统，以满足客户要求,4、采购战略,制定采购战略的五个前提,分清市场的性质。市场性质的问题是很多采购问题发生的

8、真正原因。但买方市场和卖方市场不是绝对的，不仅大环境会变，在一个特定的地域或一个更细分的市场内，小环境也会变。所以采购经理要应特别注意这方面的分析和把握。 知道企业的战略资源。在任何企业，都存在一些对业务至关重要的物料品种，可能一般只占总品种数目的10左右，但占采购总成本的70以上，在这些采购品上需要花费与其成本量相匹配的精力,建立坚实的谈判基础： 对合作的政治、法律、经济、自然、文化的环境进行可行性分析 谈判方案的比较与选择（包括价值分析、双方现状）。 以数字、统计的方法确定谈判目标。 编制谈判议程。 建立以双赢为基础的战略合作伙伴关系。今天，真正的竞争已经不是企业间的竞争，而是供应链间的竞

9、争。企业必须与所在供应链上的企业进行合作，通过信息共享实现优势互补，通过降低整个供应链的总成本来增强与其他供应链的竞争力。因此，双方只有着眼于长期的共同发展，建立以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，才可能以最低的成本传递最优的顾客价值，进而提高整个供应链的增值能力，以增强所在供应链的竞争力,采购系统与其它部门之间要存在有效的工作接口。 采购财务界面的接口一般只体现在付款程序上，而财务的其他职能如：资金的管理、使用和预测在很多企业的采购系统中却没有得到充分的发挥。 国内企业的物料采购信息一般都来自于生产部门，两个部门因立场不同而似乎总是一对冤家。在优秀的跨国公司，物料采购信息是直接来自于销售部

10、门的销售预测。 采购与技术的关系主要体现在质量领域，合作原则应当是采购必须尊重技术对于质量标准的制定权和质量事故的裁决权。 采购与研发的关系主要体现在物流领域，主要涉及包装、器具和运输设施的标准化及方便性等方面,战略采购与采购战略的职能,供应商管理 供应市场的研究与分析 制定降低成本的计划与实施 改善采购流程的计划与实施 制定采购战略和采购策略 对交货期、成本、供应商数量、付款条件等进行研究和制定对策 标准合同的制定 参与新产品的开发,采购需求预测 制定物料需求计划 下订单 库存水平的管理 货物的接收 付款 与生产部门的协调 过程控制,战略采购,采购战略,重要性/价值,供应风险/采购,5、采购

11、品种战略决策,6、供应商战略决策,高,高,低,低,采购对财务的影响,采购风险,有效供应商战略应考虑的问题,目前的采购战略支持企业的发展战略吗? 部门间协作的效益机会是否能被充分? 企业和主要供应商间的力量平衡处于何种水平? 企业在哪些原料上的采购处于支配地位, 哪些原料的采购受制于人? 战略产品是从最好的供应商那里获得的吗? 采购需求量在供应商和地域上的分布程度如何? 企业的采购有百分之几是由长期合同满足的? 有百分之几是由现货市场的交易或短期合同满足的? 与专业供应商相比, 公司内部的采购业务能专业化到什么程度? 在与供应商合作进行产品开发、质量改善、缩短交货期和降低成本等问题上存在哪些机会

12、? 这些机会被充分利用了吗,未来，企业可能会遇到什么样的采购困难? 这些问题会如何影响公司的利润和增长目标? 国家间的政治关系会限制一些进出口贸易。 供应商会突然破产，或被其竞争者收购，导致价格水平和供应的持续性都会受到影响。 市场需求可能会会急剧上升, 从而导致紧缺状况的发生,7、涨价的征兆,你打电话给供应商了解情况，供应商表现出惜售的状态 经常向你询订单的供应商（有长期业务的商家具有代表性）。近段时间与你的联系少了。 你要订货，对方却对你的需货量打折。 供应商对你大叫原材料涨得很多，或有什么意外情况，导致某一种市场走俏的原材料不能生产，或减少,8、如何应对原料供应商的涨价,分析公司用量的淡

13、季还是旺季，淡季有用就行，不断货，旺季就得确保及时购进。 分析涨价的真正原因：这种涨势会不会导致求大于供，有没有人为炒作，原材料能紧张多久，波及的范围有多大，受不受政策或国际因素的影响，与石油，人民币的兑付等问题有多大关联等。 信息知道得越早、下手越早就越好。当对方尚不觉察时，可称公司的用量加大，需要加量采购。涨价有时是需要分秒必争的。 多家订购，越俏的货，越不能在一家做，且过分信赖某个供应商。 通过供应商产能、质量水平、是否唯一、交付周期、道德水准等评价体系，识别高风险供应商。 通过技术难度、来源是否唯一、所占采购资金比例等，识别战略性原料,对高风险供应商要专门管理，并要提高审核的频次，每月

14、对其进行评价。 向上游延伸，掌握对战略性原料的控制权。 重视信息搜集，寻找低价原料和零散库存。 如果涨价原料在产品成本所占比例不大，可通过推行精益生产把涨价成本消化掉，或适当涨价。 开拓市场份额，增加采购量，强化对供应商的威摄力。 改变付款方式，求得最惠价格。 提供更多的合作机会。 开发高附加值的产品。 做好战略性物资的储备。 在高层的支持下，统一采购、研发、工艺、质保、销售的认识，重视第二来源的导入和替代品的开发。 准备转入其他行业,9、采购的几个误区,没有将采购与经营管理联系为一体。 采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判 采购就是收礼和应酬, 不吃（拿）白不吃（拿） 采购管理就是要经常更

15、换采购人员，以防腐败 采购控制就是急催交货，拖延付款，玩经济魔方 降低采购成本的手段主要是通过谈判与竞价逼迫供应商降价,直接成本：价格 交易成本 订单处理成本 跟催成本 管理成本 物流成本 批量运输成本 仓储成本 周转成本 货物贬值成本,供应中断成本 生产停滞成本（期内收益等） 安全库存成本 客户不满意成本 交货推迟的滞纳金 产品拒收的损失 市场占有率的影响（期望成本,采购成本的构成,10、采购方式及其选择,按采购权限分： 集中采购：适用于大宗或批量物品，价值高或总价多的物品；关键零部件、原材料或其他战略资源；保密程度高，产权约束多的物品。其适用范围是：集团范围实施的采购活动；跨国公司的采购；

16、连锁经营、OEM厂商、特许经营。 分散采购：适用于小批低价，总支出在产品经营费用中占的比重小的物品；市场资源有保证，物流费用较少；各基层有采购与检测能力。其适用范围是二级法人单位、子公司、分厂、车间；离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购时的成本；异国、异地供应的情况；产品开发研制、试验或少量变型产品所需的物品。具有：过程短、手续简、决策层次低；问题反馈快，针对性强，方便灵活；占用资金少，库存空间小，保管简单、方便等特点,按交割时间分： 现货采购：货源充足，能及时送达。要求需方有充足的现金流，现货质量有保证，且采购人员有识货的手段和经验。适于用企业临时需要、新产品开发或研制需要、设

17、备保全、修理或改造需要、生产用辅料、工具、卡具，低值易耗品、通用件，标准件，易损件，普通原材料及其他常备资源等。 远期合同采购：适用范围是具有法律保障且经济秩序良好的社会环境；大宗或批量采购；具有双方认可的质量标准、验收方法和其他认同的履约条件。适用于企业生产和经营的长期需要，以主料和关键件为主、国家战略收购、大宗农副产品收购、国防需要及其储备等,按采购环节多少分： 直接采购：适用于采购量足够大且供方能够提供；在没有制度限制及各种特权影响的情况，需方自身有物流能力；采购费用低于间接采购费用。一般用于生产性原材料、元器件等主要物品及其他辅料、低值易耗品的采购。但应注意：一、做好采购前的准备工作；

18、二、搞好采购计划与决策；三、正确签约与控制交易主动权；四、把好验收检测关。 间接采购：适用于较近区域内，能够承担采购任务的中介组织，且直接采购的费用和时间较大。 适合于核心业务规模大，盈利水平高的企业；需方规模过小，缺乏能力、资格和渠道进行直接采购,招标采购：适用于有完善的招标法律保障及道德和信誉保证，并已形成有效的监督机制；有良好的经济环境秩序及基础，有足够的供货渠道和能力；有社会认同的技术规范和标准做依据，并有检测度量方法；有良好的专业技术及业务能力的招投标、评标机构队伍以及评标专家库；有足够公开的环境和媒体传播。招标采购的范围：采购量足够吸引投标人参标，应用于企业、政府、军队、事业单位和

19、联合国总部等公共部门。 跨国采购：适用于较近区域内，能够承担采购任务的中介组织，且直接采购的费用和时间较大。 适合于核心业务规模大，盈利水平高的企业；需方规模过小，缺乏能力、资格和渠道进行直接采购,11、产品的采购特性与寿命周期,采购必须要围绕“时间”、 “质量” 、“数量” 、“价格” 、“地点”等这五个要素来开展工作，即在适当的时候，以适当的价格，从适当的供应商处，买回所需数量商品的活动,不同产品寿命周期的采购工作,12、采购市场调研,市场调研是采购部门在签订合同之前对市场行情资料的搜集与分析过程，其目的是判定现有市场能力是否能满足用户的采购要求并据此制订适当的采购计划。 市场调研的目标：

20、这是开展市场调研活动的前提，它给整个市场调研活动定下了基调，不同的市场调研目标所需要收集的信息和进行的分析预测是不同层次的。如果不分调研目标，把所有的市场调研活动都按照普通的供应商走访考察活动进行，市场调研的价值将大大贬值，甚至有如鸡肋,市场调研的分类。 按空间范围：宏观市场、区域性市场、个体。 按不同的表达方式：定性市场调研与定量市场调研。定性市场调研是基于事实与经验对市场进行的趋势判断；定量调研需借助数学模型和调用系统的历史数据对未来的状态与趋势作出定量分析，得出量化的调研成果。 按预测目的：短、中、长期的预测调研，对1个月、3个月、6个月甚至几年后的市场变化趋势进行预测,市场调研的步骤

21、确定调研目标：确定市场调研课题，明确本次市场调研的范围、目的及需要作出的预测等等。 确定影响因素。分析影响该调研目标的各种因素，并选择若干最主要的影响因素进行调研。开展调查活动。对各种市场信息的搜集和整理。 市场信息分为：历史资料、现实资料、间接资料。 历史资料是指公司已经建档和公开的权威数据。 现实资料是指通过现场或问卷调查等途径所获得的各种资料。 间接资料是指采用预测方法对不完整的资料进行测算所获得的信息。 对搜集到的资料进行整理：校核（逻辑性校核和计算性校核），分类（按变动规律、性质等指标分类），对变量序列的编制,分析预测 运用统计的方法对各种影响因素进行定量分析，得出相应的数据。 分析

22、各种影响因素对调研课题的影响程度。 根据各种影响因素的不同性质选择合适的预测方法，预测的方法包括定性的、定量的等等，如专家评估预测法、德尔菲预测法、单纯趋势预测法、趋势外推预测法、回归分析预测法等。 最后建立数学模型，以表征各种影响因素同调研目标之间的关系，进而用数学的方法确定预测值,提交市场调研报告：市场调研报告一般包括题目、摘要、正文、结论、建议以及附录等部分 题目：要对调研报告内容进行高度概括，应简洁明了。 摘要：对调研的目标、主要发现、预测结果及建议等内容的摘要说明。 正文：市场调查过程、分析及预测过程、模型及说明、必要的计算方法及图表、预测结论及理由陈述等。 建议是针对调研活动所产生

23、的预测结果提出行动建议及对策。 附录包括必要的附表、资料来源、较复杂的计算方法的说明及其它未列入正文的有关资料,市场调研请购报告,三、采购的成本控制,1、供应商管理体系的构建 供应商资质审核系统。 供应商质量管理审核系统。 基于互联网的信息动态共享系统。 快速反应、成本合理的物流管理系统,2、采购成本的构成及影响因素 采购成本=价格运输费包装费运输保险费货物损耗费仓储费管理费服务费通关费利息其他 采购成本的影响因素及降低思路,信息的收集和分析能力 替代品的开发能力 谈判能力 采购模式 采购批量,订购点 物流能力 供应商合作关系 电子商务 信息化管理,3、四种生产物料采购策略,4、采购作业流程及

24、内容,材料需求单,是否采购,采购金额,签订合同的供货方必须为合格供方，按物资采购程序控制的文件要求进行供货方的选择、评定和重新评定。 签订合同必须依据中华人民共和国合同法中相关规定，具有法人资格或持有法人委托书。 除特殊情况外，均应采用信息化系统提供的合同文本格式。 在签订合同时，须在合同条款中注明“出现质量问题按 XX公司供方产品质量问题索赔标准进行索赔”，并将索赔标准作为合同的附件与供方进行约定，再次签订合同时可不必重复提供索赔标准附件。 签订合同时要与供方签订相关方安全生产、环境保护协议书，并在合同中标明供方要执行相关方管理程序要求。 供应危险化学品的供方需提供安全技术说明书，签订危险化

25、学品合同，要明确供方产品包装上要有危险品、防火或防爆、毒品及有害等标识，同时标明有效期,计划审批,订单准备,物料运输,接货,登记,申请付款,供应商评价,检验,生产计划,终检,专卖店,客户,采购（物流）的生产准备时间,整个供应链的生产准备时间,焊装开工,销售时间,生产准备时间,零件的生产准备时间,公司生产部,公司销售部,要货计划,冲压,下料,板材,物与信息流程图,5、降低采购成本的24大手法,价值工程：针对产品的功能加以研究，选定最低的生命周期成本 竞争对手分析法：企业通过研究竞争对手的价格、生产条件、服务状况等，以竞争对手的价值为基础，确定自己产品的采购价格 多方式付款：现金购货、短期付款、售

26、后付款。 目标成本法： 采用新技术，运用精益生产管理，改善组织与人的关系，提高生产效率，将产品成本降低至目标成本以下。 通过对产品的再设计，将成本降至目标成本以下。 早期供应商参与,选择信誉良好的供应商，向其长期采购。 寻找固定的合作伙伴：选择供货商不要一味地求大、求全，应挑选那些规模及经营方式与本企业要求相匹配的厂家，这种方式适用于企业对其依赖程度较大的，涉及核心技术或成本所占比重较大的关键原材料的采购。其风险在于企业对该类供货商的控制。 标准化：利用协作厂的标准制程与技术、利用标准零部件进行新产品开发、尽量基于产品基本型开发新产品，以减少自制的复杂程度,整合采购：可将物料清单进行整合，按照

27、通用与专用进行分类。在需求可以预见的情况下，进行整合采购。 集权采购：力求达到供货商的最小批量要求，争取到更优惠的价格。这种方案适用于常规物料的采购，其缺点是可能会在一定时间内增大库存量。 集中采购：这种方案适用于标准品的采购或面向产品较齐全的分销商采购。其特点是能最大程度地减少库存并转嫁采购的成本与风险。但需注意的是企业应计算这种服务的成本，并确定哪种情况下采用才更合算。 把握价格变动的时机：某些物品会经常随着季节、市场供求情况而变动。 相互采购 招标 模块化运输,寻找零散的库存：此法往往能以较低的价格获得需要的物料。但其缺点是无法保证供货的稳定性和寻找的时间较长，要求是信息的及时和全面。

28、本土化采购：国际产品本土化、国内产品本地化。 以租代购：如办公设施、设备、IT设备、维修、保安、保洁、复印、班车和食堂等。 改变物料的包装材料、包装形式。 JIT采购 VMI 联合采购 电子商务,加强销售信息的准确率 套期保值 谈判,提高销售信息的准确率，减少误采率。 提高库存管理水平，减少采购数量，提高采购批次。 加强与供应商的合作关系，提高采购精度。 参与新产品设计，减少采购难度。 如果资金充裕或物料不易订购，可以增加订购数量，减少订购次数，以求得价格的最优或生产的安全。 如果资金不充裕，或物料易于订购，可以增加订购次数，减少订购数量，以求得资金周转率的最高，减少资金压力。 当物资的进出均

29、衡时，可采用均衡订货法。 当物品进出不均衡时，通常采用定期和定量两种库存控制法,6、零库存及其实施途径,7、JIT采购管理,JIT采购原理： 质量符合企业的需要， 坚决杜绝次品和废品。 根据需要的数量、品种、质量、时间和地点进行采购。 配送为主、仓储为辅。 注重货物的周转率。 直送工位,成品,库存,不良的排程,设备故障,质量问题,搬运路线长,供应商问题,生产不均衡,订货周期长,缺勤,沟通不良,脏乱,原材料,JIT采购的特点,降低库存,暴露问题,解决问题,降低库存,供应商与制造商的距离越近越好。 合理选择供应商，并与之建立战略合作伙伴关系，将供应商纳入制造商的生产过程。 向供应商即时提供综合的、

30、稳定的生产计划和作业数据，实现信息共享。 小批量采购，实现制造商的“零库存”。 注重基础设施的建设，以实现包装标准化和交货的准时性。 着重教育与培训。 对供应商及其上游供应商进行严格的质量认证和控制,JIT采购的实施条件,8、 VMI采购模式,供应商管理用户库存：（VendorManagedInventory） 采购模式：企业只需把需求信息向供应商及时连续地传递，由供应商预测企业未来的需求量，并根据预测制订自己的生产计划和送货计划，企业库存量的大小由供应商自主决策，以实现供需双方库存成本最低。 实施方法： 改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。 供应商和企业一起确定供应商的订单业

31、务处理过程所需要的信息和库存控制参数，建立采购订单的处理标准模式，如EDI 把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边,9、电子商务,电子商务的基本原理是由采购人员通过在网上寻找供应商、在网上洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付货款，最终完成全部采购活动。 采购特点： 招标范围广 透明度高 节约资金 提高效率 沟通信息 程序标准化,三、采购的谈判管理,1、谈判前的三项准备： 确定采购清单。 调查资源市场,收集对方信息： 对方的资信：是否具有签订合同的合法资格，对方的资本、信用和履约能力。 对方的谈判风格。 对方希望的货款支付方式、谈判的最后期限等。 2、制订采购谈判方案： 确定采购谈判目标

32、,安排采购谈判议程： 确定采购谈判主题：就数量、价格、质量、运输、交货期、服务等，一一罗列出来，确定需重点解决的问题。 安排采购谈判时间：开始时间、各阶段及期限，结束时间和谈判地点。 各阶段目标、准备和策略。 提出条件和讨价还价的方法。 要给谈判人员留有充分的准备时间。 不要把谈判安排在对对方明显不利的时间。 避免在谈判人员的身体不适、情绪不佳时进行。 应当在已方和对方的地点轮换进行谈判。 在谈判疲惫时，应选择第三方地点。 安排三个谈判房间，一个是谈判间，两个是休息间,选择谈判队伍 选择原则：根据谈判的重要性和难易程度组建谈判队伍。 项目常规、规模较小，可用23人进行谈判。甚至由1人全权负责。

33、 项目重要、专业强、内容广泛、资料繁多、组织协调的工作量大，应配备各专业的技术人员，取得知识结构上的互补，发挥综合优势，形成集体智慧。组长应当是全能型的专家，即通晓技术、经济、法律和语言四方面的知识，且高级别的领导者。 谈判人员的分工与合作： 前台：主谈、辅谈（代表公司谈判）和专家（提供资讯、观察表情）。 后台：资料的整理、打印、计算和翻译等,3、比价议价的方法,比价是指把供应商的报价与采购的底价，供应商过去的报价，采购品的成本以及其他供应商价格相比较，以全面地了解供应商的价格，判断其价格是否合理。 与底价相比：底价就是采购方想支付的最高价格。底价制定得太低，很多优秀供应商会被拒之门外；若制定

34、得太高，就失去了制定底价的意义。 与其他供应商的价格相比：来自不同供应商的报价可以让采购人员了解所购商品的大致市场价格。找多家供应商报价会增加采购人员的工作量，但这是值得的。 与产品成本相比：将供应商的产品成本与其报价相比，看其报价是否合理 与供应商过去的报价相比：了解供应商过去有多少产品价格上涨（何时、上涨幅度、通报方式），比较供应商的价格上涨趋势是否比同行业涨得快。并了解价格上涨的真正原因是成本上涨，还是品质提高及服务提升；其下降是否意味着品质的下降与服务的减少,比价之后，采购方要与供应商进行议价。可以将每季度末或每月的25号定为议价日。在议价之前，将要谈的条件列举在表格内，作为谈判的底线

35、。若在底线之外，则退回；如果在底线之内，则将产品谈判的结果呈给采购管理人员裁决。为了使议价能更为顺利地进行，采购人员应寻求更多的供应商：即使仍向原来的供应商采购，但更多的供应来源可增加议价能力。 议价原则： 由专业人员收集成本与价格资料并对其进行分析。 限制供应商谈判能力。即提供对方愈少的信息愈好。尽量让对方发表意见，仔细聆听并从中找出对策。 耐心地透过谈判等种种渠道了解供应商的价格底线,4、善用议价技巧,卖方市场多元化策略： 博取同情：议价时，可表现出非常想成交，但资金有限，博取供应商的同情。 循循善诱：加强感情交流，并施以利诱，使其立场软化，让供应商提供较低的价格。 化零为整：采购人员在还

36、价时可以将价格集中起来，这样可以对供应商在心理上造成相对的价格昂贵感，以收到比用小数目进行报价更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加大计量单位。 寻找更多的供应商，以压低价格。 激将法,买方市场压榨性策略： 低开高走：一开始就赶尽杀绝，然后逐档加价，步步紧迫。 百般挑剔：查找产品及服务的种种毛病，借此挫低供应商的士气。 过关斩将：采购谈判人员应善用上级主管的议价能力。通常如果对议价的结果不满意，采购人员可以请求更高层次的面谈。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，且社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系。 釜底抽薪：以胁迫的方式要求供应商降低价

37、格，并不征询供应商的意见。这通常是在供应商处于产品销路欠佳，有存货积压，急于出手产品换取周转资金的现象，或竞争十分激烈，以致发生亏损和利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。 敲山震虎：在谈判时，巧妙地暗示对方存在的危机，从而使对方在价格问题上处于被动。但必须“点到为止”，让供应商觉得采购方并非在幸灾乐祸，趁火打劫，这样有利于双方的合作，而且还价也就显得天经地义。 压迫降价：为了避免供应商处于优势下牟取暴利，采购人员可以要求供应商提供所有成本资料。如果是进口，则请总代理商提供一切进口单据，用来查核真实的成本，然后给予合理的利润作为采购的价格,买卖双方势力均衡平衡策略： 欲擒故纵：价钱

38、谈不下来索性不买了，掉头就走，借此迫使对方让步。 比拼耐力：死缠不放、疲劳轰炸，不断唇枪舌剑磨价钱。 还价要有弹性：采购谈判切忌胡乱压价，让人觉得在“光天化日之下被抢劫”，这样会因失去弹性而处于被动，使价格谈判毫无进行的余地。 敲山震虎。 差额均摊：如果双方互不相让，交易往往容易失败，双方都是输家。此时，最好采取“中庸”之道，即将双方议价的差额各承担一半，结果双方都是赢家。 在这个阶段要注意对供应商的培养和供应链的整合,5、压榨策略/多角化策略/平衡策略,6、采购谈判的战略和战术,采购谈判原则：谈判不是球赛，更不是战争，只有一个赢家。成功的谈判应该是双赢，通过企业可牺牲的利益，赚取企业所需要的

39、利益。 希望得到的的最好结果是什么，应如何争取？ 哪些让步是事先可以计划好的。 哪些是绝对不能让步的底线。 各阶段的目标是什么？ 哪些是最有可能得到的结果。 哪些是最坏的结果，应如何避免,采购谈判的目标：采购谈判不是“讨价还价”。成功的谈判都是经过买卖双方研究、计划和协商，最后达成相互可接受的折中方案。采购合同中条款那么多，如果只纠缠于价格和费用条款，不但容易将谈判搞僵，而且还容易失去更好的结果。供应商不是傻子，他在某项上失去的，肯定要在其他地方找回来。 采购谈判战略： 强势且双方有合作基础：直接讲出最理想的方案。这通常用于你已了解对方的方案。 弱势但又有能力说服对方：讲出最理想的方案，紧接着

40、讲出你的目标方案。 自己缺乏足够信息，而对方很想达成协议：避谈本方立场，先是试探对方观点,7、创建采购谈判强势的17个技巧,谈判前要有充分的准备，资料要可靠、翔实、准确。 只与有权决定的人谈判：谈判之前，最好先了解谈判双方的权限。采购人员应尽量避免就无权决定的事务进行谈判，以免浪费自己的时间，同时也避免事先将本企业的立场透露对方。 尽量在本企业谈。 对等原则：不要单独与供应商的一群人员谈判，这样对自己不利。我方的人数与级别应与对方大致相同。 从头到尾的怀疑：在谈判中的每一分钟，要一直持怀疑态度，不要流露任何与对方合作的兴趣，让供应商感觉在你心中可有可无：费九牛二虎力，终于获取了你的一点宝贵的让

41、步！这样比较容易获得有利的交易条件。 思路开阔。不被预设的计划束缚创造性。 避免情绪化。对事不对人,聪明提问。以得到尽量多的信息，而不仅仅是“是”或“不是”的回答。 在适当的时机，适当地沉默，这可使对方感到紧张而进行进一步的讨论 必要时转移话题：若双方对某一细节争论不休，无法继续，就要转移话题，或暂停讨论，共同休息喝茶，缓和紧张气氛。并寻找新的切入点或更合适的谈判机会 做一个好的倾听者：应多倾听供应商的讲话,从他们的言谈及肢体语言之中，可以听出他们优势与缺点，也可以了解他们的谈判立场。 以退为进：超出采购人员的权限或知识范围的内容，采购人员不应装出自己有权或了解，做出不应作的决定。此时要请示领

42、导或与同事研究弄清事实后，再答复也不迟,交谈应围绕在我方的强势（采购量、市场占有率成长等）上。让供应商对我公司有兴趣。不要过多谈及我方弱势点，一个供应商的谈判高手会攻击你的弱点，以消减你的强项。 用数据事实说话，提高权威性。无论什么时候都要以事实和数字为依据，进行横向及纵向的比较。 放长线钓大鱼。采购人员要避免先让对手知道我公司的需要，否则对手会利用此弱点要求采购人员先做出让步。 控制谈判的时间，把握谈判节奏。预计的谈判时间一到，就应立即结束谈判离开，让对方紧张，做出更大的让步。可能的话，把他的竞争对手也约来谈，让你的助理故意进来告诉下一个约谈的对象已经在等待。 在被动时，要寻找对自己有利而对

43、对方不利的话题，以免给对方牵制,8、采购谈判的6个技巧,将欲谈判的问题依重要性，用“汉堡包”方式进行排序。 把谈判内容记录下来以便转成最终合同。 谈判时要避免破裂，同时也不要草率决定。有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本不必谈判，他总会给对方留一点退路，另一方面，采购员须明了,没有达成协议总比勉强达成协议好，免勉强协议可能后患无穷。 注意自己体态语言。 尽量从对方的立场说话。成功的谈判都是在彼此和谐的气氛下进行才可能达成，在相同的交涉条件上，要站在对方的立场上去说明，让对方感到：达成交易的前提是双方都能获得预期的利益。 不要误认为50/50最好。谈双赢，有些采购人员认为谈判的结果是5

44、0/50最好，彼此不伤和气，这是错误的想法。有经验的采购人员总会设法为自己的公司争取最好的条件，然后让对方也得到一点好处，能对他们的公司交代。对于要谈判的事，要求越离谱越好。说不定和供应商的实际条件比较吻合,9、采购谈判的合适时机,我们应该何时与对方谈判？ 我们在什么时候向对方提出这个要求才合适？ 在这个阶段向对方施加压力合适吗？ 谈判到了现在我们是否可以结束了,四、物流管理,1、企业管理变化促进物流变化,时代背景,物流的变迁,50 年 代,70 年 代,60 年 代,效 率 化 阶 段,现 代 化 阶 段,物 流 的 最 初 阶 段,经 济 高 速 成 长 阶 段,要求扩大量的处理能力 要求

45、减少物流成本 （主要是人工成本,1973年 第1次石油危机,要求物流适应生产发展的 需要 要求降低成本，增加利润,需求多样化 市场复杂化,非现代化的、非常脆弱的物流体制，主要从事生产、销售等的后处理活动,应用物流概念,现代化基础设施的建设 物流网点的设置 机械化、省力化 采用大型运输工具,构筑物流管理系统 物流成本管理 导入计算机信息系统 应用电子商务,物流一体化产生,经 济 低 速 成 长 阶 段,战 略 物 流 出 现,人工费、材料费 固定资产折旧费、 保险费、水电费、 租金等,从上面这些费 用中抽出与物 流有关的费用,保管费,由于这些费用都是 付给其他公司的， 所以只要将它们相 加就可以

46、了,包装费,委托 自己公司,委托物流费,公司内部物流费,物流成本,过 去,归类进入,管理费,管理,运输 仓储 包装,运费,2、物流是企业的第三利润源,第一利润源：销售额 第二利润源：成本 第三利润源：物流 国际上一般以物流成本占GDP的比重来衡量一个国家的物流发展水平，比重越低越先进。美国等发达国家的物流比重为10%左右，日本为12%；中等发达国家，如韩国为16%左右，而我国的物流比重约在20%。 我国车辆的运输成本是欧美的3倍，全国运输车辆的空载率在37%，存在着大量的长途运输、回程空驶、运输成本高等问题,一汽轿车股份推行物流改善三年的效益,物流的“背反原则,减少库存点并尽量减少库存，势必使

47、库存补充变得频繁，必然增加运输次数。 简化包装，则会使包装强度降低，就不能堆放过高，这就降低了保管效率。而且在装卸和运输过程中容易出现破损，以致搬运效率下降，破损率增多。 将铁路运输改为航空运输，虽然运费增加了，而运输速度却大幅度提高了。不但减少了各地物流据点的库存，还大量减少了仓储费用。 成本与服务之间存在“收获递减法则,3、物流部门的管理职责,根据企业的战略目标和年度经营目标定义库存标准，并进行控制、检查和协调。 依据生产计划和库存量，制定年、月的物资采购计划，下达采购订单。 负责建立供应管理体系，对供应链管理模式及物料配送网络进行规划、设计、运行、评价和反馈。 负责对供应商进行选择与考核

48、，采购谈判和物料运输等。 对材料的进出、存储和周转进行管理，并有效控制管理效率与运作成本。 根据新产品的开发进度，组织用料设计评审和预算，制定产品开发各阶段的物料需求计划并对其监控实施。 参与新老产品切换的方案评审、实施监控，保证新旧产品切换的顺利进行。 组织协调新产品上市初期的生产准备工作，保证从小到大的逐次及时供货。 向生产、规划、财务等部门提交库存及分析报告,减少物流成本的着眼点,5、物流管理的绩效指标,6、现场物流布局的设计思路,制定物料流量图：按照生产过程中物料的流向、流量及运输量、运输方向来布置各种设施相对位置,步骤： 根据物料在生产过程中的流向，初步定置各个节点和设施(货架/工位

49、器具等)的相对位置，绘制粗略的物流图。 在此基础上，统计各结点之间的物流量，制定物料流量表。 按流量大小进行初步布置，将各节点之间运输量大的物料安排在首要的考虑位置，出入频繁的物品配置于进出便捷的部位，同时考虑其他因素（如时间、路途、生产周期等）进行改进和调整。 为方便出入库，物品必须面向通道进行保管。 同一品种在同一地方保管。 依据先进先出的原则来对物品进行出库操作,提高出库的作业效率和精确度： 1、缩小保管场所的面积达到缩短配送时间。 2、合理分配作业区。 3、尽可能减少保管物品的品种和数量。 4、七号定位：库、区、架、排、层、位、格,物流配送中心的设计思路,物料出库的作业类别,出 库,入

50、 库,1-及时发货,2-连托盘一起出库,补 充,3-整箱出库,及 时 发 货,分拣区,储藏区,7、现场物流配送的优化原则,安全第一 均衡配送 优先原则 尽量避免迂回、穿插和倒流 柔性化 满足环境要求 在制品数量最少 集成化和标准化：在搬运过程中使用符合标准的各种托盘、料箱、料架等工位器具，以利于提高搬运效率。 简化搬运作业、减少搬运环节：可积极利用重力原则，合理提高搬运活性系统、提高机械化、自动化水平,物品和信息的流程图做成,把握整个供应链,8、准时化物流,准时化物流,企业依精益原则对“人、财、物、时间、空间、信息、机构及管理”等进行优化组合，在保证用户要求、产品质量和服务质量的前提下，做到以

51、必要的劳动在必要的时间内按必要的数量提供生产所需的必要材料，来达到适时供应，减少库存，从而降低物流成本的一系列活动。 准时化物流的核心是适时、准确地掌握各作业点物料存用的信息、作业计划的信息和物料流动的信息，只有以上三个流的有效集成才能真正实现准时化物流,JIT物流的特点,JIT供应的优缺点,优点： 定期获得需要生产的产品数量的信息 节约供应商的管理成本 投资决策较易做出 缺点：过于相信一个制造商，导致可能的生产停顿,内物流：以多频次、小批量为配送原则，按照生产节拍进行定量不定时配送，以满足多种车型的混流生产，有效控制工序间在制品数量和占地面积，实现物流作业人员的标准作业，以适应生产计划。 外

52、物流：以“准时化运输”、“均衡供货”和“零库存”为原则，改变原来大批量的供货模式，按物流时刻表均衡送货，使物流各环节中的库存量得到控制，降低了物流成本，提高了服务质量和工作效率，同时也带动了现场5S的提高,9、内外物流的JIT原则,10、实现JIT物流的四项措施,选址：合理布局。 设施设计：合理地配置和使用机械化、自动化和信息化。 管理措施： 1）均衡生产。 2）在保证生产的前提下，尽可能降低库存。 3）减少搬运的距离和次数，避免无效运输。 4）使用标准化、机械化的设施进行装卸和搬运。 5）进行数据化管理。 6 ）持续改善，实现柔性化的物流管理。 运输：1）联合运输； 2）整合配送,运用JIT

53、思维优化物流要素,减少零件种类对物流的影响,零件订购的种类少，可减少采购和库存的管理成本。 同类零件的订购数量增加，可降低采购价格。 当产品变化时，变化的零件种类会减少，可保证设计的高效率。 为高效率地制定物料需求计划提供方便，当计划发生变化时，出错的概率也会降低。 可减少运输成本和包装成本，减少资金占用。 可减少零件配送上线的错送机率,11、JIT物流的三个工具,1、JIT物流管理的三个工具 积载率 物与信息流程图 物流时刻表 2、现场物流规划 集货场物流 配货物流 生产线物流,积载率,如何提高积载率,同一路线用同一尺寸的卡车,用可折叠的工位器具,减少货车的空载返程,尽量使卡车的容积最大化,

54、提高工位器具与车厢的整合性,有效利用工位器具的上部空间,力图重轻混载,工位器具的尺寸标准化,在工位器具分格上下功夫,1、容积积载率 = 货的容积 / 集载的可能容积 2、重量积载率 = 货的重量 / 集载的可能重量,研究如何能使行程最短,合理地选择配送线路的目标,最大限度地节约物流里程 合理地配载车辆 配关时效,编制物流时刻表前考虑的问题： 提高搬运作业技术，缩短装卸的时间。 确定具体措施 (例:行驶时间、速度限制)，选择合适的交通手段，确定合理的运输路线，实现低成本的联合运输。 合理、有效地调整并严格执行运送时间。 确定厂内行驶路线和停车位。 确定异常天气对策 (异地配套企业在本地要做三天的

55、库存)。 、编制物流时刻表所需要的资料： 零件号、零件名称、一个产品所使用的数量。 包装箱尺寸和体积的计算。 厂家名称、送货物流区,如何制作物流时刻表,制作物与信息流程图： 确认所有供货厂家库房在本市的地点。 在本市区地图上标出具体地点（大范围地区） 通过本市区地图的局部图制作出详细的物流图 (小范围地区,、物流时刻表编制过程： 计算年、月、周和日的运货量。 确定运输路线（依据本市区地图）。 确认积载率。 编制接货的物流时刻表。 按物流时刻表试运行，并进行合理的调整。 确定物流时刻表。 每周五根据下一周具体的生产计划，对物流时刻表进行适当的调整,12、用JIT的思维进行工位布置,运用各种方法使

56、物料能自动到达作业者身边。 尽量利用自动回位的方法，节省放还时间。 工具、物料定置摆放、目视标识，使作业者形成习惯，减少拿取的寻找时间。 使用频率高的工具和物料应放在作业者的周围或身上。 工具、物料按最佳次序排列。 照明适当、视觉舒适。 作业台和坐椅的高度适宜，让人感到方便舒适。 隔离有噪音、粉尘、污水、高温等的作业点,五、库存管理,1、什么是库存,库存是企业为满足市场需求，而特设的调节各独立循环的物流环节的物料储备。作用： 根据各物料的生产前置期及其可能的变化，建立适当的库存，保证生产系统的柔性化，以满足顾客的需求。 防止停工待料，保证生产系统不因临时障碍而出现混乱，减轻其压力。 让企业能充

57、分利用经济订购批量以有效地降低成本。 应对物价上涨。 防止脱销,2、库存管理的业务评价项目,104,3、为什么会出现过量库存,销售信息准确率低，导致生产缺乏计划性，运行不均衡，灵活性差，产量波动大。 设备保全状态差，导致其运行不稳定，故障率高。 人员安排不合理，忙闲不均、缺勤率高。 不良品率高，返修工作量大，报废量大。 品种转换时间长，生产批量难以下降。 运输距离长、运输方式不合理，常常供货不及时等。 工艺安排不合理。 配套件质量不稳定,4、过量库存导致的后果,在帐上本来有的材料，在需要出库时却没有了。 在台帐上已不存在的物品，买回来后却发现库里还有。 进出库的业务都集中在固定时间进行，即时有

58、人手不足之感 盘点时间过长。 盘点的误差大，不能准确地把握库存量，导致资金紧张。 为更好地进行在库管理，导入了库存信息管理系统，效果甚微，未能有效地运用自如。花了大价钱，没办成大事。 随时间的变化而发生劣化的材料随处可见，难于管理,5、定期、定量库存控制法,如果资金充裕或物料不易订购，可以增加订购数量，减少订购次数，以求得价格的最优或生产的安全。 如果资金不充裕，或物料易于订购，可以增加订购次数，减少订购数量，以求得资金周转率的最高，减少资金压力。 辅料也要控制库存量和建立安全库存，防止影响生产、资金积压、材料的失效、劣化和变质。 辅助材料的管理可采取定额管理和以旧换新（纸张、电池、氰化物容器

59、等）。例：易燃易爆物品（单独于厂房之外的独立仓库）、纸张（干燥的仓库）、试剂溶液类（阴暗低温的环境中）。 当物资的进出均衡时，可采用均衡订货法。 当物品进出不均衡时，采用定期和定量两种库存控制法,1、双仓法,定量库存控制法的简易方法,用两个仓位或容器（箱子）存放物料。先使用其中一个仓位，用完后再使用另一个仓位的货。此时即刻补货，补的货放置前一仓位。两个仓位不断循环使用，即为双仓法。 这个方法可以一眼看出是否已达到订货点，所以不必借助帐目，此外，由于这个方法是轮流使用两个仓位，所以可保证先入先出,2、三架法,将同一物品，放置于三层货架。先使用上层的货，用完后订货，然后使用中层的货，当中层的货用完

60、，正常情况下，所订的货应到位并放入上层货架。若此时上层的货未到，就要催货。 最下层放的是安全库存量，尽量予以滚动使用。 中、上层是最高存量扣除安全存量后的平均数量,3、整体法,对小物件/零件如果一个一个地去管理，实在费时又麻烦。而整箱/袋地管理，则省事得多。 对产品品质有保障的供应商，为节省交接的手续及验货的麻烦，大多采取此法。说明： 订货的单位以箱份来计算。 不同物品的包装箱可能不一样，但盛装的数量应保持一样。 为方便管理，须在箱外有相应的颜色标识，表示盛装的物品和数量,11-1、定期库存控制法,即定时不定量，以固定的检查周期和即时的订购量为基础的库存控制方法。 订购量日用量采购周期安全库存