《采购绩效管理》总复习资料

1、33第1章 采购与供应绩效管理导论 本章知识点： 1、愿景/使命的陈述，2、效力、效率3、关键绩效指标（kPI）4、持续改进5、采购的核心任务 6、供应连续性的测量 一、企业使命：是企业存在的理由和价值。 使命是实现愿景的手段 为谁创造价值 以及创造什么样的价值 采购的基本职责：以合适的价格，购买到具有合适质量、合适数量的产品或服务，在合适的时间送到合适的地点。 二、效力（effectiveness）和效率（efficiency）的含义任何企业都要依据计划进行管理,管理效果的好坏，主要依据效力和效率进行衡量。 1、 效力是在一定时间内，通过对利益相关者或客户的需求的满足程度进行测量；（如何做正

2、确的事）企业家是做正确的事现以采购人员为例：1、采购过程的实际成本2、每张订单的成本3、购置成本，4、实现的节约5、获得的增值，6、周期7、信息技术的使用，8、组织架构9、供应商管理10、劳动力评估- 客户服务水平- 质量水平- 货物和服务的准时送达客户- 关系的改进 2.效率是在给定的利益相关者或者客户满意度水平，根据组织资源利用的经济性来测量。（如何正确的做事）管理者是正确的做事现以采购人员为例：1、客户服务水平2、货物/服务的预算3、质量水平4、货物和服务的准时送达客户5、服务交付给客户6、关系的改进7、对资本效率、资产管理和利润的影响。- 采购过程的实际成本- 购置成本- 实现的节约-

3、 获得的增值- 供应商管理 企业追求的目标就是实现效率和效力，而采购主要是为了帮助企业实现这一目标。 三、绩效管理的流程图（理解即可）绩效测量：用科学的考评方法对成绩效果进行科学的测评过程。指标（KPI）被选择的绩效指标称为关键绩效指标测量的方法比较的标准管理改进：对于优点 或成绩给予激励；对于不足，分析原因，制订纠正措施，使下一阶段的工作可以有的放矢。任何一个职能部门（包括采购部门）基本都遵循以下11个过程进行绩效管理：（1）企业管理团队或董事会确定组织使命陈述；（2）确定采购职能的战略目标；（3）采购管理团队接受挑战；（4）采购经理制定方法和目标；（5）采购经理或管理团队制定计划；（6）决

4、策点：谁做什么？；（7）开始执行计划；（8）启动行动计划：细分为采购职能绩效、供应商绩效和采购人员绩效；（9）递交KPI；（10）就这些KPI进行沟通；（11） 对这些KPI的持续改进进行管理。四、通过采购绩效管理，能帮助企业在供应链上实现哪些持续改进？（论述题）持续改进是指企业致力于不断发展和改进流程和产品文化。持续改进型组织注重产品质量的提高，同时降低成本。一个企业（部门）的持续改进是通过绩效管理来实现的，采购能够为供应链的持续改进做出如下贡献：（理解其中五点即可）（1）管理供应商进货的质量和服务水平； （6）使采购过程最有效；（2）通过最佳的采购实践战术确保企业供应的持续性； （7 ）当

5、供应商通过“学习曲线”节约时，管理降低的成本；（3）保证为企业选择最好的供应商； （8）把供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商；（4）检查采购交易过程（即许多交易发生在供应链内）； （9）保证出货流程和服务满足客户需要。（5）保证在合适的地方持有充足的库存；五、采购的五个核心任务： 1、保证组织的供应连续性 2、采购实践、创新和产品研究 3、供应市场中的脆弱性最小化 4、得到证明的采购绩效指标：成本和服务 5、显示本组织是一个有吸引力的交易伙伴六、 供应连续性的测量应强调 客户服务/产品交付绩效 由于不能供应而造成的生产线暂停的次数 为确保供应而持有的库存的成本 由于供应中断造成的成本 获

6、得供应的购置成本第2章 为企业增值知识点：1、增值2、价值链原理3、增值机会4、总拥有成本5、通过谈判实现采购增值 6、通过提高运作效率实现增值一、增值的原理、采购在价值链中的作用，采购为价值链增值的机会？（出论述题）增值是指通过采购管理持续改进实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动， 绩效目标：（1）对于相同的货物或服务，获得较低的成本（2）对于相同的成本，获得更高的货物或服务质量 （3）既降低成本，有提升货物或服务的质量-增值的终极目标 二、为企业带来的增值机会（增值方法）主要有以下几个方面（9个例子）： （1）消除或改变最终用户或客户的初始需求来实现增值。例如用替代品，在市

7、场中选择其他产品，重新整修多余产品。（2）改变产品或服务规格或标准。（3）用低成本项目替代。有系统、有条理的改良设计，变更材料种类或形态，变更制造程序或方法，以最低成本获得产品必要的功能和品质。采购人员需要做的是说服最终用户，使他们相信自己所建议的替代方案有更好的现金价值，应当作为本采购项目的优先选择。（4）延期付款。获取资金周转和融通。赊帐通常被视为现金的来源，因为只要你在一个比较合适的期限内延长付款时间，就相当于一笔无利息的贷款。（5）延长质量保证期。可以减少物品质量的问题带来的损失。（6）减少库存或寄存。将物料预先寄存在买方的仓库，以方便买方随取随用。寄销库存的概念：买方同供应商签订代销

8、合同，供应商按照合同买方所需物资预先存放在买方仓库中而形成的库存。买方在自己的仓库为供应商免费保管物资（有些买方企业也会加收代管费），但是物资的所有权仍然属于供应商。各供应商的物资由买方统一进行保管。每隔一段时期，买方按照实际使用数量与供应商进行开票账款结算。寄销库存的优点：1、有效提高供货速度2、减少缺货3、降低采购方库存4、使组织投资于库存上的营运资本降低 5、由于将计划和订货工作转移给供应商，降低了组织的运营费用 供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI），要求供应商对下游企业库存策略、订货策略以及配送策略进行计划和管理。VMI与寄销库存的区别：当采购方离

9、供应商距离较远时，运送时间和送货方式等方面难度较大，宜采用寄售库存采购策略，将库存放在采购方自己的仓库，随用随取；而当采购方离供应商距离较近时，供应商便于随用随送，可采用VMI技术。（7）改进运作效率。采用电子采购、网上采购、采取集中采购方法。（8）降低管理成本。通过改进做事的方法，也有可能节约管理成本。（9）降低交易成本。三、价值链把采购作为一个支持性活动（支持活动：1、企业基础设施、2、人力资源管理，3、技术开发。基本活动：1、进货物流、2、运营，3、出货物流，4、营销与销售，5、服务）为主要增值过程提供服务，最后产生企业利润。四、采购可以通过下面三种措施增值？（很容易出论述题）1.通过管

10、理库存，减少库存成本，为企业实现增值。（1）通过使用JIT（准时制）降低库存的量去实现增值；（2）通过实施MRP(物料需求计划)，在需要的时候购买库存。（3）通过寄销库存，将库存整合至零售商处，降低供应链上的库存量实现增值。寄销库存-买方同供应商签订代销合同，供应商按照合同将买方所需的物资预先存放在买方的仓库，当产生需求或销售，库存货品在使用的时候才办理出库手续并进行支付。优点：1、提高供货速度、2、减少采购压力、3、减少缺货、4、降低组织的运营成本5、降低采购方库存。通过库存管理实现采购增值：（1）一方面供求市场是有波动的，为了保证生产的连续性，组织需要持有一定的库存；另一方面大量的库存，产

11、生了大量的仓储成本，包括库存对现金的占用所导致的资金机会成本；库存管理过程中所产生的各种实物成本。（2）为此需要加强库存管理，在保障供应的前提下，有效降低库存成本，实现采购增值。通过采用MRP、JIT、VMI等先进的库存管理方式，可以减少对现金流的占用，提高库存管理效率，实现采购增值。2.通过谈判降低采购价格，并改善采购的合同条款。（1）获得客观的、数量上的减少：如价格、时间、贸易折扣百分比和清算折扣；（2）获得主观的改善或价值：如更好的质量；改善的服务；延长的质量保证时间；（3）减少采购的交易成本：如通过更少的订单、框架协议、采购卡的使用减少交易时间；采用流水线处理系统降低管理成本，通过电子

12、采购等方式降低去降低总成本。通过谈判实现采购增值：1、采购谈判过程中，所追求的不仅仅是物品和服务的成本的最小化，而是它的生命周期成本的最小化（TCA）。生命周期成本包括采购价格、获取成本、运作成本、处置成本。2、采购人员能够根据他们的技巧和能力，通过谈判获得降低成本或提高服务的采购合同的商业条款和条件，在货物和服务的TCATCO上增值。3.提高运作效率来增值。采购部门的运作效率的提高主要基于两点：（1）采购人员的能力的提高，能力包括知识、经验、工作、资格、态度等（2）企业的流程、制度、信息系统等。如有无明确的采购战略、采购战术、规章制度、信息技术和信息系统（IT/IS）等。 五、总拥有成本=采

13、购价格+获取成本+运作成本+处置成本 一些谈判的结果是客观的和数量上的减少：价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣，另外一些谈判的结果是主观性的改善或价值：更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间。六、集中采购：将企业各事业单位或不同部门的所有采购需求进行集中，统一进行采购的方式。集中采购的优点：1、集中采购可扩大采购量，增加与供应商的议价空间2、集中采购也能大大减少原先分散采购时的工作量，降低管理成本第3章 绩效测量的类型知识点：1、绩效测量指标的要求2、SMART原则3、绩效测量种类4、成本节约指标5、管理工作量指标6、采购组织结构1、 建立绩效测量标准： 1、标准能够量化要求的绩效目标

14、和目的2、好的绩效标准要适度-标准是具有挑战性的，并且经过刻苦努力是可以实现的。 采购绩效测量标准的设定方法：1、历史标准2、预算标准3、行业平均标准4、目标绩效标准 选择绩效测量指标应该遵循六个特点：1、可靠的，2、有意义的3、有针对性的4、公平和平衡的，5、能够变化和改进。6、对目标进行管理二、采购绩效指标的选择原则？（容易出案例分析题）1. 符合企业的战略目标，以及战略目标下的部门目标。2. 符合SMART标准。 （1）具体的（具体、清楚、容易理解） （2）可测量的（能够合理的测量） （3）可完成的（能够合理的达到目标） （4）相关的 （与核心业务或服务相关） （5）有时限 （应该具体有

15、约定的时间表）3. 指标还要针对采购部门的工作范围来设定。（表3-2）绩效测量的种类（理解表3-2）采购业务计划典型的采购业务计划任务 通常的采购绩效KPI指标与主要的利益相关者使用者一起工作管理主要的供应商发展内部和外部的关系建立长期协议合作伙伴获得评估报价，建议和投标 管理供应商基础 管理长期关系 管理削减成本计划进行采购调研计划中期的供应服务交付战略业务（战略层）战术业务（战术层）管理一般的供应商与运作部门一起工作获得并核对价格 管理当前的供应商关系 连接客户需求与供应市场采购价格的降低等交易业务（交易层）管理库存订单和非库存订单管理数据的输入程序 每周月处理的订单数量 每周询价的次数三

16、、列举考核采购职能部门绩效的指标？解释这些指标如何为企业实现增值？（易论述）1. 通过材料成本节约，为企业提高利润做贡献。2. 改进采购流程和供应链管理流程，可以降低供应链流通成本。3. 根据企业具体情况选择合适的采购组织结构，可以降低采购成本/提高采购效率。4、 提高采购人员的素质和能力，可以提高运做效率。采购的5 个基本要素-合适的价格 合适的质量 合适的数量 合适的地点 合适的时间采购的方式-中央部门采购 分散采购 总部领导的行动网络 分类采购 社团采购 合作采购集中采购的优劣势：优势：最大限度的增加与供应商谈判的砝码；可以在某一类产品获得优惠，实现采购的规模效应，节约单位产品的采购价格

17、；降低采购成本；采购方能在双方的合作中更有效；降低供应商管理成本劣势：集中订货时间更长；采购人员可能不理解各个地区经理的意图和产品的真实需求；采购人员不是各个管理团队中的一员，不了解当地的市场需求；有些采购和管理成本重复发生（注意：反之倒是分散采购的优势）四、采购职能绩效测量指标分类： 1、盈利贡献指标类：1、节约指标2、客户服务指标3、库存指标 2、管理工作量指标类 3、开发采购职能系统和能力指标类五、价格和成本节约指标1、 价格节约（Saving price）2、价格避免（Price avoidance） 3、价格增加（Price increase）4、增值节约（Added value s

18、aving) 六、资本性采购测量指标 采购成本节约率=采购资金节约金额/采购预算金额*100% 采购成本节约率=（采购数量*供应商投标平均单价- 采购数量*实际采购单价）/ （采购数量*供应商投标平均单价）*100% 七、管理工作量类指标：1、订单处理周期2、平均管理供应商数量3、平均完成采购订单数量 4、平均完成的采购额5、采购计划完成率 八、采购结构：采购是如何组织它自己的？ 1、中央采购部门2、分散采购-完全授权给运作分部或辅助部门 3、总部领导的行动网络-是总部领导的管理层与分公司的分类采购授权相结合 4、分类采购-专门采购特定种类的货物或服务的采购人员 5、社团采购-主要是为相似的非

19、竞争性服务的公众服务 6、合作采购-在具有相似需求的团体之间进行合作采购 采购结构也会受到供应市场的地点的影响第四章 成本和定价方法知识点：1、成本、价格2、价格分析、成本分析3、基于成本分析，采购经理的任务 4、可变成本、固定成本、边际成本5、管理成本包括6、作业成本法7、盈亏平衡分析法记住以下概念，你身为采购员采购物品时会知道如何进行成本分析一、成本-是制造产品或提供服务所耗费用的各种成本总和。 价格-是产品和服务在市场上销售的金额，它几乎不可能是成本。 总成本=固定成本+可变成本，价格=成本+利润二、1.可变成本-是指直接随活动水平变化而变化的成本，如原材料、零部件、劳动力、能源。2.固

20、定成本-不是直接与活动水平相关，包括（1）厂房成本；（2）行政部门成本；（3）管理职能成本，例如财务、人力资源；（4）健康和保险；（5）安全；（6）设备管理服务，例如清洁和工作用餐。其他成本-除去固定成本和可变成本以外的成本销售成本-是由劳动力成本和原材料成本构成。雇用的劳动力越多或原材料购入并投入的越多，销售成本就会越高，边际成本-供应商每生产一个额外单位的产出所产生的成本，与可变成本的增量相同。三、价格分析（货比三家）、成本分析（成本细节） 1、价格分析不需要深入探究成本细节就可以判断提供的价格是否合理。1、与其他的价格相比 2、与以前支付的价格相比3、与目前采用的价格相比4、与替代品的价

21、格相比。 2、成本分析：只考虑报价和生产成本的关系这一个方面 .它强调的是在采购工作完成之前，对需要采购的商品进行分析，判断应该产生什么样的成本以及成本是多少，这样有利于与供应商的谈判。四、从成本分析的角度看，采购经理的工作： 1、为成本会计提供用于制定产品和服务销售价格的成本信息 2、要求供应商提供成本信息，据此，你可以对所采购的产品和服务进行成本分析5、 盈亏平衡分析法：是进行总产量计划时常使用的一种定量分析方法。企业的基本目的是赢利，至少要做到不亏损，作为经营者必须要知道，自己的企业最低限度生产多少产品才不会亏损，这就是盈亏平衡分析的基本目的。 收入=成本 销售量*售价=单位可变成本*销

22、售量+固定成本 盈亏平衡点=固定成本/售价-可变成本 边际贡献=售价-单位可变成本 盈亏平衡点=固定成本/边际贡献六、管理成本的分摊方法：1、ABC作业成本法是以企业制造产品过程中的“作业”为对象分配制造费用，进而计算产品生产成本的一种计算方法。七、为什么成本会变化，要经常检查？1、成本或价格会随时间而改变；2、规格或质量等级会改变；3、一段时间后的重新设计；4、增加或去掉一些加工作或工作的变更； 什么叫总购置成本？(TCA)广义的概念是所有权成本(TCO),即-所有权成本=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本价值链-企业的支持活动。（企业的基础设施、企业的人了资源管理、企业的技术开发、采购

23、）。企业的基本活动（进货物流、营运、出货物流、营销和销售、服务）两个部门的合作就是一条价值链。 供应链-在产品的生产和流通中，将产品或服务提供给最终用户活动所涉及的上游和下游企业所形成的网络结构。简单来说就是：进货内部管理出货。第5章 ：库存管理测量知识点：1、库存理由2、持有库存的真实成本3、仓储和库存绩效管理的关键指标4、ABC分类法5库存周转率1、 库存存在的理由:1、是为了保持运作过程必要的经济性；2、是为了调节供需之间的不平衡性；3、是为了规避风险；2、 持有库存的真实成本1、资金的机会成本（购买材料所产生的成本、其他的需要支付的方面） 2、实物方面的机会成本（仓库、建筑物和堆场的成

24、本、保持货品良好的成本、运营仓库人力成本） 库存占用资金，引起企业现金流紧张，增加企业的利息支出 库存增加会增加存储运输费用，增加库存，就需要额外增加仓储保管费用 库存增加企业运作风险。 三、仓储和库存绩效管理的关键指标 财务的关键绩效指标（和经济性相关的）1、采购成本2、计算并跟踪库存持有成本所占总成本的比率 3、仓储成本分析，分解成运营成本和人力资本4、平均的库存价值5、库存的损失运作的关键绩效指标（和效率相关的）1、要保存多少库存（库存的广度和深度）2、库存的方式和管理的方法3、帕累托的80/20法则或者ABC分类法4、库存的周转率库存和库存交付服务 （和效力相关的）1、标杆2、库存货品

25、的损坏或淘汰的比率3、员工分拣率或处理率4、维修的比率5、在改进服务水平方面的成本-收益分析四、ABC分类法五、库存周转率=出库量/平均库存量 平均库存量=（期初库存量+期末库存量）/2 库存周转天数=某一时期内的天数/库存周转率第六章 信息技术和数据管理在绩效管理应用知识点：1、信息系统演变的步骤2、数据、信息3、典型的供应链数据库和输出4、采购系统的基本目标5、新的采购系统需要考虑的费用一、供应链数据库系统有哪些信息？（图6.2，必须掌握，易考论述题）数据仅仅是一系列的事实和交易信息报告的技巧是要将这些数据分类并整理出有用的一部分资料。1.库存数据库；从库存数据库可以获取的信息有：库存物料

26、的品名、型号、价格、库存数量、供应商、贬值、损坏、存储地理位置、发货信息、特殊的存放要求、用法、消耗量、 特别的分拨要求、流行趋势、季节性等信息，用于对库存绩效进行管理。2.供应商数据库；从供应商数据库，可以获取的信息有：供应商的名称、地址、通讯方式、联系人、质量评价、服务评价、供应商等级评定的级别等信息。3.采购订单文件数据库；从采购订单文件数据库，可以获取的信息有：订单的采购方、供应商、品名、数量、价格、到货时间、地点、包装、采购价格、回扣、付款方式等信息。4.物料需求MRP；从物料需求计划中，可以获取的信息有：物料的市场需求情况、物料的规格、交货数量、交货周期、交货地点、使用部门等信息；

27、5.客户订单： 从客户订单数据库中，可以获取的信息有：客户是哪个使用部门，客户的需求量，客户需求的规格，配送方向、产品品种等信息。供应链信息系统，还可以自动生成和输出下列报告单（掌握五个）1采购报告；每一个订单中的交易金额，交易数量等信息、2供应商报告；供应商交付绩效、质量记录（拒收或退还的商品）、供应商等级评定等3仓库/存货报告；仓库的费用、库存周转率，仓库物品的保管质量等4采购员工报告；采购员的姓名、职位、联系方式等、采购员的支出、节省额或增值额5客户报告。二、采购部门使用信息系统的作用？1. 使用信息系统，采购可实现以下基本目标（掌握五个即可）（1）接受和识别客户需求；（2）识别特定的供

28、应源；（3）保证审计流程和权威性；（4）使采购方能够同意并确认供应的价格和条款；（5）从供应商系统可以生成交付订单或合同；（6）保证按订单要求交付货物；（7）生成订单和合同作为支付流程的基础文件；（8）生成采购报告三 采购信息系统对绩效管理的作用（1）对采购职能部门绩效管理的作用。有助于绩效管理。对采购部门的绩效测量有主观的，也有客观的。IT能够支持、帮助、记录、跟踪、描绘和收集相关信息。（2）对供应商绩效管理的作用。帮助采购部门管理和现有供应商的关系，收集、考察供应商目录，并整理、管理现有供应商的绩效。（3）对采购人员绩效管理的作用。采购人员是供应链中采购部门和辅助部门重要人力资源，促使采购

29、员的个人发展和公司发展。记录和跟踪人力资源信息，并且与绩效测量的目标相联系，同时帮助员工提高使用IT系统的技能。四、IT/IS演变的五个步骤 （信息系统的演变） 【2010年5月考题】运作-巩固-整合-优化-创新IT/IS演变的五个步骤是：第一步：运作 基本信息有限的过程个体的分离的独立系统 第二步：巩固 开发团队 更好地跨职能沟通仍有一些可变的质量仍存在一些部门利益 第三步：整合 企业信息给予更多信息的决策了解各种改进机会改进的绩效测量 第四步：优化不断改进增值改进提高了供应商管理提高了质量管理增值人力资源系统 第五步：创新企业的可持续业务模型-ERP文化更好地实现目标更好地与战略计划和愿景

30、联系起来更好的关系管理数据/可交付成果五、采用全新信息技术系统或系统升级时需要考虑的成本因素 【2011年5月考题】1、IT软件许可费、2、数据库集成费用、3、安装费用、4、培训费用、5、使用费用还应该具有6、合理的供应商基础管理7、使用杠杆购买力所产生的机会8、减少采购成本的机会第七章 为什么要评估供应商(一) 重点章节知识点：1、供应商绩效影响（五个合适）2、供应商绩效：基本测量指标3、供应商绩效：高级测量指标4、质量变化的观点5、供应商绩效测量的两个地方6、供应商动机和喜好矩阵一、供应商绩效（5R）对采购部门的影响有？在选择供应商时，要考虑供应商的“5R模型”：合适的价格采购价格的减少直

31、接影响到组织的利润，采购节省的费用就等于增加了企业的利润（采购节约具有利润杠杆作用）这就是很多组织更加重视采购成本的原因。合适的质量质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度。如果能够从一开始就设计得很好，质量能够减少成本。因此采购早期参与(保证采购尽早地参与到交易中，而不要等到最后才让采购介入)和好的规格是很重要的。减少商品缺陷有助于提高质量保证的可信度和客户的感受。弥补质量的问题的费用比预防它们的费用贵很多合适的数量它是很多组织减少库存的关键目标，这直接提高效力和降低成本。在生产企业和零售企业中实现准时制生产和精益生产的时候，更要依靠供应商在需要的时候送来需要数量的商品的能力

32、。合适的地点 货币必须送到正确的地点，否则对降低库存是致命的合适的时间 供应商在合适的时间将货物送到，才能保证准时生产和降低库存，迟到的配送将导致严重的生产和服务的问题采购成本节约很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象称为利润杠杆效应。二、测量供应商绩效的KPI （P126）基本测量指标：交货质量、质量、服务、价格和成本 交货质量：退货率、物料抽检缺陷率、物料上线缺陷率、用户投诉次数。交付质量：准时交货率、数量准确率服务：处理咨询问题的时间长短、发票的准时性、售后服务满意度、配合度价格和成本：与其他供应商最低送货价相比、与市场价格相比。高级测量指标：整体能力、财务的稳定、贡献的能力三、质

33、量观点的演变：靠检查保证质量-将质量建造进去-将质量设计进去 4、应该测量供应商的保证质量的资质-测试能力和设备 生产人员和技能 机械设备技术投资生产流程的管理方法 组织质量管理系统质量认证 管理结构和整体质量 四、对供应商绩效测量的两个阶段：评估和评定的区别和联系？（不同点）对供应商的绩效测量发生在两个地方，分别是选择供应商前和合同后,这两个阶段在测量的目的、测量指标及测量数据来源方面有很大的差异：供应商评估与供应商等级评定的异同点供应商潜能评估供应商等级评定时间不同合同授予前合同授予后测量项目不同技术、商业、环境 、信誉交货绩效 、时间、质量、服务、成本控制测量目的不同选择更好的供应商资产

34、周转、投资回报具体指标不同资产周转率、投资回报率准时交货率、按量交货率相同目标价格（盈利率）、质量 （产品合格率/不合格率、物料在线上的保费率、物料抽检缺陷率）、 成本 、 财务状况采购流程的六个阶段：五、供应商机动和喜好核心关系 把采购方视为核心业务。非常渴望发展这种关系，并把发展和测量视为流程的实质开发关系 希望发展业务，订单是有价值的，关系也是。可能想继续发展这种关系，并且将对发展和测量的提议积极响应盘剥关系 只把关系看作一个获得业务的途径。采购方发展和监控供应商的绩效的任何企图可能会遇到抵制或只产生极少的效果躁扰关系 坦率地讲，这个业务没有太多的利益，最多也就只是得到了交易服务。第七章

35、 为什么要评估供应商（二） 重点章节五、为了共同的优势而进行的绩效测量 （考论述题） P1351 评估供应商绩效给采购带来的的好处：能促使采购方换位思考，去关注采购在供应商心目中的位置，一般来说采购在供应商眼中，有四种地位：（1） 核心。供应商把采购方看作核心业务，非常渴望发展这种关系，并把发展和测量视为流程的实质。（2） 开发：供应商很希望发展业务，订单是有价值的，关系也是。且将对发展和测量的提议积极响应。（3盘剥 ：供应商只把关系看作一个获得业务的途径。认为采购方监控其绩效的任何企图，会遇到抵制或只产生极少的效果。（4） 躁扰：供应商认为与采购的业务没有太多的利益，最多也就是采购方得到了交

36、易服务。2进行绩效测评，对供应商有以下好处： （1）供应商能在一个开放的环境中证明他们的绩效有多好。 （2）是一个和采购方讨论他们在生产中碰到的问题的机会。（3）是一个提出设计、成本消减、库存控制、新技术和其他互利问题想法的机会。（4）建立一种环境，在此可以谈论供应商业务的盈利性。第八章 供应商流程测量的步骤 （ 重点章节） 知识点：1、供应商测量的两个阶段2、供应商测量的层次3、授予前评估的步骤4、授予后评估的步骤5、反馈6、反馈的原则一、供应商测量的两个阶段供应商的测量或者发生在供应商选择阶段或者是在合同签订之后供应商绩效评估（授予合同之前的绩效测量）供应商等级评定（授予合同之后的绩效测量

37、）二、供应商测量的层次 授予前的测量1、基本的供应商选择2、供应商分类3、高级供应商选择授予后的测量1、基本的供应商等级的评定2、高级的供应商等级评定3、供应商开发4、伙伴供应商三、授予前评估的四个步骤?1、计划和准备-通过充分准备和好的计划帮助企业获得好的绩效结果2、活动和个体的评估-使评估有效率和有效力进行。3、评估和报告结果-得到供应商评估的有效数据并加以分析、整理。4、推荐和反馈-使供应商响应发现不足并改正纠正。常用的测量方法（定性的测量方法多一些）：(1)7Cs（定性的方法评估）：, 资格-能力-承诺-控制-现金-成本-一致性，（2）案头工作法：收集供应商的基本信息（3）会议讨论法:

38、通过会议讨论等了解供应商的信息.(4) 市场调查法：从竞争对手获得认识。(5) 实地拜访法：得到供应商的整体感觉；四、授予后评定的六个步骤(供应商等级评定,)?1、计划-1）尽早参与；2）何种类型？何种工具？3）谁将参加，角色定位？ 2、引入、介绍-开专门的会议，启动评估。 3、行动监控和反馈-实际测量并改进供应商绩效4、重组-即对测量流程进行再造 5、行动监控和反馈-通过评审和改善的循环实现持续改进 6、关闭系统-交易结束。三、常用的供应商等级评定的方法：（1）以统计为基础（定量） （2）以感知为基础（定性） （3）以研究为基础 （4）其他的标准和认证，（5）自我评估： （6）引入第三方 （

39、7）360度评估技术，联合绩效评估五、反馈的知识点反馈是指当信息被收集进了某个过程，然后经过专门管理人员的分析后，返回到最初产生数据的人的手中。六、反馈的基本原则：过程中产生的数据都要收集到绩效测量管理者手中（一般是采购经理手上）在采购部门及其内部客户中间处理数据，得出结论和撰写推荐意见数据、推荐意见和建议反馈给供应商以便给他们变更和改进五、持续评审每周、每月、每季和每年都要开展，还包括特殊问题和紧急情况的处理。持续评审的策略有：1、召开积极的非正式会议进行评审2、访问供应商办公地点获取收益3、在供应商办公地点派驻采购人员开展评审4、准时制JIT合同亲自参与亲自指导以提高沟通的效率及亲密合作度

40、。六、在持续评审中，可能以下部门将被要求参加会议：（1） 采购部门-他们可能是主导者（2） 内部的客户-注意如果供应商为很多的内部客户服务，那就很难全部请到。（3） 信息技术或者是数据的支持-提供和解释信息（4） 财务-一个管理会计师能够经常提供有用的帮助 （5） 特别支持-如果需要 （6） 供应商的职员。第九章：测量工具知识点：1、绩效测量工具的分类2、SWOT分析3、PEST分析4、利益相关者模型5、有效的绩效评估工作方法。一、 绩效测量的工具1、 系统类和信息类的工具2、绩效测量与鉴定类的工具3、管理、理论和支持类的工具二、 SWOT SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（

41、strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。 SWOT分析的步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。 三、 PESTLE框架1、 政治/法律/规章因素：贸易地区政治的稳定性政府对贸易的影响压力集团的作用税收对价格的影响组织的股份交易、法人所有权以及定期的财务报告结构2、 经济因素：利率通货膨胀汇率经济周期3、 社会/文化因

42、素： 人口及其发展趋势生活方式文化习惯生活环境工作习惯4、 科技因素 收集信息与交换信息资料管理与知识管理的过程与体系技术发展与多方互动5、 环境/绿色因素 自然资源的有效性环境污染废物管理四、 利益相关者：那些能够影响企业目标实现，或者能够被企业实现目标的过程所影响的任何个人或者群体。 采购的利益相关者是与采购方或供应商的绩效有利益关系的个人或团体。五、 内部利益相关者：将组织内的群体视为内部利益相关者：经理、工人和业主。 组织对经理和工人来说存在较大的利益，为组织工作将是首要的收入来源。他们对组织也有明显的权力，因为如果他们认为不合适，可撤回自身的劳动力。六、 外部利益相关者：采购环境中的

43、另一群体可被归为外部利益相关者，包括顾客、供应商、普通公众、政府等。对组织产生影响的方式： 游说国会成员或当地政府代表 采取直接活动影响公司 从出版界和其他形式的媒体获得活动支持七、 有效的绩效评估工作方法：案头工作会议、讨论和咨询拜访第十章：绩效测量 知识点：1、测量供应商绩效的一般方法2、以统计为基础的供应商等级评定3、以感知为基础的供应商等级评定4、潜在供应商评估方法-7C模型5、审计和审计追踪类型 一、授予后绩效测量的一般方法 1、测量将指出供应商部分的薄弱环节。它将给供应商提供提高绩效的机会。2、它也给购买组织提供寻求对方让步或者就对方的不良绩效而要求补偿的机会。3、在绩效测量过程中

44、获得的反馈也可能被用来提高员工和组织的测量技巧，帮助确保供应商整体绩效的持续改进。 二、测量供应商绩效的一般方法成本率评定：是一种供应商绩效评估系统，将成本应用于绩效失误的计算。分类评定：是一种供应商绩效测量系统，它指出一系列的测量类型，然后使用主观的标准对供应商进行评估标准，是一个通常被使用的术语，它是一个约定的公司的、国家的或者国家标准，比如ISO9000、GSP认证三、简单采购的供应商绩效测量指标：质量交货售后服务价格 四、加权评定 加权简单地说就是给一个要素比其他要素更高的优先权（或权重），因为它在等级评定系统中的作用是很显著的。五、以感知为基础的绩效评估 当一个供应商对组织的成功非常

45、关键，或者有更复杂的因素，而这些因素的主观观点需要被评估时，就需要使用一个以感知为基础的绩效评估。好-可接受-差非常满意-满意-一般-不满意-非常不满意六、7C模型-潜在供应商评估方法 供应商绩效测量的7C模型：资格-能力-承诺-控制-现金-成本-一致性，七、审计和审计追踪计划类型：传统财务审计： 过程审计：现金价值审计： 查账索引：第11章 沟通 知识点：1、沟通联系与关系2、供应商绩效测量中沟通的好处3、合同管理活动4、争端、冲突5、解决争端与冲突的方法6、沟通7、沟通标准8、沟通类型 一、沟通可能是为了获取你想要的信息；也可能是向别人传递你的观点或者去影响别人。无论是哪一种，沟通可以概括

46、为一种内在的希望，希望能够和其他人或者组织交换信息和传递数据的活动 二、沟通联系与关系 三、供应商绩效测量中沟通的好处 1、最大好处是能够让各方更好地理解约束，最后期限和影响关系的问题；2、本质上来说，绩效测量能够促进业务关系，相对于原来的业务关系而言，能够增加共同语言并解决问题，这也改变了感知水平3、绩效测量将提供一个客观现实，即以积极的方式突出双方组织的问题，这些问题可以被分析和修正；4、“副业”：其他的供应商希望建立类似的关系其他内部客户看到新关系带来的利益，也希望参与进来四、企业合同管理是指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列

47、行为的总称。 五、争端与冲突 争端：争端发生在双方在某个问题上不能达成一致，但是任何不好的感觉都不必要，经常是技术或合同的问题。冲突：是发生在个人和组织之间的碰撞，经常是由于不同的个性和文化引起；如果争端得不到解决也能演变成冲突，冲突经常很难解决。 六、解决争端和冲突的方法 1、公司正常的程序2、内部升级3、调解4、仲裁5、再谈判6、起诉 七、沟通的标准 八、沟通类型 1、高层计划2、运营层计划3、业务运营统计4、变更控制建议5、图书馆和网络查询6、出版文件7展示、会议和参观日8、通信9、电话、电子邮件10、会议11、会议记录12、拜访13、电子数据交换14、贸易和专业的出版15、时事通讯16

48、、供应商奖励第12章 财务评价 知识点：1、采购和供应经理的责任2、绩效指标：运用资本收益率、销售利润率、资产周转率； 3、财务状况指标：流动比率，速动比率。一、列举财务部门在财务评估中的角色与贡献。（易考论述题）（1）使用会计方法包括比率、损益表和资产负债表等分析方法；（2）审计和防止舞弊；审计对企业的作用包括：传统的财务程序审计，流程审计，对资金的价值的审计，查账索引。（3）成本控制分析；（4）信用等级审查；（5）一般财务支持；（6）年度报告的评审；（7）第三方财务报告。二、 论述对供应商进行财务评估的好处。（财务评估好处） （论述题）-采购经理在财务评估中的责任？通过财务评估能够确保跟供

49、应商的合作安全，减少采购风险。1. 在签订合同之前，通过财务评估，确保供应商在合同履行期间财务是稳定和充足的；2. 在合同的履行期间，通过财务检查，确保供应商的财务状况没有受到供应商自身行为或其他市场情况的影响；3. 万一合同需要重大修改，通过财务评估，确保供应商有足够的资金支持。4. 好的、定期的财务评估还能有助于指示出供应商在未来可能发生什么，并且常常还能够预测供应商是有：（1）下降的盈利能力；（2）增加的应收账款天数；（3）增加的债务；（4）增加的库存，较低的库存周转率；（5）业务中流出的现金；（6）重大的裁员等。三、第三方与内部财务评估的主要区别？（谁来财务评估）（1）成本。通常使用第

50、三方的专家可能是很昂贵的。（2）技巧。如果使用外部承包商，那么内部团队将不会获得任何技能。（3）培训。第三方的支持能增加内部资源的竞争能力。（4）时间。评估可能是复杂和耗时的，这时就需要外部的支持。（5）行政的或程序上的。可能会有内部或政府在行政上或程序上限制选择外部第三方。（6）规模。合同或采购的规模和复杂性可能意味着外部第三方支持是提供资源的唯一实际的方法。（7）创新和新方法。（8）公正。第三方可能更公正。（9）利益的冲突。（10）地理或位置。四、财务评估的比率工具？（财务评估工具） 1、比率分析法 与历史数据比较，发现公司潜在趋势 与行业水平比较，找出公司的绩效与行业内其他企业的差距 2、比率分析法指标 绩效比率： 这些比率能够表明业务运作情况有多好； 财务状况比率：这些比率能够表明公司财力状况；1、营业利润来自损益表 运用资本=固定资产+库存+应收账款-应付账款2、流动资产包括了存货、应收账款、现金等 流动负债包括了应付账款、应付税金、应付股利等 它表示短期资产弥补短期负债的能力，通常为2：13、库存可能