成长型房企：向运营要效益

1、成长型房企：向运营要效益成长型房企：向运营要效益2014-01-11 免费订阅 明源地产研究院地产行业现在正处于从黄金十年到白金十年转变的阶段，至少在十年内整个市场的容量将会持续扩大，未来销售额在5000亿以上的公司会增加。前十强的销售额将会在2000亿左右，市场容量会变大，但是公司的数目会变小。未来资产型的企业会产生一些新的发展模式，产品业态也会有更大的差异，有特色的公司会出来一大批。随着城镇化的国家战略的提出，二三线城市本土房地产企业将面临巨大的挑战。2013年12月12日，在明源地产研究院的组织下，海骏达集团、新龙基集团、合甲集团、万汇集团、天沐集团等八十多家房企CEO共同探讨城镇化下二

2、三线区域成长型房企如何快速发展。一、趋势篇：成长型房企面临的挑战与机遇会上，王志纲工作室广州区域总经理金凌冰对房地产发展趋势及重点案例进行了分享。业内普遍判断，中国房地产还有10年的平稳发展期。但是，城市化急剧扩张基本结束，大鳄时代来临，成长型房企面临巨大的挑战。大鳄进入，市场份额下降，发展空间缩小，土地及各种成本上升，利润空间收缩，一线城市门槛太高，二三线城市区域竞争激烈，四五线城市进入风险巨大，以及企业自身的诸多问题，一旦发展速度减缓就开始暴露，如人才流失，成本控制不力。同时，新型城镇化为成长型房企带来发展的新机遇。二三线城市中小房地产开发商在发展过程中积累了资金和丰富的建设的经验，并且有

3、了成熟的企业模型和基本稳定的团队。在城镇化背景下，成长型房企需要改变发展思路，开启互联网思维，进行跨界与整合，先圈人再做平台，坚持创新与协作。发挥资源优势，开启资源模式，如山水自然资源、历史人文资源和优势产业资源。改变发展模式，长线与短线结合，轻资产与部分资产自持结合；从追求“快速克隆”到实现“手工打造”，从“卖房子”到“卖服务”。金凌冰分别对乾陵大景区、百里锦江国际旅游度假区和长白山万达国际旅游度假区三个案例策划进行分享。二、解决方案篇：向运营要效益面对挑战，房企需要改变发展思路和发展模式。在土地及各种成本上升、利润空间大幅收缩的背景下，成长型房企需要练好内功，向运营要效益，由“天赐”利润转

4、为“内生”利润。明源地产研究院院长姚武先生提出了完整的解决方案，主要内容节选如下。1.开源：产品与业态组合创新，实现项目总货值最大化做好项目总货值的最高水平，是在项目前段尤其是总图阶段，就通过设计方案使得整个项目总货值最大化。这既是货值管理最大的价值点所在，也是业务难点所在。从货值的形成来看，项目研发阶段其实就形成了项目总货值的90%，而项目的总图阶段则决定了项目总货值的80%，总图本身就决定了项目景观的构架与格局，因此，从管理前置而言，房企在总图阶段就需要进行筹划和创新，解决项目总货值最大化的问题。具体而言，房企可以通过不平衡使用容积率，即做总图之前就进行业态组合比例模型推演（基于总图预案指

5、标求解模型），选择项目货值最大化的方案。之后，通过运营两种业态之间的产品类型，卖高一级业态的价格，进而整体提升溢价空间。然后，在户型比例上，为了使资源利用最大化，可以尽可能多地扩大优质资源户型比例，进而整体扩大溢价范围。最后是做好挖掘工作，尽可能开发不占容积率的地上和地下空间，变为可销售面积，最终提升项目总货值。项目总货值是基于“在建项目、开盘未售、开盘已售”等所有“在途货品”价值的总和，而非单独结果型的销售收入。综合来讲，项目总货值就是整个项目预计最终销售的销售收入金额。2.节流：不均衡使用成本 好钢用在刀刃上企业要维持良好的现金流，需要进行策划。比如地下室建设问题、不同施工工艺，包括很多公

6、司有避税要求，有些公司是按分期交税的，这些都存在策划。先后施工哪栋对项目收益影响很大，这些对企业利润影响是上亿的。产品策划是必须要用起来的，是所有地产企业都在提升的能力。产品策划的原理就是“好钢用在刀刃上”，换句话是“不均衡使用成本”。(1)不均衡使用成本“成本的二次不均衡分布”，就是敏感性成本涉及的核心区域也按照要求，关键部位重点投入。敏感性成本是通过多次不均衡成本来体现投入的。将成本重点投入外部客户能感知到的部位，而客户感知不到的则节省。做成本的不均衡分布，把结构上控制下来的成本投入到客户愿意买单的地方。严格控制结构性成本：指承受各种荷载、起骨架作用的空间体系，如桩基、基础、柱、梁、板、墙

7、等，这部分不受业主关注，但属于建筑物的必备要素，需要进行指标控制。重点投入敏感性成本：指某参数的小幅度变化能导致经济效果指标的较大变化，这里引申为相对投入较少、成本回报较高、最受业主关注的部分。按照成本科目分解，挑选出“客户关注度”和“感知度”两个指标都高的。整个敏感性成本大概占据成本科目的20%。如园林景观工程、门窗工程、外立面装修、大堂精装修、电梯前室装修、智能化工程等。合理使用功能性成本：这里分为基本功能和附加功能。基本功能是实现项目用途必不可少的功能；附加功能是基本功能之外的其他功能。若附加功能成本还属于敏感性成本，则可形成销售卖点，为销售产生附加值及溢价能力，从而达到加快去化速度、产

8、生品牌效应及提高成本回报的结果。(2)景观成本的策划要点影响景观成本的关键要素有两点，即企业的价值取向和目标客户定位。景观成本的策划要点：合理确定软硬景比例权重：最佳比例：软景：硬景：水景=6:3:1。硬质景观单方造价往往要高于软景两倍以上，控制好硬景比例，可将硬质景观节省的成本更多地用到软景上，突显绿量，打造绿色视觉冲击力。合理掌控植物栽植密度：景观成本人员可以通过苗木进场的工程量节点管控实际栽植密度与计划栽植密度的差异，为植物从栽植到达成预期效果预留充足成长时间。通常植物栽植两个月后其枝干、树叶才得以充足伸展、生长，绿量的性价比较优。尽量避免因时间紧，通过加大栽植密度提高绿量的做法。合理选

9、择、搭配地被栽植：本地被的色带成本高，要适量选用；大规格苗木成本高，因此要合理选择其规格；草坪是软景中单项成本较低的，可在保证效果的前提下适量提高草坪用量；花卉后期更换、维护的成本较高，建议适量选择，可多用色叶乔灌木或变色乔灌木。3.现金流：保持利润解决的两大问题：分钱与挣钱围绕项目动态现金流管理把一个项目做到能赚钱，赚更多的钱。任何的决策都能围绕这个来统一公司语言；通过这个体系去算动态现金流，知道波峰波谷。现在越来越多的企业单项目的时候一定会构建这个体系。大项目时候甚至构建更高级的体系，从项目的土地投资开始，全程监控利润实现。在城镇化背景下，成长型企业更应思考的是如何保住利润，或者说如何有一

10、个持续较高的利润。针对一些标杆企业的实践，要解决保持利润的问题，不外乎解决两个问题。只有价值分配机制设计合理了，才有价值创造机制。过去很多房地产公司的老板觉得没有这个诉求，因为拿地就挣钱。现在，拿到土地，可能某一两个项目还是负利润，因此企业就要解决好如何分钱的问题，形成压力机制。而要形成这种压力机制，就得对每个项目的利润到底是多少进行有效评价，建立相关的测算和评价机制，包括每一期利润有没有发生变化，或者在执行过程中，比如在设计图纸、开盘，以及利润结算时，利润是不是按原来的目标规划在实现等。最近明源地产研究院在全国开展绩效公开课的时候，学员提问最多的就是项目奖金如何发放的问题。这确实是内生利润时

11、期一个非常重要的动力机制。行业里面有很多的奖金分配方法，比如工程量法、销售收入法、税前利润法、超额利润法等等。今天介绍一种我认为是做得最好的分配方法虚拟股权，也叫“影子”股权。“影子”股权就是解决老板不可能真正给你持有地产公司股票，但又愿意把一些收益分到一些关键岗位时的一种有效机制。传统的项目奖金分法是一个项目做好之后或是利润实现了再分给职业经理人、项目总、城市总，但捆绑还不够密切，这些人还不能够成为这个项目真正主人。而虚拟股权是老板将把地价的2%5%虚拟出来，对城市总、项目总，骨干人员根据级别虚拟一部分股权，比如20万、50万，交了这钱就要享受这个项目的分红。此时，项目团队的人拥有这个项目一

12、定比列的股权，在管理过程再设计好返还本金的时点，比如在开发贷回来之后返还本金的多少比例，在现金流回来的时候100%返还。这时候就会发现，过去要催着员工去银行办按揭、销售、开盘。现在，如果某一个岗位没办好，其他的岗位都会盯着，而这个岗位的人如果做不好也会影响整个团队，天然的就形成了主人翁氛围。这个分配机制的价值就在于，可以反向倒逼很多内部管理高效协同。这种模式设计的时候是要保证员工本金的安全，过程中要保证进度（快速开盘和快速销售），最后还能保住利润（此时利润是持有虚拟股权的员工、公司和老板共享的）。目前，很多民营企业都纷纷在探索类似的价值分配机制，来解决如何分钱的问题。而要做好这种价值分配机制，

13、挑战不在前面，在后面公司内部的管理有没有办法把利润算清楚，我们研究一些标杆企业的做法，提出了“项目全生命周期的投资收益跟踪管理机制“，即从事前的拿地、方案设计一直到事后结算，每次都用一套模型、一个标准计算，职业经理人、老板、财务的标准统一，才能使这套机制能有效的运作起来。此外，企业一定要建立一个以投资收益为管理标尺的运营会议体系，所有开会的决策标尺是要瞄准利润。三、案例篇：1.案例一：新龙基集团会上，新龙基集团总经理孔文洪给大家分享了在城镇化背景下新龙基走出去的战略。新龙基是总部从肇庆迁过来中山，又走出中山进入珠海、江门、武汉等实行异地开发的代表性企业，走出去战略很清楚。(1)有利条件考虑到中

14、山的楼价和经济都比较合适中小型企业发展；在降息通道打开的背景下，受当地刚需刺激入市；一线城市工作的白领阶层有主动或被动返回户籍所在城市工作生活的计划，有自住需求、首套房购置需求；(2)产品定位从住宅投资计划安排来看，转战二三线城市的开发企业还是会将产品定位于普通大众所需求的中小套型的产品，这样的产品面积小、总价低，利于市场销售，也利于公司资金面的周转。(3)模式变革在自己的能力范围内适当考虑改良企业内部土地开发模式；加强团队、行业内的合作，团队要走股权化道路，共同致富；行业内的合作实行混合制，实现跨越式发展。在新的市场形势下，孔总立即调整了公司发展战略。要在企业的产业布局中做到稳步推送，势必要做好企业资源整合和战略规划。房地产有风险，很多地产商都在不断摸索之中。尝试跨界的东西，在模式上的变化，要敢于尝试创新，新龙基正是勇于跨出这一步的新一代开拓者。2.案例二：海骏达集团 同时，海骏达集团董事长曾伟和给大家分享了海骏达的全国发展历程。海骏达成立初期，公司在企业运营过程中处于初级管理阶段，企业的项目主要在本地发展，没有走出去