减小批量效应-缩短订货配送周期策略之一

1、减小批量效应- -缩短订货配送周期策略之一批量效应包括批量处理效应、批量订货效应。减小批量效应将缩短订货配送周期。为什么要减小批量效应？减小批量效应虽然可以缩短订货配送周期，但批量效应存在巨大的规模经济性。难道企业为了缩短配送周期不要创造利润了吗？减小批量效应的理由有二：竞争理念变化的要求。创造、留住满意的顾客，提供高服务水平已是竞争的必然要求。提供高服务水平，将为顾客带来巨大效益，例如，缩短订货配送周期，可以减少顾客的库存费用， 降低顾客采购过多或过少的风险，增加顾客的现金流量等。表3）描述了某公司订货周期及其波动，并分析了订货周期对顾客库存水平的影响。在这里，我们假定订货配送周期服从正态分

2、布。实际的订货配送周期在3到15天范围内波动，平均配送周期为9天。如果平均配送周期为 9天，标准差为6天，则需要准备210个单位库存（情 形1）。包括9天平均消耗和6天安全库存。如果采取措施，缩短平均订货配送周期两天， 则库存可降到190个单位（情形2）;如果减少标准差两天，则库存可降到170个单位（情形3）。表格3 :订货配送周期对顾客库存的影响订货阶段订货准备及 信息传输订货登录订货填充订货发送总订货时间平均时间（天）21519波动（天）1-3天0.5-1.51-90.5-1.53-15假设：平均日销售量=20 （个）情形1基本情况（平均订货配送周期=9天，订货配送周期标准差=6天）则常规

3、库存=（日销售量*平均订货配送周期）/2= （20*9）/2=90安全库存=日销售量*标准差=20*6=120年平均库存=常规库存+安全库存=90+120=210情形2:平均订货配送周期缩短 2天（平均订货配送周期=7天，订货配送周期标准差=6天）则常规库存=（20*7）/2=70安全库存=20*6=120年平均库存=常规库存+安全库存=70+120=190情形3:订货配送周期标准差缩短2天（平均订货配送周期 =9天，订货配送周期标准差 =4天）则常规库存=（日销售量*平均订货配送周期）/2=（ 20*9）/2=90安全库存=日销售量*标准差=20*4=80年平均库存=常规库存+安全库存=90

4、+80=170我在调查立邦涂料有限公司、捷强烟草糖酒集团公司配销中心、上汽销售总公司零部件总汇、 肯德基公司等时发现：它们的第一目标是给顾客提供高服务水平、创造满意的顾客。立邦涂料有限公司要求其订货完备率达到100%，为此在预测、生产、库存各方面进行全面的整合；捷强烟草糖酒集团公司配销中心第一目标是必须按照顾客指定的时间、地点、品种、数量送货，为此常备了两个多月的库存；上汽销售总公司零部件总汇为了让顾客尽快得到维修零部 件，改变传统配送渠道，由销售总公司免费提供第一级配送。要过渡到提供高服务水平，一般有两种方法：（1）由加里哈梅尔等在竞争大未来中提出的冲破功能棗价格陈规， 即以低成本提供高价值

5、， 或称为以低价格提供高功能 （见图4-1）；（2）另一种为由低成本低服务水平向高成本高服务水平过渡（见图4-2）。我国许多企业仍然是以高成本来实现高服务水平的。II局j I服L III討c 水IV平IIIV低成本高低成本高0 4-1冲威址能恤捋胖康（由怔耐 低舉舛术平向低射團服畀朮耶辻读）图4-2 由怔取冷低限畀木耶同离 版水霜呼外木平过壇高服务水乖而减小批量效应，有利于缩短订货配送周期，有利于提供高服务水平， 创造并留住更多满意的顾客。2）减小批量效应不一定增加总成本。正如前面所指出的，造成批量问题的主要原因是：厂商过渡追求规模经济性（如批量订货、批量生产、批量拣选、批量检验、批量运输等）

6、。大批处理订货（如订货最小限额高，订货单位大，订货批量大）虽然可以通过批处理节约费用（如运输费用、订货费用等），但是以牺牲时间为代价。订货配送链处理造成订货配送周期过长，使得产品积压严重，库存周转速度减慢，产生过多的库存费用 和浪费损失；而且伴随着缺货现象时常发生，不能正常反应市场需求而使风险剧增，对于一些时间要求高的行业，如成衣制造业、生鲜食品业、电脑零部件业等，这种风险费用更是巨大。减小批量效应，虽然增加运输费用、 订货费用，但可以减少库存费用、 浪费损失、缺货费用、 风险费用等。总的看来，减小批量效应并不一定增加总成本。解决批量问题，其实也就是如何在费用和收益之间均衡，如何在短期利润和持

7、续竞争力之间均衡。妥善解决批量问题一般要求达到三个目标：（1）提供高服务水平，例如，订货配送周期短、订货配送周期波动小、订货完备率高、最小订货限额小、订货品种丰富等；（2）减少订货配送处理费用，使投入产出率高，减少库存维持费用、运输费用、订货处理费用、损失 费用（包括缺货损失、浪费损失）、风险费用等；（3）减少投资，提高投资回报率，减少固 定资产投资、人力资源投资等。4.1传统解决批量问题方法顾客的订货配送链有可能是：（I）顾客棗零售商棗顾客（当零售商库里有货时，称为（ I）链）；（II ）顾客棗零售商棗上一级供应商（批发商或制造商）棗零售商棗顾客（当零售商库 里无货，上一级供应商库里有货时，

8、称为（II）链）；以此类推下去。传统解决批量问题的方法是：让大部分订货经过（I）链，只让少部分订货经过（II ）链。采取的措施就是零售商保持较高库存。因为零售商持有大量库存，他基本上能满足顾客的订货， 使得批量效应只发生在零售商一个节点处，并且基本清除了批量订货效应。这样不仅减少缺货损失，降低风险，并且大大地缩短了订货配送周期，提高了服务水平。我国许多零售商采 取这种措施来缩短配送订货配送周期，实行准时运输（on-time delivery ），无损坏运输（delivery without damage ），无缺少运输（ ok delivery ），提高服务水平。但最大问题是造成库存成本 的急

9、剧增加。采取高库存策略，占用过多资产，承受高库存维持成本，承担由于价格、市场 需求变化带来的风险，结果使得公司的竞争能力低下。如何冲破服务水平棗成本陈规呢？即如何以低成本提供高服务水平呢？下面将探讨解决批 量问题的新方法：快速反应系统。4.2 快速反应系统（ QUICK RESPONSE SYSTEM ）4.2.1 快速反应系统定义快速反应系统， 也称有效的顾客反应系统 （ EFFICIENT CONSUMER RESPONSE SYSTEM ）， 其主要意义是： 为了达到快速反应最终用户需求目的，整个渠道（供应链）上持续有效的库 存补充。其措施是：通过采用电子商务手段，信息共享、默挈配合，让

10、零售商向上一级供应 商订货与上一级供应商处理订货 （或生产）在后台同步进行。 其结果是：以低库存维持水平 提供高服务水平（如短订货配送周期，高订货完备率（接近100%），灵活供应、定制式生产等）。日本牛仔服大型企业，有一万多品种， 给 5000 个店铺供货。 每天 1300 个商店订货， 配送 350000 件商品。使用 QR 技术使得总社达到上午订货，当天出库，次日到达，最省时 间的战略目标。下面我们介绍连锁超市公司如何应用快速反应系统进行时间竞争、 减少批量效应， 以便更深 入理解快速反应系统。 快速反应系统不仅可以用在连锁超市业， 也适用其它时间竞争激烈的 行业，如成衣制造业、生鲜食品业

11、、汽车零部件业等。假设连锁公司（零售商）采用图4-3）的订货配送链。则可以按照图 4-4）所示构建快速反应系统。1） 信息流。在零售门店利用 POS 系统收集商品资料，包括销售产品的时间、种类、数量、 地点等，然后把销售资料（通过 EDI 或 WEB ）传送给零售门店的后台 MIS ，再传送给零售 商总部， 零售商总部把相应产品销售资料传送给相应的制造商。 虽然销售资料传送有先后顺 序，其实时间上是同时的。通过这种信息共享方式，使得各零售门店、零售商、制造商可以 根据实时的销售数据预测市场需求， 安排生产。 传统方式中零售商根据零售门店采购资料预 测市场需求， 必然产生一个预测扭曲， 制造商根

12、据零售商采购资料预测市场需求， 产生更大 的预测扭曲。 采用信息共享后， 零售商能根据实时的销售资料来预测市场需求， 制造商根据 实时的销售资料预测市场需求，把预测误差降到最小，从而大大地降低柜台卖场后台出货口库区收货口 财务釆购肺场信息谎分货售录鞘记商务管理品类管理商品促销货架配置新产品引介 降低采购费用 技朮投资新产品开发 柔性生产 新技术般资爭先出 货通知品玛外箱条 码2）订货协调。零售商告知制造商其采用的订货方式，如采用定点订货还是定期订货，根据 哪些变量确定订货的时间、数量、种类等。甚至可以由制造商管理库存（VENDORMANAGING INVENTORY ）。由于制造商供应的产品在

13、零售商仓库的库存量是已知的，每 天每时的销售量是已知的，订货方式是已知的，制造商就完全可以确定零售商将在什么时间订货、订哪些货、订多少货。因而可以预先安排生产，将订货配送周期降低到最小限度，订 货完备率提高到100%。这样不仅将大大地降低订货配送周期平均需求库存，而且还将降低 安全库存，从而降低总库存水平。3）物流。零售商订货资料经供应商确认交货数量、时间、种类后，由供应商传送订货确认 单给零售商（事先出货通知，ASN ）。然后自己或委托第三方物流公司送货，为了缩短检验时间，降低费用，一般要求：采用外箱条码，既在外箱上标记内箱物品种类数量等特性的条码，建议采用二维码，因为二维码是一个便携的数据

14、库，他不仅能包含所有的信息，而且可以脱离数据库； 箱内货物采用原印条码，如采取 UPC码，或EAN码，或店内统一 码。这样一次性把事情做好，不仅节省了再贴标签的费用，而且缩短了时间；托盘标准化，可以加快物流周转，减少卸货、上载时间。零售商仓库采用混合存放方式，加快商品拣选时间。4）资金流。确定合理的风险分担费用，利益、风险、投资相一致。5）商务管理。建好快速反应系统后，管理重点发生转移。零售门店集中精力于品类管理，选择那些畅销产品、淘汰那些滞销产品，重点做好店堂促销工作，优化货架配置。零售商总 部可集中精力于采购、市场，寻找新产品，投资新技术等。制造商集中精力于新产品开发、柔性生产及新技术投资

15、等。4.2.2快速反应系统与传统订货系统比较1）订货配送周期比较按终顾容向零售商订贺零售商根据戟购买 預测需求、确定阵稈水平制造商根据零售商眈买预测需盂、 競定阵砰朮平、責排生产图4-5）是典型的传统订货模式，存在两种批量效应：批量处理效应、批量订货效应。最蚊顾客当最终顾客向零售商订货时，如果零售商能够满足顾客的订货，则它会批量拣选、包装、检验、运输，产生批量处理效应； 如果零售商不能够满足顾客的订货，则它会向上一级供应商（假设是制造商）批量订货，上一级供应商批量生产或批量处理，产生批量订货效应。 批量订货效应和批量处理效应造成最终顾客的订货配送周期很长。图4-6）为快速反应系统订货模式，该系

16、统彻底清除了批量订货效应。当最终顾客向零售商订货时，如果零售商能够满足顾客的订货，则它会批量拣选、包装、检验、运输，产生批量处理效应；如果零售商不能够满足顾客的订货，它会要求挈约商（可以 是制造商、其它零售商或集团公司内的其它分销商等）通过高速运输的方式满足顾客订货要求，从而彻底清除批量订货效应，大大缩短最终顾客订货配送周期。2）总费用比较建立快速反应系统，启动费用比较高，需要一笔大的投资。但是，总运营费用低。下面分别 从库存费用、运输费用、订货费用、缺货费用、浪费损失、风险费用等方面进行比较。首先，建立快速反应系统将降低库存费用（见图 4-7）。据库存有关理论知：年平均库存水 平=EOQ/2

17、 +SS（ EOQ为经济订货批量，SS为安全库存）。建立快速反应系统将同时降低 SS和 EOQ。零售商和制造商之间实行信息共享，使制造商根据最终顾客的购买资料进行预测、安排生产，而不是根据零售商的购买资料进行预测，减少了预测扭曲。又因为零售商和制造商之间订货协调，制造商了解零售商将在什么时候订货、订哪些货、订多少货。所以当零售商向制造商订货时，制造商已经生产出准备好所需的订货。从而缩短了零售商的订货配送周期。零售商订货配送周期缩短，将降低零售商的安全库存水平。根据安全库存公式：SS=Z* Sd * LT1/2知，安全库存（SS）与订货配送周期（LT）同方向 变化，假设其它变量给定，则订货配送周

18、期越短，安全库存越小。快速反应系统缩短了零售商订货配送周期，因而也缩短了零售商的安全库存水平。由于零售商和制造商之间实行订货协调，采用WEB或EDI传送订货信息，采用电子方式订货，订货处理自动化，将大大地降低订货费用。根据经济订货批量公式：EOQ=（ 2*D*S）/（ I*C） 1/2知，经济订货批量（EOQ）与每次订货费用（S）同方向变化，假设其它变量 给定，则订货费用越小，经济订货批量越小。直观地理解就是实行频繁地小批量订货。快速反应系统减少了订货费用，因而也减少了经济订货批量。由上面推理可知：快速反应系统将降低平均库存水平，因而减少库存费用。图4-7）库存费用比较其次，运输费用将略有增加

19、。建立快速反应系统后，由于运输更加频繁，并且伴随着高速运 输的存在，运输费用将略有增加。关于高速运输，在下一节中将详细讨论。第三，其它费用，如订货费用、缺货费用、浪费损失、风险费用将降低。缺货现象已基本不 存在，缺货费用得到大大降低， 又因为实行快速反应，零售商没有持有过多的库存，因为库 存太多造成的产品过期、产品失窃、产品腐烂等浪费损失降到最低。缺货损失、浪费损失的 降低，使得因为采购过多或过少造成的风险费用降到最低。总的来看， 总运营费用得到降低。 以美国沃尔马特公司为代表的实行快速反应系统后带来的 巨大成功就是最好的注释。4.2.3 高速运输前面指出， 如果零售商不能够满足顾客的订货，它

20、会要求挈约商（可以是制造商、 其它零售 商或集团公司内的其它分销商等）通过高速运输的方式满足顾客订货要求。众所周知：实行高速运输虽然将缩短订货配送周期， 但将大幅度增加运输成本， 这增加的运输成本 由什么来补偿呢？回答是：由降低的库存成本来补偿。实施高速运输的具体方法是： 各零售商选择性储存商品， 选择那些本地区销售量大、 利润丰 厚的商品，对于那些需要提供但销量小、利润薄的商品，由挈约商（可以是制造商、其它零 售商或集团公司内的其它分销商等）提供。国外许多知名企业（如 GM 公司、 OKUMA 公司、 Dunlop-Enerka 公司等）已采用这种方法 提高服务水平， 降低总成本。 芬兰的传

21、输带生产商 Dunlop-Enerka 公司曾经使用 “高速运输” 的方法成功降低库存费用、 提高服务水平。 该公司为客户提供各种不同长度的传输带， 但问 题是分销商经常会出现缺少某种长度的传输带。为了解决这个问题，最初是通过“切补法” 来满足顾客需要， 既如果有更长的传输带， 则把他们切短以适合顾客的长度需要， 如果没有 更长的传输带， 则用两根短的传输带接起来以适合顾客的长度需要。 这种方法造成传输带不 结实，引起产品质量下降，也引起浪费。进而解决的办法是：增加库存。增加各分销商的各 种长度传输带的库存量， 但是高昂的库存费用很快使之无法实施。 最后， 采用高速运输方法 成功地解决了这个问

22、题。 公司要求各分销商选择性存储产品， 但保证所有的分销商和公司总 部存有所有型号的传输带。 当客户需要某种长度的传输带而该分销商又没库存时， 可查看就 近的其他分销商的库存或总部的库存， 让他们高速运输给客户。 采用这种方法后， 公司的库 存水平降低了 20% ，利润率增加了 5%，销售量增加了 30%。事实上，每一个零售商，每一个零售门店，由于其地理位置、目标顾客、顾客收入水平等方 面的差异，决定了同一产品在不同的地区、不同的零售商处需求不同。例如，某产品 P1 在 零售商 A 处可能是畅销产品，销量很大，利润丰厚，但在零售商 B 处可能是滞销产品，而 产品P2可能恰恰相反，在 A处是滞销产品，在 B处是畅销产品。见图 4-8）。零售商A和 零售商B为了提供高的服务水平，都得存放P1和P2两种产品。由于 P1在零售商B处、P2 在零售商 A 处为滞销产品， 决定了其需求波动更大， 可能在某一天突然需要一批该产品， 也可能在一月内也没有需求，由此造成安全库存费用巨大，产品积压，库存周转缓慢， 风险剧增。传统的解决方案主要有两种：1. 降低服务水平，承担失销的损失。 P1 在零售商 B 处、 P2 在零售商 A 处干脆不存放这样