2020年稻盛和夫实学优秀读后感想心得

1、稻盛和夫实学优秀读后感想心得稻盛和夫的成功完全他的天赋、 细致加上运气 , 而绝对不是他的 理论。为你分享了稻盛和夫实学读后感，希望能够帮到你。稻盛和夫的实学第四章读主要谈论了第四条原则：贯彻完 美主义原则。这里所说的完美主义，是指不允许暧昧和妥协，所有工作都要 追求完美，达至每个细节。企业的经营者要想在工作上达到完美的要求，不但要在宏观上 充分明白整个公司的状况， 而且要在微观上了解部下所做的工作， 所 以要频繁出入现场，感受现场的气氛，了解现场的情况。记得以前李 总经常说团队的气味不对，指的就是现场的氛围不对。真正实现完美主义当然很困难，但具备追求完美主义的态度， 就能减少错误。 同时要严

2、格核查以求完美。 书中说稻盛先生在审阅资 料时，不知道为什么，有不对劲的地方都会扑入他的眼帘。这让我联 想到部门的文案和设计审核， 不管在我前面有几个人审核， 到我审核 的时候都会发现有可修改的地方，甚至是错别字 ! 我觉得一方面是我 对工作的责任心， 另一方面我觉得在工作中我有追求完美主义的态度。 而且只有我这样的认真审核， 提供相关资料的人才会自然而然地去追 求完美主义，产生精进心。学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而 走向成功。不能一味摸索， 完全靠自己的试探，尽管自己的印象会很 深刻，但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出 的代价势必会很高。英文有个词

3、，叫 LearningCurve ，学习曲线，我 们要尽量缩短这个学习曲线。阿米巴经营是稻盛和夫的经验总结，其中讲到这企业建立阿米 巴组织的必要性， 很重要的一点是让员工有参与感， 有自我认同和成 就感，都成为企业的经营者， 最终形成一个员工和企业紧密地绑在一 起，从而消除劳资双方的对立， 又能最大限度地发挥每个人的积极性 和主动性。企业部门能成为一个阿米巴组织的条件是：1. 该部门或单元能够做到财务上的独立核算 ;2. 该部门有独立的业务，或职能 ;3. 该阿米巴组织的建立能使得公司的大政方针得以贯彻和执行， 而不是相反。上述条件是将企业内部能成为一个阿米巴的条件，或者将组织 细分的条件。但

4、从宏观上讲，在中国是否合适推行阿米巴经营模式呢 ?稻盛和夫讲到了企业推行阿米巴经营， 必须具备一定的条件的。 比如员工有比较高的道德标准，能够遵循“做人何为正确”的价值判 断。企业必须有 “应在追求全体员工的物质和精神幸福的同时，为人 类和社会的发展和进步做出贡献” 的经营理念，全体员工必须有公平、 公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等价值观。企业如果具 备这些，推行什么都没问题了，不是吗 ?那么说，阿米巴经营是建立 在企业文化建设的基础之上的， 如果没有上述的基础， 阿米巴的经营 就缺乏了成功的条件。今年年初我就注意到一则新闻， 已是 78 岁高龄的稻盛和夫受鸠 山由纪夫政府的三顾之请

5、， 于 2月 1日出任已申请破产保护的日航的 CEO我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。 40 年的 时间他创建了两家世界 500强企业，是目前唯一在世的日本四大 “经 营之圣” （另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索 尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎 ） 。稲盛和夫在接手日航后说：“只要注入经营真谛，日航一定能 够重生”。稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是“阿米巴经营”的 一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。拜稲盛和夫所著的阿米巴经营一书的阅读，才对阿米巴经 营的哲学和理念有了初步

6、地了解， 进而也引发了我的一些思考。 阿米 巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、 制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成 到了 100人、200人、300 人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前 了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵 阵不落了。公司经营管理到底靠什么 ?他心里明白，公司的发展，不 全靠高层管理者的远见卓识， 也不能全部依仗总裁的英明果断， 而是 靠每一个员工， 在工作中发挥个人的主观能动性， 发奋努力把每一个 任务每一项工作做到极致。综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法： 既然我一个人能够管理

7、100 名员工，而一些中层人员还能管理 20、30 人，为什么不把公司分解成若干小集体呢 ?为什么不放权给这些小 集体让他们自己管理呢 ?又为什么不让这些小集体进行独立核算呢 ? 这些小集体，稲盛和夫给它起名为“阿米巴”。其实在日语中阿米巴 又称变形虫， 变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化， 不 断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市 场挂钩的部门核算制度” ; 第二个目的是“培养具有经营者意识的人 才”; 第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由 3000多个“阿米巴小组

8、”构成。每一个“阿米巴”指的是工厂、车 间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班 组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心， 就像一个中小企业那样活 动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理 等所有经营上的事情都由他们自行运作。这样一个订单来了， 三五个人，二三十个人，甚至 100 多个人， 组成一个行动组 （项目组） ，由这个小组独立开发、落实生产、再交付 客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿 米巴组织，在一个项目组里可以当头， 在另外一个项目组里可以当兵。 员工的多能性，是阿米巴组织的基矗阿米巴组织可以使每个人最大限 度地接近一线

9、， 减少了层级官僚气息。 公司的考核指标直接落实到大 大小小的项目组。 考核指标里最重要的是毛利指标， 利润中心尽量下 沉，是阿米巴组织存在的体制保证。公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家 家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的 经营指标为基础， 充分发挥每一个员工的个人能动性， 彻底追求附加 价值的最大化。 目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。 在竞 争日益激烈的物业服务市场， 我们面临最大的挑战就是如何快速的扩 大企业规模， 如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。 我 们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大， 公司的规模自然就扩 大了

10、。所以今年伊始，我们就要求以各个项目为一个小的团队，转变 观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。 这就要求各项目的 负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。由于阿米巴这种经营模式在京瓷和 KDD |取得了巨大的成功，所 以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。 对此，稻盛 和夫再三申明， 阿米巴经营不是人们所称道的， 万能的“经营诀窍”。 仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于， 阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础， 而且是与公司 各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。比如说，阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确 ?”， 更不是“作为

11、经营者的我个人何谓正确 ?”，而是“作为人何谓正确 ?”。 因此就具备普遍性， 就能够与全体员工所共有。 作为人，正义、公正、 勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天 天教导的最朴实的道理。的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要 做到稲盛和夫所倡导的经营哲学， 是非常困难的， 再加上每个企业都 有各自的特点， 这就是之所以稲盛和夫能成功， 而效仿者很难成功的 根本原因。对此，我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁，都来 认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学， 并且结合我们自身的工作实 际，来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时，像 稻盛和夫所推