大荣导入企业资源规划

1、企業資源規劃,經營環境的挑戰 經營國際化 處理分散化 新產品競爭之白熱化 快速反應市場及客戶需求 來自企業的需求 成本控制 迅速且彈性回應業務新需求 即時決策分析 經營最佳化,ERP的推動背景,ERP的推動背景 (contd,未來的企業環境 以知識與資訊為基礎的數位化、虛擬化、網路化之即時式組織 企業資訊系統現況 舊有軟硬體系統之包袱 企業資料不易正確且即時取得 決策支援程度有限,何謂ERP,ERP的定義,依據組織目標與需求，並透過資訊軟體之方式緊密整合企業各功能，以提升企業流程之效率進而提升組織競爭力 企業資源規劃是指涵蓋企業所有活動的系統，包括財務、會計、物流及生產等功能，透過各種模組的建

2、立來提供企業整體性的資訊系統 是指將企業內部各部門包括財務、會計、生產、物料管理、品質管理、銷售與配銷、人力資源管理等利用資訊科技連結在一起，並將企業全球各地的據點做連結，即時地將企業資源做最有效整合的一套系統,ERP的內涵,ERP的內涵 提供一便於全面整合企業資訊系統與事業功能之發展平台 執行企業主要活動 藉連結上下游供應商與客戶之暢通管道加強客戶服務，以提升企業形象 對內而言，ERP能將企業流程予以自動化幫助企業進行流程改造，並結合業界最佳實務於企業運作，使經營決策、財務規劃等能獲得最佳的效率,既然有這麼強的功能,是否所有的企業 都需要ERP系統,企業需要ERP的理由,國內很多企業導入的E

3、RP，其概念與本書介紹的ERP概念不同 國內企業在推廣使用ERP時，雖然多掛著ERP的名稱 嚴格說起來，推廣的系統只是功能較強的MIS系統 非像本書提及的ERP具有跨國、處理複雜業務量等功能,企業需要ERP的理由(contd,國內企業普遍上需要者不多 由於國內企業之事業體多半非跨國企業，而且業務量也沒有這麼複雜，屬於單一地區經營，這類型的企業實則只要功能較強的MIS系統即可，這包括台商在大陸生產的經營模式 跨國型企業才需要 除非是需要處理跨國的事務，面對的營運模式較為複雜時，才需要所謂的ERP系統 因此，需要與否，一切都依企業的需求而定,在ERP還沒出現之前，以往的企業都是由MIS部門主導，引

4、進屬於各部門專用的資訊系統 其將從前人工處理的事務轉為電腦來進行，並且協助整理複雜、與大量的運算資料 但由圖上可看出，依照各部門建立的資訊化系統會產生兩個問題,企業需要ERP的理由(contd,各部門專用的資訊系統,傳統資訊化系統的問題,傳統資訊化系統的問題 (contd,在企業規模持續擴大後，像是跨國企業的出現，之前各部門MIS的設計便不敷使用、或是造成企業營運上的成本負擔，此時產生整合性的MIS需求，產生進階版MIS系統的需求 舉例來說，當某企業已經發展成跨區域、跨部門的公司，在以往沒有電腦與網際網路協助的時代，面對經銷商下單需要耗費大量的人力與時間來處理,傳統資訊化系統的問題 (cont

5、d,透過ERP可讓該企業節省許多的處理時間，在經銷商下單時其內部的行銷部門、採購部門、生產等部門就會接收到新單的資訊 並整合企業內部與外部的資源利用最低成本的方式來生產，像是即時通知上游供應商自己收到的貨品數量，並由生產部門來彙整不同經銷商信用狀況，按照自己的庫存數量來下單,傳統資訊化系統的問題 (contd,而該公司的代工廠商也同時會收到相同的資訊，開始檢查內部庫存的半成品數量，在確定需生產時才可提供正確且高品質的產品 同時，該產量也會加入總公司的資料庫，做為下次訂單的參考，並得出下一季銷售規劃的基礎,ERP的功用,ERP發展的過程,ERP的五個演進過程： 物料需求規劃階段 製造資源規劃階段

6、 企業資源規劃階段 第二代企業資源規劃 即時化企業,ERP發展的過程 (contd,物料需求規劃階段（19701980年） 在1970年代的時空背景是以生產為基礎，透過充足且成本低廉的人工成本來製造，生產上的重點在於物料的管理與規劃，經由物料清單（Bill of Material, BOM）、及計算各個生產線在準備生產前需要的前置時間等項目，來規劃出生產的時間、量、人力需求、物料需求等資訊 此一階段企業多以大量生產的產品取勝，因為面對的是生產者導向的大眾市場，其目的在於滿足消費者對產品功能的需求，故特別強調產品功能和價格，因此管理的重心著重於存貨控制以降低生產成本 所謂MRP指的是物料需求規劃

7、(Material Requirements Planning；MRP)，係一利用電腦系統設計的資料，並用來處理原料、零件、組等相依存貨的訂購與排程,製造資源規劃階段（19801990年） 所謂MRP指的是製造資源規劃(Manufacture Resource Planning ；MRP)，主要是提升製造生產效率或生產力，包括產能、產能平衡、機器設備、與人力在產能負荷量上的規劃 重心在於強調企業的生產彈性與消除無附加價值的作業 以少量多樣的生產模式來滿足逐漸走入消費者導向的市場，減少MRP 忽略人工與機器的產能負荷、流程管制、配銷效率等影響 進一步將企業內所有活動的資源，舉凡製造、行銷、財務、

8、專案、人事等都加以整合，以提升企業整體經營的效率，從而制定出能夠達成企業整體目標的計畫,ERP發展的過程 (contd,企業資源規劃階段（19902000年） 90年代的ERP並不是一個全新的系統，它是沿習1970年代的物料需求規劃（MRP）和1980年代的製造資源規劃（MRP）之概念，再加以整合除生產部門之外的各個部門營運資訊，使經營者可以得到與決策者相關的適時資訊 並結合即時生產（just-in-time）的概念，將生產流程做最佳化的設計，達到縮短流程中重複、閒置、與等待等無價值的作業，以做到運用企業資源快速回應市場與顧客需求的目標,ERP發展的過程 (contd,第二代企業資源規劃（ER

9、P II）（2000年後） 內容整合了包括：ERP、SCM、CRM等系統，希望能藉此充分對內、外部資源做整合,ERP發展的過程 (contd,即時化企業（Real Time Enterprise, RTE） 此一概念為企業達到統合內外資訊來找出流程中的延遲、與成本浪費的地方 藉由改善這些地方來提高企業的競爭力，也就是說 企業需將資訊當成自己企業的資產來應用 透過資訊來找出不具競爭力的流程 藉此來提高競爭力與獲利,ERP發展的過程 (contd,從ERP的發展過程可知 ERP已經從以前的企業內部的資源整合，擴大到企業外部，強調跨組織之間的資源整合 最後，創造出協同與即時化生產的理想,ERP發展的

10、過程 (contd,ERP的演進,1970s 1980s 1990s 2000s,ERP系統範圍的演進,ERP的四個特性： 資料的整合 流程的整合 最佳化實務 模組化軟體,ERP的特性,ERP的特性 (contd,資料的整合 ERP系統包含了許多的功能，但特別的是它使用一套共同的資料庫。資料庫中包含了許多個別的檔案，裡面儲存了各項作業所需要的資料 流程的整合 ERP除了能整合資料外，也能整合資料處理與作業流程，達到流程再造的效益，而且ERP則非常強調資訊處理與作業的整合，任何一個處理程序，都有一個單一的專責作業，任何一筆交易產生，會自動異動所有相關的記錄，使整個內部流程可以協同，更有效率,ER

11、P的特性 (contd,ERP的特性 (contd,最佳化的實務 最佳實務（Best Practice），指的是ERP的供應商在無數的系統開發與建置過程中，與企業互動、了解其作業，大量經驗所累積的成果，並將之納入資訊處理流程，而成為一種典範有了企業最佳化實務，協助企業導入ERP的顧問都會強烈建議，應該檢討企業的作業流程，並考慮是否加以修改，以配合ERP系統的設定 模組化的軟體 ERP系統是一個套裝軟體，供應商將所有可能的作業流程、資料、報表，及作業之間的互動關係等，經過縝密的分析設計後，寫成標準套裝軟體，導入建置後，節省了大量的開發時間與人力,ERP的特性 (contd,資料的整合、流程的整合

12、、最佳化實務、與模組化軟體，可以視為ERP與傳統MIS不同的幾個重要特性 ERP能在競爭激烈的環境中，有效的提供即時、正確、一致的資訊給相關決策者，並且整合企業的流程，強化競爭力,ERP的特性 (contd,ERP的實施步驟,確認高階主管之全力支持 確認預算之充裕 確認各功能部門參與之人力及配合 評估與選擇適合之軟體及開發協助者 與開發協助者共同進行實施規劃 邀請未來使用者之意見,ERP之系統評選,企業文化的配適度 經營資訊的需求度 資訊設備的適用性 成本預算的控制力,ERP系統評選的指標,ERP系統評選的指標 (contd,ERP之建置,建置方法 為了協助企業客戶順利的導入ERP系統，大多數

13、的ERP主要供應商都為自己公司的產品發展了一套建置的方法，同時配合導入的程序，還發展出一定的工具，作為導入的指導與輔助 量身訂作 即使是企業流程再造，仍避免不了客製化的工作，例如一些特殊的企業專屬表單或分析報表，並不包含在標準的功能之內，便可能需要另行開發，這時便需要顧問公司或第三方機構 (third party) 的協助來進行，當然這也會影響到系統導入的時程與成本,企業建置ERP系統的方式,企業建置ERP系統的方式 (contd,導入前 此時實際重點在於做好導入的準備，企業需先擬定導入的策略 全面性的導入、按照ERP的模組逐步推導、或是按照部門依序導入，都是企業在導入前所必須考量清楚的議題

14、要了解適合的導入方式，企業就必須先了解企業營運的狀況，企業主需確定自己需求的系統為何,ERP之導入策略,一次全面性導入 指的是公司各部門全面同時導入，所花費的時間較長，風險也較大，好處是一次可以解決所有的問題，是普遍較常採用的模式 逐步導入 是將系統劃分為多個模組，每次導入一個或少數幾個模組，每一次導入的時間相對較短，但會延長整個系統完成的時間。它的好處是可以讓企業逐步的習慣新系統的作業方式 滾動式的導入 一個部門一個部門的導入，最後推廣到全公司,可利用專案團隊的建置來獲得：企業中各部門的需求、各部門溝通的管道、與在各部門推行的管理人員等優點，藉此來提高系統在企業內部推行的順利程度，進而提高企

15、業的競爭力 另外，企業也要思考是否需要建置完整的系統或是只要租賃某些模組即可，而ERP系統的顧問商則須了解企業營運的模式 並且要清楚該企業對於系統的效益和期許，這點需要顧問到該企業製造的現場去觀察，以找出最符合其需求的系統，甚至可做到客製化的服務，提高系統對於企業的貢獻,企業建置ERP系統的方式 (contd,導入過程中 企業的發展重點就在於如何提高員工的接受度、與本身系統的融合上 導入時須提供教育訓練來讓員工熟悉新的系統，讓員工了解如何利用ERP系統的功能來完成其日常作業的程序，當教育訓練愈充足時，員工對於系統操作的順暢度也會增加，進而提高輸入在系統的資料量 包括客戶資料、廠商資料、品號資料

16、、BOM 資料、生產線資料等 作為企業後續分析的基礎，也才能有效提高ERP系統的效益,企業建置ERP系統的方式 (contd,企業建置ERP系統的方式(續,而調整的方向一般有兩種 一是改變企業的作業流程以配合系統功能 一是調整系統功能以配合既有的作業流程 如果要修改作業流程來配合系統，這時就牽涉到企業流程再造的問題 企業流程再造本身是一個相當複雜的工作，需要適當的顧問來協助 同時，由於企業流程再造必須和ERP系統密切的配合，所以企業流程再造的顧問必須對所導入的ERP系統有一定程度的了解,導入後： 資料分享： 由於ERP系統的導入最主要的目標在於匯集企業營運的資訊 並且找出最佳化的資源規劃方式，

17、藉此來獲得競爭力 所以，ERP最主要的效益便是能否讓所有想要查詢資料的人，透過該系統就可以找到自己需求的資訊,企業建置ERP系統的方式 (contd,即時分析： 透過ERP報表的輸出，來讓管理者可即時掌握企業營運的現況 藉此來提升行政管理的效率，像是：訂單進度排程表可以事先預防訂單延遲交貨的情形等 進而讓主管可立即制定後續活動的方式，提高企業的競爭力,企業建置ERP系統的方式 (contd,提升效率： 導入ERP系統最大的目的在於提升營運的效率 若在導入後發現營運效率並未提高，企業需要思考是否自己不適合導入ERP系統、又或是導入的系統不符合自己的需求等因素 以避免導入ERP系統卻只有成本提升，

18、未能帶來相對應營運績效增加之結果,企業建置ERP系統的方式 (contd,導入ERP系統流程,ERP的效益,ERP的效益(contd,ERP 的廠商,ERP軟體廠商 思愛普（SAP） 鼎新(Baan) 甲骨文(Oracle) IBM HP Sun,選擇廠商,廠商型態 ERP軟體業者 專業顧問 資訊廠商 選擇依據 公司規模 據點設立與技術支援 累積經驗 搭配軟硬體與顧問訓練廠商,實施過程注意事項,配合導入流程 專案準備、勾勒企業藍圖、系統導入、最後準備、實際上線與後續支援、持續變革 資料轉換 人員訓練與調適 風險管理,ERP 發展成本與相關考量,顧問及教育訓練費用為軟體費用之2倍 實施BPR之費

19、用佔ERP計畫總費用之70%到80% 系統效益在短期內不易顯明,ERP的關鍵成功因素,在應用ERP系統的過程中，企業營運過程的流程再造是必要的條件 因此如何使流程再造推動成功，是值得深思的 在此，我們同樣藉由事前、事中、事後三個時段來分析,ERP的關鍵成功因素 (contd,ERP的關鍵成功因素 (contd,ERP的關鍵成功因素 (contd,導入ERP企業的問題,企業主認為能省則省 投資在ERP上的成本較易量化，但所得到的效益相對卻難以評估，以致企業主相當在意投資的部分，並期望效益從天而降，往往不該省的也省，進而影響最終效益 員工抗拒變革 實際導入ERP將對企業營運流程、員工工作環境造成相

20、當大的變化，因此可視為一種變革，當員工面對新的工作環境，心中必出現擔心自己職權不如往昔或權益受損的想法而抗拒導入,導入ERP企業的問題 (contd,高階主管未能全力配合 實際軟體公司與顧問通常最不願見到的就是董事長、總經理等高階主管無法把導入ERP的承諾深植於心。例如：第一次開會時眾人雲集，信誓旦旦，但後續會議卻都是其職務代理人出席 缺乏跨功能的專案團隊 實際導入ERP後，使用者將是全體員工，因此各部門對系統功能的需求也不盡相同，且企業內部的稽核與ISO文件也須做某層面的配合，若無一跨功能的專案團隊來整合，則無法維持ERP的生命。在此建議企業可舉辦持續性的教育訓練、訂出明確的時程規劃表等,導

21、入ERP企業的問題(contd,舉例來說 在台塑集團推行ERP的過程中，碰到最大的問題就在於人的管理 團隊成員觀念不同，便容易形成推動上的阻礙，將會花費許多管理者的時間來與大家溝通 此可透過先前提過的關鍵因素中的高階主管的投入，隨著高階管理者的投入，逐漸降低導入過程的阻礙，也帶來預期的效益,導入ERP顧問、供應商的困難,對於被輔導企業所屬產業不熟悉 實際不同產業之間導入ERP的過程存有相當大的差異 光憑顧問先前輔導導入的經驗是不夠的 具備該產業的專業知識，才能分析被輔導企業的產業處境，甚至預測該企業未來的定位、策略 對於被輔導企業的營運流程不了解實際的經驗 ERP導入顧問若對被輔導企業的營運流

22、程有相當程度的了解，便可建立雙方共同的語言，有效降低誤解，以及提出一套客製化的導入方法,業界顧問人事流動率過高 在軟體業界人事流動率高居不下的現況下 ERP導入顧問常是業界挖角的對象 顧問公司的顧問操守又不易得知 如此將在企業導入ERP的過程中增添許多不確定性,導入ERP顧問、供應商的困難 (contd,可能失敗之原因,約50%實施之ERP無法獲致“hoped-for-benefits”，由於 期望高估 投入之時間、教育訓練與金錢不足 倉促成軍 變革管理未徹底落實,ERP可能的迷思,ERP系統本身著重於功能面 實際ERP為Enterprise Resources Planning的縮寫，它的精

23、神在於“Planning” 規劃乃持續進行的活動，往往許多企業一開始導入ERP時，就被它強大的模組功能所吸引，容易著重於執行的功能面上而忽略ERP規劃的本質 事實上，企業應先有縝密的規劃之後才徹底的執行，如此才不會背道而馳，徒增亡羊補牢之實,ERP可能的迷思 (contd,導入ERP後績效不彰，都是輔導顧問廠商的責任 實際企業導入ERP時，需要借助顧問公司提供諮詢與輔導，因此顧問常周旋於企業、軟體供應商之間，但畢竟顧問並不是企業公司的一份子 最佳的作法應該是靠企業自己獨力面對種種問題，例如：面對員工抗拒、訂出明確的導入計畫、量化導入後的各項預期績效指標等，再配合軟體供應商、顧問公司的相互合作才容易成功,一定要選擇國外知名大廠的ERP系統 實際許多企業直