三峡工程中联营体的成本控制问题

1、三峡工程中联营体的成本控制问题摘要： 成本控制关系到联营体生存与 发展 ，控制过程 应包含事前、事中、事后三个阶段，事前转换观念统一认识 是联营体成本控制的灵魂， 事中控制是关键环节， 事后要 分 析 原因，奖罚分明，健全约束激励机制。关键词： 项目成本 造价管理 联营体即投资者利用自 己的专长和其他资源联合设立一个公司或 企业 ，通过联营， 投资各方共担风险、共享收益。联营企业单独拥有自己的财 产、厂房和设备，备有自己的存货，发生自己的负债和费用， 独立经营独立报告财务状况、经营成果和现金流量，披露相 关的财务信息。随着全球 经济 一体化对跨行业跨领域经营 方式的冲击，联营企业来到水电行业已

2、有 10 余年的 历 史 ，先后在三峡、小浪底、大朝山等水电工程中生根开花， 行将收获。体现了强强联合、优势互补、共同发展、拓宽市 场的联营宗旨，在资源配置，打造行业品牌，发挥经济效益 等方面起到了无以替代的作用。但联营企业在共谋发展，寻 找生存空间的同时， 如何选择企业自身的联营模式， 加强 会余亿计 核算、成本管理和控制等一系列全新的课题又展现在我们 的面前，值得我们去深思，以下是笔者对三峡工程中联营体 成本控制 问题 一些的探讨。三峡工程施工中有三七八、青 云、三联等水电联营体，其中由水电三局、七局、八局共同 出资，在宜昌注册成立宜昌三峡工程建设三七八联营总公司， 具有独立法人资格，先后

3、在三峡工程中承建左岸厂坝一期开 挖、二期厂房、船闸主体工程施工，人工砂石开采系统，右 岸三期厂房施工等大型水电项目，总中标金额达 60 元。在三峡工程中联营体经历了紧密、松散再紧密的运作实 践，积累了一些成本管理的经验。1 、事前控制成本控制分为事前、事中、事后控制三个阶段，事前 控制包括制定一个切实可行的成本计划，同时组织好职工的 培训。由于联营体劳务素质不一、看待问题各自立场不一， 容易形成相互推卸责任、成本意识淡化、管理松懈等问题。 为此，转变观念、统一认识、明确责任乃联营体成本管理重 中之重，生存之精髓；同时应建立健全成本控制机制和各种 规章制度，以制度来制约人，以经济杠杆激励人，激发

4、全员 职工成本意识。此外，由于联营体的劳务来源于不同的联营 单位，盲目进场将造成人员设备闲置，必须合理有序安排施工队伍进场，减少相关的费用。事前控制好了，为事中事后 控制奠定了基础。2 、事中控制事中控制是成本控制的关键环节，关系到整个过程的 成败，必须坚持以联营体经理为核心全面加以落实，包括以 下几个方面的 内容 ：2.1 人工费控制(1) 建立合理的用工制度。即根据联营体董事会决议对 联营体各职能部门、施工队、班组建立符合联营体实际需要 用人管理体制，做到机构简、人员精、费用合理、相互扯皮 少。(2) 提高人员素质。三峡工程劳务人员素质参差不齐、 亟待提高。对各工作岗位必须持证上岗，通过员

5、工培训提升 人员综合素质。(3) 人工费的控制必须抓住合同环节，联营体雇佣劳 务，在签订劳务合同的同时必须就劳务费用达成协议，合同 单价必须控制在计划之内，其余部分用以安排定额外人工费 和关键工序的奖励费用。如此安排人工费才不会超支，而且 还可以留有余地，以备关键工序不时之需。2.2 材料费用控制三峡工程材料费在预算成本中比重占 60% 以上， 所以材料费在整个控制过程中尤显重要，控制主要在采购、 保管、消耗三个环节。(1) 建立健全材料管理制度如材料采购比价制度、材料 和物资审计制度(笔者认为在三峡工程中联营体如果有可能 应该健全采购审计制度，切实控制采购成本)材料采购管理 办法、材料退库制

6、度。(2) 工程主要材料物资、机械设备、劳保办公用品等采 购做到同等产品比质量、 同等质量比价格、 同等价格比信誉、 同等信誉比运距的比价采购制度，比价确定供应商后可实行 定点采购，争取厂家销售折扣。(3) 严格入库验收控制制度。首先联营体机电物资部门 内应成立质量验收小组，坚决把好材料质量关，符合质量的材料作好样本予以保存， 对于不符合质量的材料要坚决拒收， 由此造成的工程质量、工期延误、缺货成本损失应向供应商 进行索赔；其次还应该核实材料数量做到账票相符、票物相 符；再次对于入库材料要妥善保管、定期清查，做到账实相 符，另外特别要加强露天材料的管理，减少损失，发现问题 及时处理。(4) 通

7、过限额领料单落实材料领用控制。材料部门按照 施工部签发的施工任务单来确定各项目的材料月需计划，签 发限额领料单。限额领料单必须按照规定栏目来填列，不可 缺项同时要分清分项分部工程施工部位，仓库材料员控制发 料要预算人员提供的实物工程量和项目施工员提供的实际工 程量进行复核，并与各工段的施工预算进行核对，如果有差 异应该分析原因及时反馈。签发限额领料单的人员应该根据 进度要求下达施工任务，签发施工任务单，组织施工。项目 施工完毕做到料尽场清，剩余的材料办理假退料或者退回仓 库，冲减该项目的材料费。(5) 由于材料市场价格变动频繁，往往会发生合同标书 预算价格与市场价格严重背离而导致采购成本失去控

8、制。此 时联营体材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变 动，积累系统的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，应向定额管理部门反映，向业主办理材料价差结算(6) 钢管脚手架模板等周转性材料控制。在三峡工程右 岸厂房三期施工过程中大部分周转材料来自联营各单位投 入，应健全相关的台账，制定联营体内部的材料回收结算单 价和内部租赁单价，确定摊销率，保证周转材料结算合理， 摊销均匀。2.3 机械设备使用费控制(1) 三峡工程联营体的部分设备由业主提供和联营各 方的投入，应加强对施工技术人员和操作手设备管理方面知 识的培训，提高认识。建立健全机械设备管理(诸如油料消 耗配件替换、设备修理、机车保养)规章制

9、度，健全设备台 账，杜绝设备使用过程中的短期行为。(2) 合理配置设备、明确责任。按照联营体项目施工的 需要，减少设备盲目采购盲目进场带来的设备闲置损失，堵 死设备采购漏洞。(3) 控制机械设备使用变动成本。对机械设备燃料、辅 助油料、零配件替换件实行限额领料，定额消耗，实行机械 设备单车核算，定期编制单台设备月消耗报表， 分析 各项 费用节约(超支)差异，奖罚分明。在保证质量的情况下注 重修旧利废，减少机械使用费。(4) 寻求新的设备管理模式。如在保证设备完好、保证 出勤率的情况下可以实行单车设备机长责任承包制度、定量 工程承包制度、设备风险租赁制度，落实设备管理责任制。2.4 建立项目成本

10、审核签证制度，控制成本费用支出联营体所有的 经济 业务，不论是对内或对外，都要与项目直接对口，在发生经济业务的时候，首先要由有关项 目管理人员审核，最后经项目经理签字后支付。这是事中控 制的最后一关，必须高度重视。在实际工作中，要做到开源 与节流相结合。降低项目成本，需要一方面增加收入，一方 面节约支出，因此，在成本控制中要做到，每发生一笔金额 较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的项目收入， 是否收小于支，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成 本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便 从中探索成本节、超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提 高项目成本降低的水平。3 事后控制事后控制主要是对照合同结算价情况，将实际成本和 目标成本之间的差距加以分析，以便进一步挖掘潜力落实成 本责任制，兑现项目承包经济责任。首先要掌握成本的实际 情况，将实际成本与计划成本进行比较， 计算 成本差异， 明确是节约还是浪费。其次要分析成本节约和超支原因及责 任归属，采取有效的措施改进工作，使实际成本支出符合计 划标准的要求。对于计划脱离实际的部分，要在下一步计划 制定前加以修正。同时，要根据计划成本