ERP公司的项目实施提成制度设计解析

1、ERP公司的项目实施提成制度设计ERP公司的项目实施提成制度 设计-02原则1简明，可预期公式：项目实施提成=（合同额-营销费用-开发费用）*项目难度系数*项目提成项目难度系数指（项目金额，项目难度，项目周期，项目质量）2、匹配，与组织的结构，人员的能力，产品线特点以及市场经营目标匹配取简单的刀切好一对很多公司，对于影响项目成功 因素特别多的复杂项目（未必项目金额大），采一刀切模式也许更好，反正一刀 切可能短期内个别项目不公平，长期看，还是一 些。ERP公司的项目实施提成制度 设计-03分类秋叶建立一个矩阵框 架，横坐标是公司的人员能力，从弱到强，纵坐标是公司的规模，从小到大，如下图：大 公司

2、规模高冈区标准化开发型苦力 单干型4、弱人员能力最精细和科学，但也反映了这个划分模型是秋叶针对市场公司类型一个粗的分类，未必是 一些特点，先说说秋 叶心目中每种类型的代表，还是用图说话 简单:离风险区软件 产品化为大書户进新行业 接大项目专注行业 管理软件 功能强大创业 小团駅接单梯 定的冈臥大人员能力创业小团队风险大不用解释，刚接到大项目是机遇也是挑战，很容易“过能死”，但为什么拥有标准化流程和产品的大公司我认为他也是高风险性呢？秋叶认为这类公司逐步变成为渠道所左右，丧失了对客户个性化需求的快速响应能力，在软件这个行业，不创新不重视客户，也就进入了危险区。这类公司要么走向行业大客户捆绑个性化

3、服务之路，例如EDS的外包模式，要么走向 IBM共同体，抗拒商业生态链突这样的行业领导型咨 询服务模式，才能和巨大的客户结成利益 变式危机。而小公司一旦能做起来，接更多同类的单不是问题，但很辛苦，利润也微薄，所以他们关注能不能做大，往上上一个台阶，例如能接更大的单子，赚更多的现金流。但不管你如何设计， 秋叶认为： 没有完 美的制度，只有在当下管 理成本最低 的制度；ERP公司的项目实施提成制度 设计-04模式秋叶把实施提成模式 分三种： 1、分成制（包干可以看 做是一种特殊的分成）2、工作量制（咨询顾问 按天收费也可以看做是一种工作量制） 3、提成制用灰色代表分成制， 蓝色代表工作量制，红色代

4、表提成制,大 公司规樟开发型苦力单型瓶颈区外包型安区 业务咨洵项目经理 负责羽团队实施*热线型人员能力强分成制度最好理解,一块蛋糕，几个环节，你多少，我多少。分成制度设计无非是一个比例划分，比例取决于贡献大小。矛盾无非是两点，在分配上大家都觉得自己贡献大，亏了，另外在产出上稳定性或产出能力有限，总不是长久强人魅力型应该也是分成制，只不过有的强人能做大，把自己做成快速消费品，所以给个绿色带带，转型了,不过大部分做顾问讲师的，其实是青春饭再说工作量制，无非是个人能力评估体系建设（定义基本薪酬）和岗位绩效量化评估（定义工作量补贴），如果要单独给点什么激励，就是看年终奖红包大小。如果你公司规模够大，名

5、气够响，福利够好，不怕人走，搞工作量是比较好的选择，干就有补贴，不干就没有补贴。搞提成好不 好呢？有的岗位当然好，例如销售，但技 术岗位能进这样的单位的都有两下子，能力不是问题，搞提成容易搞出个别人会来事，搞成公司内部的恩格尔系数失调，带来群众矛盾大，不划算。不过如果红色部分的企业搞工作量制度，就会带来三个问题：1、项目型公司没有稳定的现金流产品，所 以很难提供基本待遇优厚的岗位，那么 收入和工 作量有关，在没项目 的时候磨洋工，有项目的时候敷衍客户， 反正不和业绩回款挂钩，是 实施人员油了后的必 然选择；2、即使按工作量考核， 由于项目的复杂性，很难准确评估一个项 目完工需要的准确工作量，

6、导致项目计划和调度 一团糟。3、即使工作量相同，技 术难度也不同，容易造成所有的员工都觉 得自己亏了，闹出矛盾， 最后中层管理者没办 法，就变成按月发考勤补贴了。解决办法，也是秋叶 项目回款挂钩，这样要重点讨论的问题，项目型公司应该按提成制设计，实施收入必须和才合理。这个就另外再写一篇文章谈。ERP公司的项目实施提成制度 设计-05提成在管理软件型公司里多回多得。，项目实施人员的提成制度说白了，就是实施人员的收入和回款挂钩，1、公司产品相对成熟，有几个实施不错的客户。否则实施人员会强烈要求搞基本 工作量制度，他们认为在产品 很不成熟的情况下，项目无法结项，提成 不是水中花吗？2、公司销售相对稳

7、定，商务回款比较正常。道理很简单，实施再厉害，也不方便 亲自要钱， 否则技术不像技术， 商务不像商务，要是回款，实施都能拿下 的人，估计想自己创业做老 板了。要是商务太烂 ，实施就不愿意和商务捆绑。3、公司的员工相对比较稳定，具备一定的独立解决问题能力。没两把刷子，都是 大学毕业生，你以为搞提成他们的能力就会突飞猛进？不可能的吗。很多公司搞不清楚自己的情况，想搞提成制，结果你看看，这些公司是不是都是搞错了自己的定位区间，要是 过爱犯的人很多。清楚自己的定位区间和员工特点，应该不会犯这么低级的错误了，不但是话说回来，符合这样的公司改成提成这些条件的公司不搞提成制，是极大压制 制后，生产率可以提高

8、 30%甚至 100%。自己的公司生产力。我认为这个确实有点复杂， 是如何演进的。我只能用叠加化的分析方法，建一个最简单的模型，逐步介绍提成制假设有一个公司产品场服务的模式，员工刚成型，也有几个应用起来的用户，项目具备一定能力，也不是牛人，自己培养的实施一般是派一个人长期现。那么这个时候，如果么变化。把他的待遇从按出差天数补贴工作量改成提成制度，我们看看会有什假如项目收入和提成挂钩，那么获得更高收入的方法就是尽早回款。如果要尽早回款，实满意，这就可以节约施人员就发现，必须先提高自己的主动性 周期，自然达到了成本控制的目的。，争取更快做完项目让客户很快，实施人员发现自己做的好，不代表能回款，因为

9、要商务配合，那么商务和实施开始学会往一起想，像一怨的阶段才能磨合好个团队一样战斗，当然这个过程中，销售。和实施是要经历一个相互抱再后来，实施发现自响企业的决策者来推己不能总和技术岗位打交道，得学会和管 动项目，这比自己做苦力效果要好多了。理层沟通，这样才能通过影不过这么多好处，也需要配套条件，否则一样不容易成功。第一、实施提成必须占到 30%以上，否则大家提高动力不足；第二、项目实施遇到上，提成拿不到，很开发响应时，公司应该有好的支撑体系，容易对公司说拜拜；否则实施想结束，产品跟不第三、必须明确实施是协助商务达到回款条件，或者配合商务进行商务流程推动（比如帮着传话，带带发票去现场），而不是直接

10、去做商务工作拿回款，这是很危险的。第四、销售得到实施团队回款协助后，应该想办法接更多项目，如果销售不能扩大产能，实施立即愿意恢复工作量提成制度，这样收入还有保证。假如一切顺利，就没有问题了吗？下篇我继续分析。ERP公司的项目实施提成制度 设计-06演变假如大家都拿提成，也干得不错，我们就发现一个技术性问题实施提成是拿回款提成，那么首付款的提成实施拿不拿，有人说，首付是销售工作，和实施没关系，不该拿，这样说的人忘了，虽然大部分项目首付30%，但万一遇到首付50%，60%，70%甚至 100%的，那实施怎么活？所以必须有一个解决 方案，秋叶建议实施应该拿合同额的提成 ，不过发放时可以沿用如下公式：

11、本次实施提成=本次实施回款*提成比例+（本次实施回款 /总实施回款） *首付回款 *提成比 例这个公式的好处，各 位慢慢琢磨下。但又有问题，假如按 这个公司，有的项目实施人员不愿意接了 ，比如付款比例是4：5： 1， 1：9，1：8： 1，等等，因为大家知道，这样的项目二 期款回款难度太大了，客户很挑剔的，越是金 额大，还越没人愿意接，大家都愿意做3：4：3，或 3：3：3：1 的付款比例的项目。所以销售主管也要清 楚，不同的付款比例不是只影响商务和财 务，也影响后期回款效果的。此外首付太高也是个问题，例如 9：1，8：2 的付款比例，怎么办？实施也不愿意接，因为做很久结项，然后把梭哈？大家都

12、不愿意做风险太大的事情这种情况怎么办？解决方法简单的也有，秋叶推荐可以考虑预支部分售前回款提成，让实施人员有动力去做。具体设计就细了，这事没法给你在这里说，得换地儿细说。秋叶只 是提醒你要考虑这些情况 对实施人员 心态的影 响 。这个问题解决了，新 的问题又来了。第一、项目好不好回款，和你和甲方沟通能力紧密相关，这就人在项目中活动，不 等。能说一个项目经理，今天装机，明天给领第二、有些人能力强一种成长愿望，而能，提成多，有些人能力不足，或者不善于 力弱的希望能够和强人一起合作。这样一个人管一个项目的模式不够用了，得组建团队，选择项需要一个身份相对高一点的导上课，不像话，身份不对沟通，能力强的人

13、自然获得目经理， 如何选项目经理秋叶有文字说，大家可以去点链接看。但项目经理必须是个正式的岗位，其标志是：1、基本待遇不同 2、 可以影响几个人的绩 效或者提成分配 没有这个区别，仅仅 要求一个人变成管理思维，他管谁呢？不 但团队成立了，提成 如何分配？这里的关键设计是要 达到： 1、 让项目经理不致力自 己解决问题，而是帮助团队能力提升解决2、 让项目经理关注团队 业绩提高，而不是某几个人完成任务管人就难以建立管理思维。问题3、让项目经理拥有对绩 效的影响力，否则这个项目经理很假。 我们曾经的一种设计 是： 项目团队提成 =项目总金额 * 提成比例那么项目经理可以拿 到这个比例的 10%40%，实施工程师可以拿 60%90%， 在这个制度下， 实施工程师单个项目 提成高于