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1、让薪酬“活”起来【问可题页类型】薪薪酬体系七管理和人才激励中永远不会缺少的话题，有效的新酬激励企比类会促使建筑行业乍最佳潜能，为企业创造最大化的利润空间。【案例背景】C公司是一个从事研发、生产和销售预拌商品混凝土（简称商砼） 的建筑企业，其员工的薪酬体系主要由“岗位工资 +绩效工资+工龄工 资”组成，不同岗位的员工享受不同的岗位工资；绩效工资坚持做到 将生产绩效考核与薪酬直接联系起来，即将公司每月生产的商砼方量 与绩效工资挂钩，按一定比例提成，这一规定有一定的合理性，从目前情况看，各部门领导 和员工对这一制度并没有太多的异议；工龄工资则是公司为留住老员工而专设的。但总体来 说，各个级别和部门的

2、工资水准差别不大，岗位职责和能力体现不明显。【案例详情】就目前的薪酬体系来看，C公司已经建立了一套比较合理的薪酬制度，但是，经过长时 间的实施，企业领导发现，员工的积极性远不如从前，公司的业绩也出现了发展缓慢的现象。 细致分析后，C公司发现现行的薪酬体系仍然存在的一些问题。首先，岗位工资标准不太合理。公司针对不同岗位设置不同岗位工资，不同级别的管理 人员的岗位工资差别不明显，不能有效激励员工做好自己的本职工作， 积极承担自己的工作 职责。因此员工不能清晰地认识到自己的岗位职责，无法体现有差别的岗位能力。岗位工菸标准不太合理绩效工资挂钩的指标不仅过于单绩效工资的分类设置不科学不合理第二，绩效工资

3、挂钩的指标不仅过于 单一。员工绩效工资挂钩的指标仅与公司 每年每月生产的方量挂钩，容易产生波动, 造成在生产旺季时，绩效工资高，而在生 产淡季或市场开发受阻时，绩效工资低， 增加薪酬的风险和不确定性，容易造成公 司员工队伍不稳定，流动性大。第三，绩效工资的分类设置不科学不合理。不同岗位和职责承担的责任和风险是不同的,C公司现行的薪酬制度不能体现素质能力与岗位要求对薪酬的影响。发现问题后，C公司邀请专业的咨询机构对公司的薪酬制动进行了一系列的重新设计和 调整，具体方案如下：一、经营者年薪制。经营者年薪制要解决的是负责整个企业经营管理的经营者的薪酬问 题，衡量他的工作绩效和贡献，显然与普通员工有明

4、显的不同，不仅要考核每年生产商砼的 方量，同时也要注重企业资金的周转速度。咨询公司建议对于公司经营者应以一年为完整经 营周期进行考核，实行年薪制，其薪酬结构应由“基本年薪+效益年薪”组成。其中，基本 年薪为年薪总额的40%按月平均发放。效益年薪基数为年薪总额的 60%根据年终经营目 标考核结果发放，其确定的计算公式为：效益年薪=效益年薪基数*（全年实现并真正回收的 利润金额/年初计划利润总额）。第二年才真正回收的利润，另按一定系数从效益年薪中提取。二、薪酬体系再设计。包括：1、参考市场工资水平，提高部门副经理以上员工的薪酬水平，并与一般员工的薪酬水平拉开差距，适当调低一般员工的薪酬水平。2、降

5、低部门副经理以上员工与企业效益挂钩的工资所占薪酬总额的比例，部门副经理以下员工相应调整与企业效益挂钩的指标。3、根据职位资源和岗位特点，增设薪酬晋级等级。4、增设学历工资。薪酬是企业管理和人才激励中永远不会缺少的话题，有效的薪酬激励会促使员工发挥最 佳潜能，为企业创造最大化的利润空间。薪酬制度的制定需要考虑到固定薪酬的基本标准问 题，也需要重视浮动灵活部分的督促作用。像案例中C公司差距不大的薪酬体系，岗位分配不明确，职责不清晰，这就会使员工逐 渐丧失工作的积极性，不知道到底做到什么程度才算是完成了岗位职能，员工总会认为反正 干多干少都一样拿钱，轻松总比辛苦来的舒服。因此，该公司薪酬和绩效之所亘

6、虑评顾问赵磊华恒若信鬲级育佚人/人 力逵般专竅J裔级咨询师 啓询专恰哥酬若協、車化粧心人才评侨工具、 闻位评价壁表、搜杈屢表以存在问题，最本质的原因之一是员工的岗位职责不明晰，岗位标 准不完善等。所以，改进方案中强调职责、岗位收入差距的拉大是 最核心的一点。这样通过调整薪酬中“活”的部分，既突出激励因 素，又符合职能部门特点，自然会成为推动员工积极向上、提高工作效率的催 化剂。值得注意的是，经营者年薪制并不是各种类型的、各个发展阶段的企业都 适用。适用的企业更多的是解决管理层和核心人才的激励问题，而不完全能适 用中基层员工。年薪制对企业是否适用，应从企业的规模、资金投资大小、领导人员组织结 构、企业发展阶段等方面进