MBA联考案例分析题选编联想公司的用人之道

1、【经典资料，WORD文档，可编辑修改】【经典考试资料，答案附后，看后必过，WORD文档，可修改】MB服考案例分析题选编联想公司的用人之道联想公司的用人之道? ? 联想集团是一家具有中国特色的国有民营企业，也是中国为数不多的能够以市场份额 表达自己国际市场地位的高科技企业。 联想的发展得益于我国实行的改革开放的基本国策， 得益于整个经济形势的发展：但更主要的是得益于它的人才政策和用人之道。? ? 联想集团所确定的人才标准是相对于角色的要求而成立的。一个人如果要在企业中负 有较高责任的话，那么他必须具备六个标准。（ 1）与组织有共同信念和价值观念标准 ;（2）对企业的忠诚与牺牲精神 ;（3）具有审

2、时度势，独挡一面的工作能力 ;（4）具有较强的组织能力，能够组建新的管理班子和队伍 ;（ 5）具有团结多数、协调一致的合作能力，（ 5）具有团结多数、协调一致的合作能力，? ? 联想集团的总裁柳传志认为人才有三种类型：第一种是能够自己独立做好一摊事 ; 第 种是能够带领一群人做事 ; 第三种是能够制定战略。 公司比较小的时候， 更多的需要是第一 种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。公司发展到比较大以后，第三 种人才就显得尤为重要。联想集团在从小到大的发展中对各类人才的培养方面下了很大功? ?联想集团从1990年开始，通过各种各样的方式，循序渐进地把一个个年轻人推到总经 理的位置

3、上，如今联想集团已经有三十多位的总经理，占总经理人数的80%以上。用人是联想集团公司最谨慎和最大胆的决策。联想集团普遍以衡量业绩表现的方法来评价人干得 好与不好。联想集团公司逐渐向投资控股公司转变。做成这样的事情需要几个条件，首当 其冲的条件是必须有能够带队伍和能够制定战略的人才。否则联想集团的这个战略设计无 法实现。几十个能够独挡一面的总经理，这绝不是一个小数目。这个级别的干部不可能靠 外来引进，必须自己去培养。这是联想集团的一个跨世纪工程。? ?在1998年到1990年期间，联想集团在这几年间，通过向社会招聘和直接从大学中招 收研究生、本科生，企业人数规模由一百多人增加至四百多人。联想集团

4、今天的年轻的部 经理中，90%以上是那个时候进入联想的。从 1990年开始一直到1993年，联想集团每年 都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总 经理的岗位，有降职，有的平级调动，有的提升。按普通的联想所说，年年都要大折腾一 次。联想集团就是用这种方法考察一调整干部，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调入 合适的位置为止。1994年、1995年联想集团连续两年经营业绩大幅上升，一些分公司和事 业部高速发展壮大，与这种在用人上的复动作有最直接的关系。1995年开始，联想集团没有像从前那样在人事安排上大折腾，只做了三件事。一是纽织结 构的调整，主要的事业部获得

5、了更多的自主权力；二是要求各经理要拿出三年的发展规划 三件事总裁亲自督战，一年搞三次高级干部培训班，所有培训内容的总裁都要亲自参与。? ?联想集团培养人的第一个方法按照柳传志的比喻，叫作“缝鞋垫”与“做西服”。即 培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，我们不能一开始就给他一块上 等毛料去做西服。而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤 子、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。在联想有很多这样的例子。副总 裁郭为先生33岁，MBA硕士。1998年；郭为成为联想集团第一位有工商管理硕士职位的员 工。他先是给柳传志做秘书，按他自己后来讲，他的工作经历是从

6、给老板开车门、拎皮箱 学起。后来他离开秘书岗位，到只有五个人公关部做经理。一年后他又去做集团办公室的 主任经理。? ?在以后的五年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工 作。1994年，柳传志又把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。 然后又让他去香港联想负责投资事务。郭为在联想集团工作了八年，经历的岗位变动近十 次，每一次都是不同类型的业务内容，在这期间他也有过失误，也曾经在全体员工大会上 做检查。? ?联想集团另外一位年轻的副总裁杨元庆先生也是1988年到联想集团工作，来之前是中国科技大学的硕士毕业生，杨元庆在联想从推销员做起，大约两年后做一个当时

7、还不很重 要的业务部经理，然后调到联想最重要的徽机事业部的总经理。做业务部经理的时候，杨 元庆利用与美国惠普公司的业务系潜心学习惠普公司的管理，不仅使自己任职部门的营业 额有很好的增长，而且带出一支十分优秀的队伍。在微机事业部，杨元庆带领一群人拼搏， 使联想电脑市场份额的两年间获得大的飞跃，1996年更是在中国电脑市场一马当先，脱颖 而出，令许多同行业厂家刮目相看。与北京其它一些1979年以后诞生的新型企业相比，联想集团在培养人才上的耐心是少见的。一向稳扎稳打、步步为营的联想集团对人才不断独 锤炼的做法与社会相比甚至有些不协调。联想集团对待人才的这种做法有些人不再像刚开 始那样意气风发。但是应

8、该说联想集团这种缝鞋垫的做法是很成功的。今天能够有三十位 年轻的总经理领军作战，这种令人振奋的局面从根本上得益于由八十年代末就开始的人才 锤炼。? ?联想集团在熟练人才磨炼人才的时候有一个十分好的企业内部环境。创业的老联想人 对企业有着至深的感情和很强的责任心，尽管他们当中的绝大多数已退居二线，但他们对 那些正在一线的年轻人格外的关注，对他们一言一行都自有评价。这种气氛使得那些希望 在联想大有作为的年轻人必须克勤克俭，做事小心，天长日久便自然动工一些好习惯。考 一代联想人不免会有一些观念跟不上或者恨铁不成钢的急躁，新一代联想人不免会有一引 起激进或者放不开手脚的感觉。但这并不妨碍他们彼此接受对

9、方。公司经常有目的地与老 一代联想人开会沟通，与新一代联想人开会沟通。有一点大家是共同的，都期望把联想办 大，办成百年老字号。在奉行“缝鞋垫”的联想集团，今天已经接近形成一种共识，那就 是联想不适合那些急于出人头地的人。不做好从缝鞋垫开始的准备，即使来到联想恐怕也 很难获得机会。? ?联想集团培养人才的第二个方法是从赛马中识别好马。在联想看来，最好的认识人才 和培养人才的方法就是让他做事。 联想从1990年开始大量提拔使用年轻人。几科每年都会 有数十名年青人受到提拔，一直沿用至今。刚开始的时候，多数年轻人一般都在副职的岗 位上，由一个资深的联想人担任正职，充当师傅这样的角色。1990年，联想集

10、团一共有十个大的部门，其中三个部门的主任经理由年轻人担任。在这三个部门里，分别有一至两位 资格老一些的联想人担任着副主任经理。在另外七个部门，主任经理的职务皆由资格联想 人担任，但在他们的身边会有一、二名年轻人担任。联想在1990年的组织结构是总裁室、大部门、大部门下的专业部这样三级。50名干部中有20名左右年轻人。在赛马中识到好马的策略是从这个时候开始的。从联想当时的情况看，人员的年龄结构存在着一个很大的 矛盾，那就是出现年龄层。创业一代联想人从人数上说当时约占总人数的40%，平均年龄在46岁以上，年龄最小的也有40岁以上。另外60%是清一色从学校和社会抛出而来，平 均年龄在26岁左右，年龄

11、最大的不超过 30岁。? ?实际上从30岁到45岁这个年龄层出现了空白。这种情况它可能导致的后果是什么呢?一是五年之后，也就是当老一代联想人需要退居二线的时候，联想可能会后继乏人，因为 年轻的还末成长起来。二是五年之后，50多岁的老一代联想人虽没有退居二线，但计算机 界的竞争日新月异，从观念上、从市场竞争上，联想可能会掉队。公司意识到了这一点。 并从90年开始，公司就不断地把年轻人推到前面，一结人派去香港把老的联想人顶替回来。 全国各地的分公司总经理全部换上年轻人。公司经常不断地与老资格的联想人召开各种各 样的会议，征求他们对大量使用年轻人的意见。 当时这么做在公司内部的阻力还是很大的， 一方

12、面是因为老资格的联想人当时的年龄还允许他们继续担任要职。另一方面确实也有极 个别年轻人在担任要职以后出现了贪污和其它方面的问题。在1990、1991年这两年里，关于年轻干部的使用问题，公司遇到的困难是空前的。尽管总裁们在大会、小会上不断地说“小马拉大车”这样的道理，尽管总裁们不断地解释为了即将到来的竞争必须大量提拔年 轻人，但是这种声音并不能获得广泛的响应。年轻人没有取得令人信服的业绩，年轻人行 为自律能力还不能取得大家的认可。但公司在用人、选拔人才时始终贯彻这一策略。? ?联想集团培养人才的第三个方法是训练他们搭班子、协调作战的能力。联想集团一直 强调，一个“团结、坚强的领导班子”是联想能够

13、取得今天这样业绩的重要原因之一。如 果把公司的总经理看作是企业组织的领导人物，那么班子就象是企业的核心堡垒。建好这 个堡垒，就要求我们的人才具有很强的协调能力。在这个问题上，总裁柳传志更像一个言 传身教的师傅。他会把自己亲身经历的体会告诉他的部下，也会举了一些常见的例子让大 家讨论。他认为一个优秀的人才既要能坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气， 善于妥协才能保证团结人。没有这两项，事业做不大，联想把一些具有良好可塑性的人才 集中到总裁办，这些人中有一线业务部门的总经理，有只能管理部门的总经理。然后凡是 总裁室需要决策的项目都会集中拿到办讨论，柳传志从制度，有时候一个问题讨论来讨论 去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论，他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。一年里总裁 办成员的多数时间都在这种热嘴皮子之中， 柳传志把这样议事方式的目的阐述得十分清楚。他认为总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前的把大家捏合在一起碰事 议事，彼此脾气禀性和价值观逐步融合，逐渐形式一个团结坚强的班子才有可能。? ?联想有很多的事情要做，包括很多的问题需解决，但没有什么事情比培训人更为重要 的。身于联想的年轻人很幸运，因为自觉自愿去做百