MBO内部融资方案

1、MB3部融资方案前提：1、目标公司的银行授信额度大于 MBC所需融资额；2、目标公司的可变现流动资产大于 MBC所需融资额;方案1、目标公司股东、管理层、信托公司议定收购方案：由信托公司制定一个非 定向（实为定向）股权投资计划，设置优先收益和劣后收益两种收益结构。2、目标公司将自有资金投资该计划的优先受益部分，管理层将其所筹资金投 资该计划的劣后受益部分。3、信托公司将所筹集的信托资金收购公司股东的股权，达到相对控股地位。4、目标公司因长期的信托投资而产生短期的流动资金缺口，借入银行贷款满 足营运资金需求。5、由于管理层在信托计划中享有劣后受益，如果经营失误其投资损失将成倍 放大，同样，如果经

2、营得当其投资收益将倍增， 而目标公司的投资相当于债券投 资，享有固定收益。 这样，就构造出了一种良好的公司治理机制和管理层激励机 制。6、管理层将其每年所得的劣后收益委托信托公司向目标公司发放贷款，替换 部分银行贷款， 一方面可以将公司收益锁定在管理层， 另一方面也可以为公司提 供长期稳定的负债资金。方案的优点：1、以迂回的方式利用银行贷款进行股权投资；2、以合规的方式分享目标公司的股权收益；3、无需进行私募融资；我国MBO的运作由于国情、法律体系、资本市场发育程度等全方位的差异， 我国MB美国存在 很大差异（见表1）。因此，可以说我国 MBO处于发端阶段。在这种背景下，政策难以制定符合中国国

3、情的 MBOfc规，一切都在尝试中。我们 只能结合已经发生的案例阐述国内 MBO的一些关键环节。（一）收购准备阶段MBO攵购前准备工作包括：第一，与有关政府部门的沟通与协调。在“分级管理， 分级所有”的国有资产管理体制下，中央政府企业对MBO勺态度倾向保守，而地 方政府对于大型企业 MBG也比较保守，对于中小型企业MBO则比较开放，特别是 对经营不好的企业将可能给予更多支持， 但管理层多不想攵购。 由于各企业在当 地重要程度的不同、 企业管理层对企业贡献的不同、 对政府影响力的不同， 因此 现在获得政府批准的成功的案例并不一定在任何情况下都适用。 因此在选择目标 公司方面应注意：一是现任管理层

4、对于目标公司有比较突出的贡献，MBO具备一定的社会基础；二是运行比较规范； 三是现任管理层在当地政府具有一定的社会 影响，属于比较强势的人物； 四是企业经营业绩突出， 同时又属于竞争性较强而 非具备垄断性质的行业。已经成功的MBO中如宇通客车、粤美的、鄂尔多斯都具 备这样的特征。第二，组建收购团队。MBO攵购团队在收购过程中可能是比较难 协调。MBOfc目前的情况下，带有一定奖励色彩，因此收购团队的组成、收购比 例的大小很可能在一个原本团结的管理层内部引起争议， 甚至起到某种破坏的作 用。因此，如何客观的确定范围、圈定比例非常重要。在此，需要考虑的因素包 括历史贡献、 现有职位与未来经营团队的

5、互补、 扩大收购资金来源等等， 同时也 需要相对民主和公开的决策程序。 如深方大， 董事长和管理层分别组建了自己的 公司以进行收购，较好地协调了相互的利益。 在这方面通常还可以考虑多种方案： 一是管理层融资收购； 二是管理层领导下的职工收购； 三是职工全员收购； 四是 联合产业投资者共同收购；五是外部经理人收购或外部与内部经理人共同收购。（二）MBO的操作细节1 、 确定收购主体 目前，在收购主体方面， 常规的操作是在合理协调内部关系的前提下， 由主要管 理者作为私人出资设立有限责任公司（SPC作为收购主体。这种方法的优点在 于其简单明了，易于操作。但是存在两大问题： 一是对外投资权限受到 公

6、司法 的限制；二是税收问题。通过设立 SPC攵购，将面临双重征税的问题，如果股权 变现，则SPC应缴纳公司所得税，而分配给个人股东时，个人应缴纳个人所得税， 个人所得税最高可以达到 45，将会大大降低收益。在实践中，为规避税收和 资金来源等问题，部分公司开始借助于信托法，由信托公司出面代表管理层 实施收购， 如丽珠集团， 虽然最终没有获得批准， 但为后续的类似操作提供了很 好的借鉴。2、收购定价MBO定价目前已经成为收购过程中最敏感的问题。其中关键环节是：第一，优惠 程度。由于购买股权者是对本企业做过重要贡献并且企业将长期依赖的管理层或 员工骨干，无论是从情感上还是企业长期利益上， 都需要给予

7、一定的优惠； 第二， 国有资产保值问题。政府在考虑国有企业MBO寸，其中一个重要的意识是防止国 有资产流失。因此，定价问题是双方的利益平衡点。由于收购方是对企业有重大贡献的管理层， 同时收购存在潜在的促进企业发展的 积极因素，所以各个地方政府大多制订了不同的优惠政策， 主要是通过直接奖励、 付款条件和付款方式等形式来间接实现 （见表3）。可见，企业进行MBO勺价格, 最主要取决于当地政府以及大股东的实际的支持力度。不过，现在部分企业的管理层在收购定价问题上采取了比较激进的立场， 如鄂尔 多斯管理层对集团的收购、 山东胜利集团的收购。 由于收购价格低于净资产， 已 经引起了社会广泛的争议。而胜利

8、股份的收购定价也已经在有关的审批中被纠 正。从长远的角度看，目前MBC如果着眼点仅限于对存量资产的划分， 而不在于通过 MBC所形成的在企业治理结构、管理效率等方面的体制性优势带来的增量效应， MBO艮可能演变为国有资产流失的一种途径，最终陷入误区，使得这场历史性的 变革成为一场闹剧。3、收购资金来源MBO勺前提是解决收购资金来源问题，这是成功实现收购的关键。由于管理层出 资一般比较有限，为实现杠杆的效应， 收购融资就成为一项具有高度技巧的工作， 需要在一系列融资安排如赠送、 借贷、信托融资、 分期付款等手段中选取合适的 手段和手段组合。由于MBO勺高杠杆性质，大量的融资意味着较高的成本。因此

9、，在收购融资中管 理层应该审慎判断企业目前的资产负债状况与赢利前景， 制定合适的偿还融资的 计划，避免最终股权被债权人追索，丧失了 MBO勺原本含义。（三）中介机构在MBC中的作用目前活跃在MBO中的中介机构主要是律师和会计师，券商在MBC中的作用还并不 突出，相信随着MB（成为一种潮流，相关的法律法规体系逐渐成熟， MBO将成为 券商又一项重要的收入来源。当然，前提是券商在MBC中能够成功担负起相关的 为客户创造价值的使命。管理层收购 MBO(Management Buy-outs )是指公司的经理层利用借贷所融资本 或股权交易收购本公司或本公司业务部门的行为。 通过收购， 企业的经营者变成

10、 了企业的所有者，实现了所有权与经营权的新统一。MBO是现代企业制度的一种 新的表现形式，因为其追求的是一种所有权和经营权的集中。确定一条思路MBO生于传统并购理论，在西方国家有近 20年的发展历史。今天，作为资本 运作的一个重要手段，MBC正在中国悄然兴起。MBO勺兴起取决于外部经济环境，我国国有股减持以及国有企业的抓大放小政策 为MBOI供了一个良好的经济背景和发展契机。 针对中国的具体情况，如何解决 公有企业产权模糊、产权主体缺位的难题，MBO在理论上提供了一条较为可行 的思路。正当我国对国有股减持方式以及产权改革方案困惑彷徨的时候，MBO 勺出现不失为一个积极的尝试。由于在实践中还存在

11、种种障碍和疑虑，所以断言 MBC将成为未来中国产权改革的主流方式还为时过早。但中国企业的产权困境 是一个历史遗留问题， 并且在经济体制改革的背景下随着不同利益主体地位和相 互关系的衍变而不断变化，时至今日每个公有企业的产权结构都有自身的特点， 只有符合本企业具体情况的改革方案才有可能获得成功。目前我国MB济乏成功的例子，例如粤美的、宇通客车、深圳方大等，如果说这 些大的上市公司MBO案例具有某种特殊性或条件性的话，那么对于一般的非上市 国有中小企业或国有企业某个部门的收购，则具有更加普遍的意义和可操作性。实现一个蜕变 一夜之间从企业的管理人员成为企业的所有者，成为拥有一定资源基础的创业 者，这

12、种不可思议的蜕变无疑是令人神往的。但MBO项目要想成功实施并不是 那么简单， 只有找准合适的机会、 选择适当的途径、 控制内在的风险才能保障项 目的成功。1. 什么样的企业或部门适合管理层收购MBO既是一种资本运作的工具，又是一种企业管理方式上的变革，收购只是手段， 整合才是关键。由此可见整合对MBOS施成功的重要性。整合一般分为两个方面： 内部整合和外部整合， 前者指公司组织结构、 财务结构及经营管理本身的调整与 整合；后者则是指公司针对资本市场的运作和调整。 经过整合， 公司要实现改善 经营管理、获得稳定现金收入并通过资本市场的运作最终使投资者获得可观的投 资回报。一个能成功地实施MBO勺

13、企业或部门，必须具备一些基本的特点：第一，该企业 或部门应该具备管理效益的空间。 只有当企业管理者的报酬与他们所创造的价值 之间有较大的差异时，实施 MBOf，才能使管理者的潜能最大限度的发挥出来， 有利于企业的发展。 管理者成为所有者之后， 能够把这部分潜力转化为企业的效 益。第二，企业管理层的素质必须很高，有事业心。管理层必须是一个团结的团队，领导者之间目标一致，有很好的合作心态。第三，企业所处行业倾向于成熟 产业，且企业债务负担不是很重。 第四，企业经营管理层在企业管理岗位上的工 作年限较长，经验丰富，各方对其管理能力均表认可，有利于MBO舌动的开展。第五，第一大股东的股权比例应该较低，

14、 这样可使收购的费用不是特别高， 有利 于管理层控股，也利于 MBO勺实现。2. 寻找合适的融资渠道MBO是杠杆收购方式的一种，而杠杆收购的特点决定了融资在整个收购过程中将 扮演举足轻重的角色。 在我国，落后的金融体制和不发达的资本市场限制了许多 融资渠道， 因此目前较为常见的方法就是抵押贷款和引入风险投资， 如前面所提 到的MBO案例中，只有一部分的款项是自有资金，其余都是通过抵押贷款和风险 资本解决。当然，不同的融资渠道也导致了不同的实施过程和风险程度，因此，MBC实施主体应该根据自身所具有的客观条件和信用地位来选择融资方式。3. 规避政策和法律上的风险在MBO刚刚起步的中国，很多法律和制

15、度上还缺乏清晰的规定，因此，目前MBO舌动有很多细节还介于合法与不合法的灰色地带。 如法律规定禁止银行贷款给个 人从事股权投资的舌动， 同时也禁止公司用资产或股票作为抵押贷款从事股权投 资。在MBO勺实施中，管理层和职工通常需要共同设立一个壳公司并以法人的名义展 开收购舌动，而我国公司法规定有限责任公司有 250人的限制，当然职工 可以以职工持股会的名义介入， 但职工持股会属社会团体的性质， 是非盈利性的 组织，不能够进行投资舌动。 同时，壳公司对原公司的收购行为是一种股权投资， 对于股权投资，我国公司法明确规定，公司向其他有限责任公司或股份有限 公司投资的， 除国务院规定的投资公司和控股公司

16、外、 累计投资额不得超过本公 司净资产的50%显然这一点在MBOS施过程中也很难满足。针对这样一种客观环境，MBO勺实施主体一方面要适当地规避法律或制度上可能 的障碍，另一方面也需要和当地政府及主管机关保持良好的沟通与合作， 以确保 MBC能顺利进行。主要包括 4 种模式：1. 职工持股造壳控股模式；2. 所有者回归模式；3. 管理层买断模式；4. 增资扩股模式。实施MBO勺企业应具备以下一些条件:1. 具有产权特征；2. 具有行业特征；3. 具备较大的管理效益空间；4. 具有显著的人力资本特性；5. 必须是成熟的产业MBO百科名片MBO( ManagementBuy-OutS即“管理者收购”

17、的缩写。经济学者给 MBO勺定义 是，目标公司的管理者与经理层利用所融资本对公司股份的购买，以实现对公司所有权结构、控制权结构和资产结构的改变，实现管理者以所有者和经营者合 一的身份主导重组公司，进而获得产权预期收益的一种收购行为。目录隐藏简介 内涵 优点 缺点 特征 管理层次 企业选择 中国行情 简介 内涵 优点 缺点 特征管理层次 企业选择 中国行情?目标管理编辑本段简介MB(Management Buy-Outs)即“管理者收购”的缩写。经济学者给 MBOMBO的定义是，目标公司的管理者与 经理层利用所融资本对公司 股份的 购买，以实 现对公司所有权结构、控制权结构和资产结构的改变，实现

18、管理者以所有者和经 营者合一的身份主导重组公司，进而获得产权预期收益的一种收购行为。由于管理层收购在激励内部人员积极性、降低代理成本、改善企业经营状况等方面起 到了积极的作用，因而它成为20世纪70-80年代流行于欧美国家的一种企 业收 购方式。对中国企业而言，MB大的魅力在于能理清企业产权，实现所有者回 归，建立企业的长期激励机制，这是中国 MBOt具鲜明的特色。从目前来看，国内进行MBO勺作用具体表现在四个方面：一是解决国有企业 “所有者缺位”问题，促进国企产权体制改革；二是解决民营企业带“红帽子” 的历史遗留问题，实现企业向真正的所有者“回归”，恢复民营企业的产权真实 面目，从而为民营企

19、业的长远发展扫除产权障碍：三是帮助国有资本从非竞争 性行业中逐步退出；四是激励和约束企业经营者的管理，减少代理成本。由此可 见，MBO被赋予了很高的期望，然而，从国内外的 MBC实践中可以看出，MBO 并非适合所有的企业。实施MBO勺企业至少要具备三个条件； 首先，企业要有一 定的管理效率空间；其次，企业处于竞争性较强的行业，如家电和一些成长性 较好的高科技企业；第三点是企业要有优秀的管理层团队， 这也是MBO成功与否 的关键所在。编辑本段内涵管理层收购MBOS证券市场发达的国家曾经风靡一时，在国外已有20多年的历史，但在中国，MBO些年才开始试行并逐步兴起。由于 MBOS明确产权、 强化激励

20、等方面可以对 企业管理、尤其是对管理者产生积极作用，所以越来越多 的企业准备着手实施MBO我国更有专家将2003年定为MBO年。目前，我国已 有宇通客车、粤美的、深圳方大、佛塑股份等上市公司试行了MBOJ案。MBOMBO在西方发起的动因主要是解决经理人代理成本等问题， 意在解决公司的所有 者结构、控制权结构及企业的资产结构。而我国的产权制度不同于西方的产权制 度，这就 决定了中国MBO勺动因和特点决然不同于西方。同时，MBOt西方的兴起也是因为可以综合应用各种完善的融资工具的结果， 而我国证券市场目前还 缺乏有效的 融资工具，因此在中国现阶段的 MBO操作与国外的MBOS作必然有 着明显不同的

21、特点。本文试图结合我国企业的实际情况来分析 MBO!论及其操作 实践，力图 诠释我国本土化的MB3案，希望对MBO感兴趣的企业能够从中获 益。管理层收购，又称“经营层融资收购”，国内一般译为管理者收购、管理层 收购或管理层融资收 购，即为管理层利用杠杆融资对目标企业进行收购，具体 来说是指目标公司的管理者或经营层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司 的股份的行为，从而改变公司 所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到 重组本公司目的、并获取预期收益的一种收购行为，是二十世纪七十年代在传统 并购理论基础上发展起来的一种新型 的并购方式，是企业重视人力资本提升管 理价值的一种激励模式。通过收购，

22、企业的经营者变成了企业的所有者， 完成由 单纯的企业管理者到企业主人的转变。MBO的实行，意味着对管理作为一种资源价值的承认。通常，上市公司管理层和员工共同出资成立职工持股会或上市公 司管理层出资成立新的公司作为收购主体，一次性或多次通过其受让原股东持有的上市公司国有股份，从而直接或间接成为上市公司的控股股东。伤MBOArrcriaeMBOMBO通过设计管理层既是企业所有者又是企业经营者的特殊身份， 希望企业在管 理层的自我激励机制，以及在高负债的外部约束下充分挖掘企业潜力， 实现企业 价值的最 大化。也就是说，MBCR重要的目标是“做大蛋糕”，管理层在“蛋 糕”的增量中利用融资杠杆获得超额利

23、润， 同时给MBO融资的一方也在增量“蛋 糕”中获得高额回报。管理层收购的基本出发点是解决企业内部激励机制问题，降低企业所有者与经营者之间的委托代 理成本。解决内部激励、降低委托代理成本的方式有许多 种，而MB（是最直接的一种方式。目前，我国资本市场一直在探索解决国有股减 持的方法，MBOfc我国 是近两年出现的新生事物。直观来看，在目前我国国有 企业面临内部激励不足和扭曲的情况下， 管理层收购不可避免地成为解决我国国 有企业激励不足的一种选择。在我国国民经济改革的大环境下，可能会更有成效。根据被收购公司不同的资产结构、 经营层的收购意愿，以及被收购公司原股 东的转让意愿，MBO勺操作主要有以

24、下几种模式：a. 经营层收购股东的公司b. 经营层收购母公司下属的子公司c. 经营层收购母公司下属的业务部门d. 经营层收购母公司编辑本段优点第一，避开了相关法律对诸多问题特别是股票来源的限制， 使持股方案能顺 利实施；MBO第二，管理层和其他员工自己出资认购公司股份， 既能保证激励，又能保证约束; 第三，转让的法人股，相对成本较低；第四，以协议方式进行转让，价格高于公司每股净资产，容易获得国资管理 部门的许可。编辑本段缺点通常会存在国企老总把国家财产变成私人财产的的嫌疑；国企实行MBO若监管不利会使国有资产流失。编辑本段特征1、竞争性行业。实质而言，MBO!企业民营化的过程，也正基于此，对于

25、具有垄断性和资源 性的行业，MBO如电信、能源、交通，并不适用 MBO因为这些行业关系国计民生，关系着一 个地区乃至国家的经济命脉，不可能将其置于少数人的掌控制之下。 相对的，竞 争性行业更适于MBO勺应用，因为其经营者与所有者合一的特性令代理成本降 低、市场反应与决策速度加快，进而令企业更易于在激烈的市场竞争中脱颖而出。中共中 央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定中明确指出，“国 有经济必须进行战略性的大调整， 坚持有进有退，有所为有所不为”。这“有所 不为”为相关企 业的MBOS供了可能性。2、大股东支持。管理层收购所服务企业的股份，出让方一般是企业原来的大股东， 因此，大 股东的支

26、持成为MBO成功运作的前提，尤其涉及收购国有股份时，这种支持更显 关键。相对的，若管理层的收购行为未获支持，将直接增加收购的成本，延缓收 购进程，并对MBOf的企业经营造成阴影。3、管理层对企业发展做出贡献。在MBOS践中，很少有管理层与第三方竞价收购的现象， 这多是因为出让方 已与管理层在事前达成默契，而这种默契的基础是管理层多年来为企业的发展 做出了巨大贡献。很多企业在发展历程中自然形成了 “企业领袖”和“核心决策 层”，而这一般也得到大股东（往往也是出让方）和当地政府的认可。为保证企 业经营的连续和稳定，在股权出让时优先考虑管理层作为受让方， 而且在转让价 格上也或多或少地体现了对管理层

27、 既往业绩与贡献的承认。4、经营现金流稳定。MB(作为一类杠杆收购，意味着管理层需要依靠借贷手段筹措收购所需的绝 大部分资金，也就意味 着MB龙后的较长时间内，管理层需要承担较大的还本 付息的压力。这就要求MBO勺标的企业或管理层能够掌控的其他经济资源， 在整 个还本付息的期间提供相对稳定的现金流量，以保障收购资金的顺利偿付。我 们强调“经营”现金流，意指主营业务所产生的现金流量，以尽量避免投融资业 务中诸多不可控因素可能对资金 偿付产生的风险影响。除上述内容，企业在评估自身MBO勺可行性时，还需要考虑未来几年的资本 支出压力、财务杠杆的运作空间，以及管理效率进一步提升的可能性。 综合考虑 各

28、方面因素后，企业需要根据自身的实际情况设计 MBO勺实施方案，个性化的方 案与实施环节的细化对MBO勺成功更为关键。MBOMBO是我国国有企业从上世纪90年代以来引进探索的一种产权制度改革方式。 然而几乎从实行之日起，一些经济学家就从未停止过对这种方式的质疑。一些专家认为，在国有资产出资人监管角色尚未到位的情况下，大规模实行管理层持 股容易给企业带来五大风险：一是定价环节中的风险，例如行政干预，协议转让 等；二是信息不对称，暗箱操作的风险，例如，先做亏公司再低价购进；三是 收购者融资渠道不明的风险；四是运作风险；五是收购主体合法性不能保证的风 险。所以应当立即停止。MBO在中国国企产权改革中受

29、到置疑有几个原因：首先，MBOfe国外的使用得不多，比如在 美国只有1%勺企业实施了 MBO而国内部分学者在对 MBO不是很 了解,大力鼓吹这种方式；其次，MB咬成了 MBI;再次，地方政府以某种条件 做交易，对国有资产没有按程序进行核价，也没有引入公平竞价的机制就低价把 国企出售给私人。在西方国家，股票是全流通的，可以在公开市场上溢价收回。现在国内的 MBO1用银行的钱收购国家的资产 ，这和国外做法非常不同。而且中国上市公 司的国有股不是全流通的。真正意义上的 MB3该是溢价收购在外的股份，即 Man ageme nt Buy Out (MBO)，国内的做法是收购不能流通的国有股，成了 MB

30、I (ManagementBuy In) 了，而且还自己制订价格 ，这样的MBO极有可能被当作一 个掠夺国有资产的最便捷方法来使用。MBO勺典型案例：新浪管理层MBO成为中国互联网行业首例 MBO背景：2009年9月28日，新浪宣布，以新浪CEO曹国伟为首的新浪管理层， 将以约1.8亿美元的价格，购入新浪约560万普通股，成为新浪第一大股东。此 举成为中国互联网行业首例 MB（ Ma nageme ntBuy-Outs即“管理者收购”）。编辑本段管理层次MB（通过设计管理层既是企业所有者又是企业经营者的特殊身份，希望企业在管理层的自我激励机制，以及在高负债的外部约束下充分挖掘企业潜力， 实现

31、企业价值的最大化。也就是说，MB重要的目标是“做大 蛋糕”，管理层在“蛋 糕”的增量中利用融资杠杆获得超额利润， 同时给MBO融资的一方也在增量“蛋 糕”中获得高额回报。MBO管理层收购的基本出发点是解决企业内部激励机制问题，降低企业所有者与经营者之间的委托代理成 本。解决内部激励、降低委托代理成本的方式有许多种， 而MBO是最直接的一种方式。目前，中国资本市场一直在探索解决国有股减持的 方法，MBOS中国是近 两年出现的新生事物。直观来看，在目前中国国有企业 面临内部激励不足和扭曲的情况下，管理层收购不可避免地成为解决中国国有企 业激励不足的一种选择。在中 国国民经济改革的大环境下，可能会更

32、有成效。根据被收购公司不同的资产结构、 经营层的收购意愿，以及被收购公司原股 东的转让意愿，MBO勺操作主要有以下几种模式：1、经营层收购股东的公司2、经营层收购母公司下属的子公司3、经营层收购母公司下属的业务部门4、经营层收购母公司编辑本段企业选择MBO作为一种崭新的并购技术，并非适用于所有的企业类型。在实际应用中， 企业需要综合考虑自身的行业属性、 历史沿革、发展现状和市场前景等因素，全 面评估收购的可行性，以保证收购的顺利进行和收购后企业的成功运作。成功实施MBC的企业具有如下特征：1、竞争性行业。实质而言，MBO!企业民营化的过程，也正基于此，对于具有垄断性和资源 性的行业，如电信、能

33、源、交通，并不适用 MBO因为这些行业关系国计民生， 关系着一个地区乃至国家的经济命脉，不可能将其置于少数人的掌控制之下。相 对的，竞争性行业更适 于MBO勺应用，因为其经营者与所有者合一的特性令代 理成本降低、市场反应与决策速度加快，进而令企业更易于在激烈的市场竞争中 脱颖而出。中共中央关于 国有企业改革和发展若干重大问题的决定中明确 指出，“国有经济必须进行战略性的大调整，坚持有进有退，有所为有所不为”。 这“有所不为”为相关企业的 MBOI供了可能性。2、大股东支持。管理层收购所服务企业的股份，出让方一般是企业原来的大股东， 因此，大 股东的支持成为MBO成功运作的前提，尤其涉及收购国有

34、股份时，这种支持更显 关键。相对的，若管理层的收购行为未获支持，将直接增加收购的成本，延缓收 购进程，并对MBC后的企业经营造成 阴影。3、管理层对企业发展做出贡献。在MBOS践中，很少有管理层与第三方竞价收购的现象， 这多是因为出让方 已与管理层在事前达成 默契，而这种默契的基础是管理层多年来为企业的发展做 出了巨大贡献。很多企业在发展历程中自然形成了 “企业 领袖”和“核心决策 层”，而这一般也得到大股东（往往也是出让方）和当地政府的认可。为保证企业 经营的连续和稳定，在股权出让时优先考虑管理层作为受让方， 而且在转让价格 上也或多或少地体现了对管理层既往业绩与贡献的承认。4、经营现金流稳

35、定。MBO作为一类杠杆收购，意味着管理层需要依靠借贷手段筹措收购所需的绝 大部分资金，也就意味着MB龙后的较长时间内，管理层需要承担较大的还本付 息的压力。这就要求MBO勺标的企业或管理层能够掌控的其他经济资源，在整个 还本付息的期间提供相对稳定的现金流量，以保障收购资金的顺利偿付。强调 “经营”现金流，意指主营业务所产生的现金流量，以尽量避免投融资业务中诸 多不可控因素可能对资金偿付产生的风险影响。除上述内容，企业在评估自身MBO勺可行性时，还需要考虑未来几年的资本 支出压力、财务杠杆的运作空间，以及管理效率进一步提升的可能性。 综合考虑 各方面因素后，企业需要根据自身的实际情况设计 MBO

36、勺实施方案，个性化的方 案与实施环节的细化对MBO勺成功更为关键。编辑本段中国行情MBO是中国国有企业从上世纪90年代以来引进探索的一种产权制度改革方 式。然而几乎从实行之日起，一些经济学家就从未停止过对这种方式的质疑。一些专家认为，在国有资产出资人监管角色尚未到位的情况下，大规模实行管理层 持股容易给企业带来五大 风险：一是定价环节中的风险，例如行政干预，协议转 让等；二是信息不对称，暗箱操作的风险，例如，先做亏公司再低价购进；三是 收购者融资渠道不明的风险；四是运作风险；五是收购主体合法性不能保证的风 险。所以应当立即停止。MBO在中国国企产权 改革中受到置疑有几个原因：首先，MBOfc国

37、外的使用得不多，比如在美国只有 1%勺企业实施了 MBO而国内部 分学者在对MBO不是很了解，大力鼓吹这种方式；其次，MBO变成了 MBI;再次, 地方政府以某种条件做交易，对国有资产没有按程序进行核价，也没有引入公平 竞价的机制就低价把国企出售给私人。在西方国家，股票是全流通的，可以在公开市场上溢价收回。现在国内的 MBO是用银行的 钱收购国家的资产，这和国外做法非常不同。而且中国上市公 司的国有股不是全流通的。真正意义上的 MBO应该是溢价收购在外的股份，即 ManagementBuyOut(MBO)国内的做法是收购不能流通的国有股，成了 MBI(ManagementBuyln)了，而且还

38、自己制订价 格，这样的MBO极有可能被当作 一个掠夺国有资产的最便捷方法来使用。编辑本段目标管理目标管理(MBO在一定时期内(一般为一年)组织活动的期望成果，是组 织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。由于组织活动个 体活动的有机叠加，因此只有各个员工、各个部门的工作对组织活动作出期望的 贡献，组织目标才可能实现。所以，如何使全体 员工、各个部门积极主动、想方 设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。目标管理正是解决这一问题的具体方法。一、目标管理的含义“目标管理”的概念是管理专家德鲁克(PeterDrucker ) 1954年在其名著 管理实践中最先提出的，其后他

39、又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的 工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标， 这个领域的工 作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组 织最高层管理者确定了组织目标后， 必须对其进行有效分解，转变成各个部门以 及各个人的分目标， 管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖 惩。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由 恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能 力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本

40、、西欧国家的 企业所仿效，在世界管理界大行其道。目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是 一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。二、目标管理的基本程序目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现 目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。1目标的设置这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤： 高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级 提出，再同下级讨论；也

41、可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同 商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略， 估计客观环境带来的机 会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有 数。 重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责 任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要 求进行调整，明确目标责任者和协调关系。 确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目 标。在讨论中上级要 尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一 致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失 彼；既要

42、有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目 标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。 上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成 协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目 标图。2 实现目标过程的管理目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管， 相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程 中的管理是不可缺少的。首先进行定期检 查，利用双方经常接触的机会和信息 反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互

43、相协调；再次要帮助下级 解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。3.总结和评估达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一 起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目 标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互 指责，以保持相互信任的气氛。三、对目标管理体制的分析目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。因此必须客观 分析其优劣势，才能扬长避短，收到实效。1. 目标管理的优点 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的 效果，而对于技术不可分的团队工作（TNE则难以实施目标管理。 目标管理有助于改进组织结构的职责分工。 由于组织目标的成果和责任力 图划归一个职位或部门，容易发现授权