设计研发部设计管控基本流程及审控要点

1、设计研发部设计管控 基本流程及审控要点,设计研发部设计管理基本流程及审控要点,原则】基本流程与原则 业务主线 审控要点 管控要求 决策要素,要点】关键路径审控要点,投资分析,设计前期 实施方案 施工图,特点】标杆企业设计管控特点,基本流程与原则,整体业务主线 设计审控要点 管控基本要求 产品决策要素,原则：设计研发部开发整体业务流程。 三大业务主线,市场初 步研究,产品定位,企划与销售,企划营销,获取 土地,规划及 施工图设计,设计 研究,设计配合,设计,项目建设,工程,报建采购与成本管理,物业管理与客户服务,析,原则：设计管理基本流程。四大阶段,2设计前期,4施工图,3实施方案,1投资分,初

2、步 设计,施工图 设计,规划设计,拿地,概念设计,景观设计,室内设计,规划方案 产品户型 立面方案,可研报告 项目定位,规划草案 产品定位指标,可施工的图纸,原则:管控要求：3级评审、8个控制节点,1.投资分析,2.设计前期,3.实施方案,4.施工图,项目分类；明确要求，充分授权,1、集团或区域重点项目,至少审控一、二级评审节点； 三级根据实际情况授权或给予技术支持 项目类别，立项时确定,2、普通项目,集团充分授权 区域管理一级评审 二、三级授权一线,关键路径审控要点,投资分析 设计前期 实施方案,产品决策层面 产品实现层面 质量控制层面,施,工,图,1投资分析,3实施方案,4施工图,2设计前

3、期,概念设计,拿地,初步设计,规划设计,施工图,投资分析,拿地之前。 权.事.人,投资分析之权：各业务部门职责,具备拿地意向,决定立项与否,项 目 发 展 部,营销 部,设计部,财务部成本 部,工程 部,投资分析之事：核心工作,项目发展：土地信息，拿地意向，初定容积率,设计：根据初定容积率，进行强排方案 经设计分析得到初步产品数据（类型、数量,营销部门初步市场定位提供依据 成本部门初步成本测算提供依据,其本质是为分析项目财务前景提供技术支持 案例分解,投资分析：小结,以项目发展部门为主导，设计部是协作部门 和相关部门动态合作，工作成果互为条件 设计分析支持的两个方向是市场和成本,设计（广种,做

4、方案 做测算,核心:判断能否赢利,4施工图,2设计前期,3实施方案,1投资分析,规划设计,概念设计,拿地,初步设计,施工图,设计前期,已拿地或意向拿地了。 权.事.人 职责、仸务、控制重点、工作方法,设计前期之权：各业务部门职责,设计部,1/2,主角”；但工作量繁重,项目事务部,营销部,财务部/成本部,设计部,项目部,设计前期之事：a.核心工作,核心：精准定位,产品决策,权衡客户/市场/产品，确定赢利模式,设计任务：概念设计,预测成本,设计前期之事：b.做好概念设计，提高,决策效率,在对土地认知的基础上，通过多方案分析比较，确定 1、指标 产品定位指标,2、方案 确定规划草案,设计前期之事：c

5、.多方案强排是决策、市场及 成本测算的基础,强排方案,产品决策,确定指标 确定规划结构,盈利模式,项目,定位,预估成本 预估利润,目标客户 营销策略,市场定位,成本测算,设计前期之事：d.流程及主要控制要点,市场： 设计,定位 概念设计方案,财务/成本：财务指标 及预测成本,概念设计,设计前期之人：主要工作,三步骤,同步： 市场+客户分析,甲方 设计院,1,基础 分析,甲方 为主,2,重要,强排 方案,3,设计院为主，甲方控制,做概念设计前提,两大前提 一、项目：土地规划要点确定 红线；容积率；限高；退线；配套,二、营销：项目定位及户型配比 商业；产品类型及配比；住宅面积及配比；会所,案例分解

6、,设计前期之一：宗地分析控制要点,宗地分析小结 通过分析，加深对宗地的土地认知,1、要分析四至及控规,2、一定要对道路进行分析（特别对于改建新区；有助于确定 主入口及开发节奏,3、特殊地形或景观一定要分析,4、一定要有土地价值的结论,案例分解,设计前期之二：产品分析要素,竞品楼盘分析,产品 分析,意向产品户型,竞品选择标准,竞品分析内容,标杆楼盘：3个“最,区位,社区,户型,竞争楼盘：3个“同,装修,精细定位,确定市场及竞品分析,竞品分析案例： 提高产品力，提高性价比,快速开发,利润贡献性项目,差异性竞争,设计前期之三： 概念设计分析与研究控制要点,强排方案,概念方案 分析与研究,规划结构分析

7、,强排方案三步法。目的精准定位,第一步,设想目标客户,第二步,设计强排方案,第三步,决策解决方案,两个常用工具,1）Google,两个常用工具：（2）草模,强排方案注意事项,1、不要轻易否定前期对宗地分析的结论 强排方案要以分析结论为基础,2、一定要牢记强排方案的目的 对产品建议指标进行初步评估测算； 规划结构探讨,强排方案案例,概念设计主要工作,宗地区域分析,宗地分析,宗地现状分析,土地价值分析,1,竞品楼盘分析,产品分析,进入第三意向阶产品户段型,最新强排结论,强排方案,概念方案 分析与研究,2,规划结构分析,概念方案 深化,设计院做；我们控制,3,确定规划结构,在这个阶段我们干什么,1、

8、把舵,2、提升,3、确定,4、联络,5、算帐,概念设计两个案例,如何提高概念设计效率 重视设计前提 掌握基本盈利模式 注意积累固化,之一：重视设计前提,土地要点 项目定位 政府政策,如何提高概念设计效率 之二：掌握基本盈利模式,秘诀：【掏干吃净,用足容积率：用足“高货值”产品容积率,用足建筑密度：用足溢价空间,基本盈利模式12个案例,之三：注意积累固化-拿来主义“走出去！引进来,从“盈利模式”角度，对规划模式：调研,认知、积累、固化,风之玫瑰 竞品、标杆项目调研,形成产品库 蓝本,差异化产品实 现（创新,4施工图,2设计前期,1投资分析,3实施方案,规划设计,概念设计,拿地,初步设计,施工图,

9、实施方案,规划草案确定 产品定位及户型配比确定 进行详细的深化方案,权.事.人 职责、任务、控制重点、工作方法,实施方案之权：主要工作成果示意,设计成为,100,主角,营销部,设 计 部,项目事务部,财务部/成本部,项目部,实施方案之事：核心工作,通过规划、单体深化,规划,解决盈利模式,1,单体 强兵,提高产品溢价 保证效益效率,2 3,实施方案：5个关键要素,基于客户需求 做好道路交通 严格规划审控 清晰盈利指标 密切政府沟通,之一：基于市场分析及客户需求,规划层面,1,可售比（架空层）/附送率 停车方式及地下室 商业及业态 会所及配套,2 3 4,户型及立面、性能 景观 精装修,可售比：高

10、容积率项目需评估测算,1,架空层：被遗忘的角落 地下室：定时炸弹or地下黄金 寸土寸金：会所、管理用房、设备用房、不可分摊的走廊,产品附加值怎么确定（哪种我们最合算,2,1、综合楼面地价、销售均价、建安成本三者关系确定赠送价值比例,2、高地价一般采取高附加值、高售价策略 低地价一般采取低附加值、平均售价策略,3、优先赠送客户既喜欢建造成本又低的赠送形式,4、重点控制建安成本较高的入户花园、凹阳台、阳光室、地下室、 2.2米下夹层面积,停车率与车库形式如何选择：挖掘“地下黄金,3,A.,营销定位 各种产品车位配置比例,B,规划要点：数量测算,停车方式 地上/地下比例 架空？ 半地下？ 地下,C.

11、,商业及业态,4,商业面积与位置 业态：租or售；主力店 餐饮？ 层高：4.5？5？ 商业地下室应用,会所及配套：之一【削减龙套】该大的大该小的小,5,严格控制物管用房、垃圾站、居委会等配套建筑面积 会所配置、架空层设置要和项目定位一致,实施方案之人：5个关键要素,基于客户需求,之二：做好道路交通,严格规划审控 清晰盈利指标 密切政府沟通,规划道路作为居住区规划结构中空间形态骨架，是居 住区功能布局的基础,控制规划道路三个核心,形态骨架 流线设计 总图装置,控制一【形态骨架】确定规划结构后，需对道 路进行规划、分级,形态骨架】 二级道路 次干道,一级道路 主干道,三级道路 组团道,根据居民生活

12、习性,确定各类道路的数据规律和设置形态，获取最适合,的指标形成道路装置,以保证在规划设计前期预留合理宽度、流线设计的合理性,一级道路：主干道。路宽15-17m,双向车行道 双向人行道 中间隔离带 绿化带,一级道路主干道,尽快到达组团 连接区内所有公共设施 道路宽度15-17m 基本组成,二级道路：次干道。路宽7.7-10.4m,4500-5000,双向车行道 双向人行道 绿化带,二级道路次干道 进入组团后，最便捷连接各管理 单元的入口 道路宽度6.5m-7.5m,三级道路：组团路。路宽7.2-7.7m,4500-5000,三级道路组团路 到达停车场、停车位 单行道、双行道,TH区地面停车路。路

13、宽4.5+2*1.5+1m,道路交通之二：流线设计,在确定道路基本骨架基础上细分,1、车行、人行；隔离带 2、消防及登高面 3、注意预留宽度 4、流线设计：避免交叉 5、控制物业管理口部,3个案例分解,道路交通之三：入口装置,入口装置是在规范管理模式的前提下将必备的功能 模块化，确保规划设计中硬性指标的准确和完善,住区入口装置 小区入口装置 邻里单元入口装置 泛.大堂,小区主入口装置,三条路 两个场 保安亭 入口减速装置 道闸 标识景观 广告牌 公共停车位,小区次入口装置,两条路 保安亭 入口减速装置 道闸 广告牌,围合式组团入口,可视对讲外终端,人行刷卡或密码,停留空间,组团告示牌,总图装置

14、之四：住区大堂【泛.大堂,门厅,景观,信报间,连廊,门厅+景观信 报+童车存放,公共客厅,中心大堂,组团入口 连廊序列,案例分解总图装置,做好实施方案之三：严格规划审控,1、退线 2、间距 3、消防 4、超宽超限 5、配套指标 6、规划指标 7、报建风险,做好实施方案之四：清晰盈利指标,在规划方案基础上进行指标分析,销售销售周期及售价 成本花多少钱 财务利润,做好实施方案之五：密切政府沟通,土地要点 政府政策 面积规定 政策红利 报建风险,实施方案详细案例,关键路径审控要点,投资分析 设计前期 实施方案,产品决策层面 产品实现层面 质量控制层面,施,工,图,4施工图,2设计前期,1投资分析,3

15、实施方案,规划设计,概念设计,拿地,初步设计/施工图,施工图,完成可报建及施工的图纸 质量控制,如何做管理层面 做什么技术层面,质量管理主要内容,设计指导书,标准设定,设计深度要求,设计审图要点,过程控制,条件图,审图,结果评价,出图,技术交底,质量管理方法,协调,跟进,总结,行为,内外沟通,严格执行,经验教训,设计院 其他部门,理念要求,对象,施工图管理之一：设计指导书,层高 墙体材料 异性柱 楼地面沉板 门窗 厨房 卫生间 阳台平台 屋面 空调 室外 公共空间 设备配置,施工图设计指导书（内容） 明确技术要求,设计统一技术要求 设备配置 装修标准 设计配合 其它特殊设计要求 明确技术要求

16、预防常见问题 统一设计作法 提高设计质量,案例分解 施工图指导书,注意：确认施工图指导书,三个问题,是否到达各设计师手中,各专业的反馈意见？ 是否在施工图中执行了,施工图管理之二：设计深度要求,施工图设计深度要求保证设计质量（形式,注意,按流程推进工作 相关的工作互为条件 对整体工作有明确的认识（内容） 保证设计进度要求（时间,案例分解 施工图设计深度要求,施工图管理之三：设计审控要点,技术审控前置，全过程控制 将被动的施工图审控前置于“方案、地下室、基础、扩初,把技术问题在方案阶段解决 控制重点：技术方案合理、土建成本优化,施工图管理之三：设计审控要点 工具：四阶段质量控制表,核心：重在“控

17、”非被动的“审,审控 重点,车库/设备用房 /结构/人防,楼梯/空调 /结构/栏杆/规范,间距/消防/配套,空调/管井/规范,户型 技术审控,规划方案,地下室,施工图,适用 阶段,规划方案报建,立面确定后,出基础图之前,施工图,使用对象：项目负责人及设计院；必须对相关内容进行审核,审控之1：规划7大审控内容,退线 间距 消防 超宽超限 配套指标 规划指标 报建风险,1. 2. 3. 4. 5. 6. 7,审控之2：户型8大审控内容,1. 2. 3. 4. 5. 6. 7,建筑方案 玄关 核心筒 卫生间 厨房 空调 雨水管,8.洗衣机、热水器及晾衣,审控之3：地下室8大审控内容,位置与规范 口部

18、 剖面 构造 正负零层 结构 设备,1. 2. 3. 4. 5. 6. 7,8. 消防,施工图管理之四：条件图确认,户型平面确认,立面设计确认,平面布局 结构墙柱 门窗设计 厨卫设计 设备管井、机房 空调 雨水管 规范复核,檐口 入口 门窗 阳台 确定外檐装饰材料 重点核对立面与平面 设计是否吻合,条件图是各专业在技术层面，结合设计指导书对实施方案的深化设计 确定一些具体的设计要求 最终目的是保证施工图设计的设计质量,施工图管理之5.1：五个阶段审图,方案设计图,地下室/主体结 构与户型施工图,5阶段审图,装修施工图,景观工程施工图,门窗百叶栏杆施工图,施工图管理之5.2：明确职责，强化管理,强化施工图设计院质量控制,要点： 1、合同条款：保障时间，强化质量和成本考核 2、审图时间：保障7-10天 3、要求：按我们要求审图