绩效考核管理办法 (3)

1、.有限公司绩效考核管理办法年 月.目 录第一章总 则3第二章考核组织管理4第三章考核内容6第四章考核方法7第五章申诉及其处理13第六章附 则14附录：业绩合同管理办法15一、 总 则15二、业绩合同的制定15三、业绩合同的签订18四、业绩合同过程控制18五、绩效评定办法19六、业绩考核后续管理工作20七、附 则20八、滦河国际业绩合同21总 则a) 适用范围本办法适用于中国滦河国际集团投资有限公司（以下简称“滦河国际”）总部所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，事业部总经理的绩效考核按照业绩合同管理办法执行，事业部副总经理、财务第一负责人由本事业部总经理和总裁办公会共同考核。b)

2、 考核目的（一） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（二） 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升滦河国际整体绩效。c) 考核原则（三） 以提高员工绩效为导向。（四） 定性与定量考核相结合。（五） 多角度考核。（六） 公平、公正、公开。d) 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（七） 薪酬分配（八） 职务晋升（九） 岗位调动（十） 员工培训考核组织管理e) 薪酬考核委员会职责由负责人力资源部的副总裁、外部的薪酬顾问、各事业部人力资源总监（负责人）组成，其职责如下：（十一） 根据市场水平，对滦河国际薪酬政策提出建议，以保持滦河国际在人才市场的竞

3、争力，吸引和保留优秀人才；（十二） 对滦河国际整体的薪酬政策制定提供指导原则的建议，包括薪酬在全体员工中的差异幅度，同一级别中的差异幅度，固定和浮动收入的比例水平等；（十三） 对下属事业部/子公司决策层的薪酬方案提出建议。（十四）f) 人力资源部职责作为滦河国际考核工作具体组织执行机构，主要负责：（十五） 制订员工考核管理实施细则；（十六） 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（十七） 对考核过程进行监督与检查；（十八） 通报滦河国际员工季度/年度考核工作情况；（十九） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（二十） 协调、处理考核申诉的具体工作；（二十一） 组织实施考核，统

4、计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（二十二） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。g) 各部门负责人的职责（二十三） 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；（二十四） 负责制定本部门其他成员考核指标；（二十五） 负责本部门其他成员的考核评分；（二十六） 负责对本部门其他成员的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划。考核内容h) 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（二十七） 绩效：指被考核人员通过

5、努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。2. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。3. 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。（二十八） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。（二十九） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。考核方法i) 总裁的考核2、 考核周期：一年。在考核年度结束后20日内完成。3、 考核维度、权重和考核人考核维度权重考核人任务绩效85%董事会管理绩效15%4、 考核结果考核等级优良合

6、格差考核分数100-9090-8080-6565以下考核系数1.310.70.2 4、考核结果的应用参见薪酬福利管理办法a) 由董事会任命的高级管理人员（副总裁、财务总监等）的考核1、考核周期：一年。在考核年度结束后20日内完成。2、考核维度、权重和考核人考核维度权重考核人绩效维度任务绩效90%90%董事会管理绩效10%能力维度10%3、考核结果考核等级优良合格差考核分数100-9090-8080-6565以下考核系数1.210.70.4 4、考核结果的应用见薪酬福利管理办法。b) 事业部总经理的考核1、 绩效考核参加附件业绩合同管理办法。2、 考核维度、权重、考核人考核维度权重考核人绩效维度

7、任务绩效90%90%总裁办公会管理绩效10%直接下级态度维度5%总裁办公会能力维度5%总裁办公会3、考核结果考核等级优良中合格差考核分数100-9090-8080-7070-5555以下考核系数1.31.11.00.80.5 4、年度考核结果应用见第十六条。c) 滦河国际总部各职能部门负责人的考核1、考核周期：季度和年度。季度考核在季度结束后5日内完成；年度考核在年度结束后10日内完成。2、季度考核维度、权重和考核人考核维度权重考核人绩效维度任务绩效80%90%直接上级管理绩效10%直接下级周边绩效10%同级相关部门负责人态度维度10%直接上级3、季度考核结果考核等级优良中合格差考核分数100

8、-9595-8080-7070-5555以下考核系数1.31.11.00.80.5 4、季度考核的结果直接影响其季度绩效工资的发放。具体参看薪酬福利管理办法。5、年度考核考核维度、权重和考核人考核维度权重考核人季度考核结果平均值90%能力维度10%直接上级6、年度考核结果考核等级优良中合格差考核分数100-9595-8080-7070-5555以下考核系数1.31.11.00.80.5 7、年度考核结果应用见第十六条。d) 普通员工的考核1、考核周期：季度和年度。季度考核在本季度结束后5日内完成，年度考核在本年度结束后10日内完成。2、季度考核维度、权重和考核人考核维度权重考核人任务绩效80%

9、直接上级态度维度20%直接上级3、季度考核结果考核等级优良中合格差考核分数100-9595-8080-7070-5555以下考核系数1.31.11.00.80.5 4、季度考核的结果直接影响员工季度绩效工资的发放。具体参看薪酬福利管理办法。5、年度考核考核维度、权重和考核人考核维度权重考核人季度考核结果平均值90%能力维度10%直接上级6、年度考核结果考核等级优良中合格差考核分数100-9595-8080-7070-5555以下考核系数1.31.11.00.80.57、年度考核结果应用见第十六条。e) 事业部副总经理、财务第一负责人等的考核1、考核周期：一年。在考核年度结束后20日内完成。2、

10、考核维度、权重和考核人考核维度权重考核人绩效维度任务绩效75%直接上级、总裁办公会管理绩效10%直接下级态度维度5%直接上级、总裁办公会能力维度10%直接上级、总裁办公会3、考核结果考核等级优良中合格差考核分数100-9090-8080-7070-5555以下考核系数1.31.11.00.80.5 4、年度考核结果应用见第十六条。f) 考核流程考核流程包括以下几个步骤：（三十） 启动考核：人力资源部和考核人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。（三十一） 确定任务绩效指标1. 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级（包括总裁办公会、董事会）根据滦河国际经营计划

11、和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同确定考核指标。2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。若出现重大计划调整，须重新确定考核指标。（三十二） 收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各相关部门提供考核期间滦河国际财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分。（三十三） 考核管理绩效或态度考核人对被考核人的管理绩效或态度进行评分。（三十四） 统计汇总考核结果人力资源部负责收集各部门被考核人的评分资料，汇总考核结果。（三十五） 审批考核结果考核结果由总裁质询、审批；由董事会考核人员的考核结果需要

12、董事长审批。（三十六） 考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。g) 年度考核结果的用途年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见薪酬福利管理办法。依据考核结果的不同，滦河国际做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（三十七） 职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“差”的员工、连续两年考核为“合格”的员工给予岗位调整直至待岗处理；两次

13、年度考核为“差”的员工将被解除劳动合同或待岗。（三十八） 岗位工资的晋升年度考核为“优”的员工，或者连续两年考核结果为“良”的员工，优先考虑晋升岗位工资。年度考核为“中”、“合格”和“差”的员工，不予考虑岗位工资的晋升。每年晋升人员的数量由总裁办公会确定，具体晋升人员的名单需要总裁办公会审核后执行。（三十九） 年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。（四十） 岗位职务聘任年度绩效考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。（四十一） 培训针对考核成绩，滦河国际提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培养的对象。考核为“合格”和“差”的员工，由人力资源部结合部门

14、主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。申诉及其处理h) 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提出申诉。滦河国际总裁办公会会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。i) 提交申诉员工以书面形式向所在部门人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。j) 申诉受理（四十二） 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（四十三） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查

15、，然后与员工直接上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报总裁办公会处理。（四十四） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总裁办公会处理，并将进展情况告知申诉人。总裁办公会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。附 则k) 考核过程文件由人力资源部严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。l) 本办法由滦河国际人力资源部提出制订、修改建议，总裁审批。m) 本办法由滦河国际人力资源部负责解释。n) 本办法自颁布之日起实施。附录：业绩合同管理办法一、 总 则1

16、、目的为保证滦河国际战略的顺利实施，以合同的方式体现事业部的经营绩效，使高层管理者集中精力做好各自分管的工作，特制定本办法。2、业绩合同适用范围业绩合同签订对象（受约人）主要是事业部总经理。3、业绩合同的期限业绩合同的有效期为一年，具体签订日期根据滦河国际的经营周期、会计核算等特点确定。在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。4、业绩合同的效力业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对滦河国际经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经合同双方协商，总裁办公会批准，可以酌情予以调整。二、业绩合同的制定5、业绩合同的作用业绩合同作

17、为绩效管理的有效手段，有助于：提高管理透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈；将个人对业绩负责的做法制度化。6、业绩合同的设计原则l 以价值为驱动：建立以价值创造为核心的企业文化；l 与战略密切结合：充分体现滦河国际发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以滦河国际战略为依据。l 公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同。7、业绩合同核心内容业绩合同主要包括四个部分：关键业绩指标类别；关键业绩指标；指标权重和指标量化目标。8、关键业绩指标类别关键业绩指标分为三类：效益类：体现各事业部价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，典型的效益类指标包括三类：l 资产盈利效率指

18、标，如投资资本回报率l 现金获利能力指标，如自由现金流l 盈利水平指标，如净利润、息税前利润营运类：是实现各事业部价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括八类：l 收入管理指标，如销售额l 成本费用控制指标，如生产成本、管理费用l 投资支出控制指标，如投资资本支出l 营运资本管理指标，如营运资本周转期l 进度管理指标，如产量计划完成率l 科研管理指标，如新产品数量l 质量管理指标，如产品合格率、废品率、返工率、投诉次数、客户满意度l 安全管理指标，如特大事故次数组织类：是实现积极健康的工作环境与滦河国际文化的人员管理指标，体现推动滦河国际价值观建立与人

19、员组织竞争力的能力，包括三类：l 岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量l 员工士气指标，如员工满意度l 人才发展指标，如优秀人才流失率9、关键业绩指标的设定关键业绩指标的界定范围：l 关键业绩指标是对滦河国际战略目标的分解，随滦河国际战略的演化而被调整、修正；l 关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；l 关键业绩指标是对重点经营行动的反映。关键业绩指标的作用：l 使高层领导清晰了解对各事业部价值最关键的经营操作的情况；l 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；l 有力推动滦河国际战略的执行；l 为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础；l 使经营管理者集中精力于对业绩

20、有最大驱动力的经营方面。10、关键业绩指标的选择原则l 指标应是所衡量的重要驱动因素，和滦河国际的使命一致，和发展战略一致；l 指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析；l 受约人应有能力影响指标，并改进业绩；l 指标必须有明确的计算方法和数据来源；l 尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。11、关键业绩指标的权重对关键业绩指标权重的设计有以下要求：l 对战略重要性高的指标权重大；l 受约人影响直接且显著的指标权重大；l 综合性强的指标权重大；l 每一项指标的权重一般不小于5。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5以上。12、关键业绩指标的目标值确定关键业

21、绩指标的目标值，应遵循以下原则：l 具有足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标；l 综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、对事业部的控制要求，同行业竞争对手的业绩等；l 发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；l 目标一经设定，原则上不再轻易改变。三、业绩合同的签订13、每年十二月上旬，总裁办公会根据下年度经营计划，对滦河国际整体目标进行分解；并根据具体情况，提出各事业部关键业绩指标的定义、计分方式、目标值和权重等初步方案。14、每年十二月中旬，事业部总经理对业绩合同的初步方案确认、修正并进行反馈

22、。15、每年十二月下旬，人力资源部编制业绩合同初稿。16、每年十二月下旬，总裁办公会根据薪酬考核委员会建议提出业绩考核办法，人力资源部负责组织实施；17、每年一月份，人力资源部组织业绩合同双方讨论；总裁负责与事业部总经理分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；19、人力资源部组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。四、业绩合同过程控制20、季度跟踪业绩合同完成情况人力资源部每季度向财务部、各部门搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；人力资源部向总裁办公会会、事业部负责人通报本季度业绩完成情况。21、阶段业绩汇报阶段业绩汇报有利于

23、业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提出改进措施。每季度结束后，业绩合同受约人向发约人汇报业绩合同完成情况。22、业绩指标目标值的调整当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约人需详细陈述导致偏差的原因。总裁办公会听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。经总裁批准后，人力资源部调整受约人的业绩目标，组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备案。23、业绩改进计划l 当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。l 总裁办公会听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。l 发约人指导、跟

24、踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。五、绩效评定办法24、每年一月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，业绩合同总分作为受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。25、业绩合同数据收集财务管理部负责收集、核实全年财务数据（投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等），报人力资源部；战略发展部等部门负责收集、核实各自主管领域内的数据（市场占有率、品牌知名度、经营状况分析等），报人力资源部；人力资源部负责收集、核实其它数据（特大事故、员工满意度等）。26、业绩合同分值计算人力资源部计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到业绩合同分值。27、业绩考核每年元月份进行年度业绩考核会，确认年度考核成绩。28、当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间