编制生产计划的目的与意义

1、编制生产计划的目的与意义保证客户的订单产品顺利完成生产,按时出货,达成公司对客户的承诺.合理调动公司各项资源,降低消耗,节约成本,实现公司利益最大化.生产计划编制中的常见问题 1. 订单量不足或后续无订单可排生产；2. 有订单但物料供应不上；3. 订单量过大，人力，物力及设备等资源不足；4. 生产线之间的产品类型订单量分布不均匀，造成各拉别生产任务不平衡；5. 前工序（如装配）的产能低于后工序（如包装）产能（产能不平衡）；前加工部门生产计划及进度的影响；6. 本周排程未能100%执行，下周排程如何衔接；7. 排程发出后信息（订单量，交货期，物料用料及返料，工艺，人员等）异常变动，造成排程修改频

2、次过高；8. 订单变更频繁，紧急订单插入过多；9. 生产计划中出现重，错，漏的情况；10. 生产计划编制手法单一，不能视订单量的变化而变化；11. 排计划时不能综合考虑物料，工艺，设备，人员以及各部门间的衔接情况等；12. 计划与物料信息脱节；13. 生产计划与实际脱节，徒具形式；14. 验/出货计划与生产计划不同步；15. 生产中各种数据的收集与统计分析人力需求分析与计算u A 依据订单量，标准产量(每个人每个小时的产量)计算所需总工时=订单数人均标准产能；u DB：8888 TMO-52A-OS 数量;50K 标准产量:50PCS/人/H u 需求总工时:50K50=1000Hu B 假定

3、计划生产天数为10天,每天的工作时间:8H,则人员需求=总工时(每天工作时间X计划生产天数)X(1+10%)u 时间宽松率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10%u 人员需求=1000H(8HX10天)X(1+10%)=13.75 人u 将所有订单人力需求计算后汇总，如人数不够，则要求生产部提出人力需求申请。如人数满足仍不能保证生产及时完成，则应考虑其他方法安排生产。 设备负荷分析与计算u 例:某注塑啤机 每10秒钟成型一次,每次出4个(一出四模),这样每分钟成型:6次u 每分钟的产量为:24 PCSu 每天工作时间:24小时=1440 分钟u 设定啤机数为:5台,开机率:90%,时间

4、宽松率:10%u 则5台机24小时(一天)的总产量=每分钟的产量X每天工作时间X机器台数X开机率(1+时间宽松率)u =24X1440X5X90%(1+10%)u =141381 (即5台机24小时总产能)u 计算出所有订单总产能需求，设备负荷是否满足。如设备不够满足生产，则应提出相应建议性计划进行调整。产能调整每日应生产数量=总计划生产数量计划生产天数如当每日应生数量每天的总产能，则生产计划可执行；反之当应生产数量每天的总产能，将要采取补救措施进行产能调整，调整产能的方式；1. 增加开机台数与开机时间，或加班/两班/三班制；2. 培训员工的熟练程度，提高产能，或增加临时性员工；3. 增加生产

5、线；4. 工艺改善提高产能；5. 与业务沟通货期是否可延迟，争取生产时间；6. 外发销售计划与生产计划的配合v 限于物料、人力、机台等各种原因，销售部门的出货计划与PMC部门的生产计划往往不可能完全一致，PC可根据人力、机器、物料、工艺、环境等因素对计划进行适当调整与安排，最大限度地使生产计划即能满足生产的需求又能符合客户的要求，出货与生产计划协调方面主要有；A 出哪些订单：当订单量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单（如TP客人-9/-21是TP客最重要的订单）；B 出哪些客户的订单：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户是可协调（如我厂的重点客户TP/OXO/AH/EK）；C 出哪

6、些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利（比如最有可能延迟后坐飞机的单应第一时间安排生产）；D 出多少数量：产品出多少数量有利于生产的安排（生产能在现有的能力完成的数量）；E 生产与出货的总数量是多少；F 根据历史记录与经验，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。订单评审的作用 各相关部门（PMC/采购/生产/工程/品质部）确认订单生产可行性的过程，确保能履行公司与客户间达成的协议。订单变更的管理与控制订单变更主要变更的内容包括如下：1. 交货期/数量/产品型号/箱唛(HK业务部)/客户其他要求;2. （装配/包装）物料用料及用量的变更(工程部变更). 收到变更的信息后，第一时间需确认此订单现

7、处的生产及物料状态,需修改相关资料(申购单/套料单/生产排期/验出货计划等),并跟进变更后的生产及物料的进度;如变更产生存货及物料报废或存仓过大或不能顺利的出货应及时通报相关部门，并要求相关部门给出处理结果.生产会议的召开与主持1. 当接到有关业务部紧急订单或新产品以及在PMC预估不能准时出货的订单,PMC需召开与主持生产会议,相关部门(生产/QC部/采购/工程)出席,PMC需提出最新订单的最终需走货日期及数量,采购部针对相关订单的物料回复最快的物料返货期,生产部依据现时的人力/物力/机台设备等能否配合完成,QC部提出品质要求,工程部作出技术指导,并将最终商量的结果回复给到业务部.2. PMC

8、就下周或下月生产计划定时召开生产会议，协调生产安排，将问题在投入生产前尽可能的解决。月计划，周计划，日计划的编制作用A做好月生产计划,很明显看出某段时间需完成的订单,主要有以下作用;1. 人力资料是否能满足生产,如有问题可提前做好人员的需求招聘/培训工作,也可对多余人数提前做出安排;2. 能很容易算出前加工部门的机器负荷,对机器的保养/调试/增加等有充分的准备;3. 物料方面可提早做出订购及追踪的动作,相对工厂及供应商对物料有更多的缓冲时间;4. 如未有把握在规定的时间内达到订单要求,可提出同外包商沟通提前作好相关生产准备工作;5. 提前将预计可能存在的问题解决掉,节省时间与成本.B.周生产计

9、划是生产具体执行计划,准确性较高,主要在月生产计划的前提上与周出货/验货计划进行充分的协调; 1. 完全保障本周出货及验货顺利进行;2. 提前查看现有的人力/物力/机台是否能如达成周排程的顺利进行，以便做适当的调整；3. 生产部门的拉/组可预先安排好相关工作，做到心中有数。C在周生产计划上可进一步分解成日计划，让相关基层人员/拉组长可完全依据日计划安排生产控制进度。 u 此动作由生产部完成。u 生产计划应综合考虑物料供应情况，并进行适当调整。生产进度的控制v 生产时的进度,由制造部门管理人员与PC人员每天定时沟通,用以适当的调整进度,PC同事可依据生产日报表/周报表对生产进度进行掌控,以便更好

10、的加以控制,当发现生产进度落后时,可要求采取以下措施:v 增加人力与设备；v 延长工作时间，加班或两班及三班制；v 改进制造流程：生产技术人员设计一些夹，治具，改善制程，提高效率；v 外发加工；v 协调出货计划;v 减少紧急加单。生产中的物料跟催1. 当每周已确定的生产排程下来后,PC及MC同事要完全掌控生产排程中的欠物料的情况,大原则至少满足在生产前一天到料,相关同事应该在生产前三天将会影响生产进度的物料订单与PC同事沟通,以便PC同事调整生产,并且在当天下班前再多确认一次第二天生产的物料是否都已完全到位;2. 生产中产生的异常欠料(如来料问题/损耗过大问题等)PC同事在收到信息后第一时间通

11、知MC跟进,两组同事应及时处理物料信息并回复给生产部门,并跟进此物料直到上生产线可生产OK为止。生产期与物料返货期的设定A.物料返货期参考 1. 月生产计划的生产日期；2. 物料的购备时间；3. 验/出货日期；4. 先设定生产期，再设定物料返货期。 B.生产期的设定：1. 根据出货期的先后；2. 根据客户的轻重设定；3. 根据实际产能设定；4. 参考物料的返货时间适当调整。生产日期与验/出货期的协调1. 在排生产计划时要完全掌控具体每个订单的实际出/验货日期，生产期排在此两天时间之前完成；2. 出货及验货时间应参考排程的完工日期进行；3. 当排程时间与验/出货日期发生冲突时，应该同业务部协调出最新出/验货日期。 计划员工作职责 1. 生产计划的制定;2. 产能的调整;3. 生产进度的控制;4. 生产计划与生产进度的适当调整;5. 物料进度的督促;6. 统计数据的分析;7. 部门间有关事务沟通与协调.计划员作用 1. 根据产能负荷分析,制定一个合理完善的月/周生产计划,对生产订单的