供应链运作参考模型课件

1、供应链运作参考模型,1,供应链运作参考模型(SCOR)综述,供应链运作参考模型,2,供应商,客户,客户的 客户,供应商的供应商,生产,配送,生产,配送,生产e,采购,配送r,采购,内部或外部,内部或外部,你的公司,采购,SCOR模型建立在5个不同的管理流程之上,SCOR 模型,供应链运作参考模型,3,SCOR 范围界限,SCOR 涵盖范围: 所有与客户之间的相互往来 从定单输入到货款支付 所有物料实体的传送 从你的供应商的供应商到你的客户的客户，包括设备、存货、配件、大.批产品、软件等。. 所有与市场之间的相互影响 从对累计总需求的理解到每项定单的完成。 退货,供应链运作参考模型,4,SCOR

2、范围界限（续）,SCOR 不包括: 销售管理流程 技术开发流程 产品和工艺流程设计、开发 货物运送后技术支持流程 SCOR认为应包括以下活动,但不由SCOR来定义: 培训 质量 信息技术管理(非供应链管理),供应链运作参考模型,5,SCOR的流程范畴,需求/供应计划 评估企业整体生产能力、总体需求计划以及针对产品与分销渠道进行库存计划、分销计划、生产计划、物料及生产能力的计划。 制造或采购决策的制定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产正常运营的过度期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等。 基础设施计划的管理,计划,此,供应链运作参考模型,6,SCOR的

3、流程范畴,寻找供应商/物料收取 获得、接收、检验、拒收与发送物料 供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格管理 原材料仓库管理 原材料运送和安装管理 运输管理、付款条件管理以及安装进度管理 采购支持业务 采购业务规则管理、原材料存货管理,采购,供应链运作参考模型,7,生产,SCOR的流程范畴,生产运作 申请及领取物料、产品制造和测试、包装出货等。 工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、短期生产能力计划与现场设备管理等 在制品运输 生产支持业务 制造业务规则管理，在制品库存管理,供应链运作参考模型,8,SCOR的流程范畴,订单管理

4、 订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价格资料维护、应收帐款管理、受信、收款与开立发票等 产品库存管理 存储、拣货、按包装明细将产品包装入箱、制作客户特殊要求的包装与标签、整理确认定单、运送货物 产品运输安装管理 运输方式安排、出货运费条件管理、货品安装进度安排、进行安装与产品试运行 配送支持业务 配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌握和产品的进出口业务,配送,供应链运作参考模型,9,SCOR的流程范畴,原料退回 退还原料给供应商：包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及运送。 产品退回 接受并处理从客户出返回的产品：包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资

5、料以及物料实体的返还及接受和处理,退货,供应链运作参考模型,10,#,层次l,示 意 图,注 释,1,2,3,4,配置层,流 程 种类,流程元素层,分解流程,),计 划,配 送r,生 产,采 购,一个企业的供应链可以从大约24种流程来按定单配置第二层,公司通过其特有的供应链配置实施运营战略,公司在第三级供应链上对其运营战略进行微调,第三层定义了一个公司在其市场上竟争成功的能力并包括： 流程元素定义 流程元素信息的输入和输出 流程性能指标 最佳运作方式, 哪些地方适用 要求系统能够支持最佳运作行为,实施层,分解流程元素,),公司在这个层次上实施具体的供应链管理运作,第四层定义了具体的运作方式以获

6、得竞争优势和适应不断变化的商业环境,Supply Chain Operations Reference model,第一层,流 程 类 型,定义了供应链运作参考模型的范围和内容，,不 包 括,in,描 述,Balance Production Resources with,Production Requirements,Establish Detailed,Production Plans,Identify, Prioritize, and Aggregate,Production Requirements,Identify, Assess, and Aggregate,Production

7、Resources,P3.1,P3.3,P3.4,P3.2,SCOR 详细的分为三层,退 货,退 货,并确定了企业竞争性能目标的基础,供应链运作参考模型,11,客户,供应商,P1 计划供应链,计划,P2计划采购,P3 计划生产,P4 计划配送,采购,生产,配 送,S1 采购库存产品,M1 库存生产,M2 定单生产,M3 定单定制,D1 配送库存产品,D2 配送定单生产产品,D3 配送定单定制产品,S2 采购定单生产产品,S3 采购定单定制产品,SCOR 流程定义,P5 计划退货,支持,原料退货,SR1- 缺陷产品退货,SR2- 维修品退货,SR3- 多余产品退货,Return Deliver,

8、DR1- 缺陷产品退货,DR2- 维修品退货,DR3- 多余产品退货,供应链运作参考模型,12,支持元素 计划 采购 生产 配送 退货 1规则的建立和管理 TBD 2)性能评估 TBD 3) 数据管理 TBD 4) 库存管理 TBD 5) 资产管理 TBD 6) 运输管理 TBD 7) 供应链配置管理 TBD 8) 守法管理 TBD 9) 流程具体元素 将供应链计划 与供应商 与财务相结合 合作,支持元素,TBD：待议,供应链运作参考模型,13,流程元素,计划元素 调整预期的资源以满足预期需求量。计划流程要达到总需求平衡以及覆盖整个的规划周期。定期编制计划流程能有利于供应链的反应时间。计划流程

9、同时综合模型中的部分及企业 执行元素 由于计划或实际的需求引起产品形式变化，需要执行的流程包括：进度和先后顺序的排定、原材料及服务的转变及产品搬运。 支持元素(前期基础) 计划和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理。,供应链运作参考模型,14,5.0版本使用,结构 简介 计划 采购 生产 配送 专业术语表 流程定义 衡量指标 标志符号 计划 (P), 采购(S), 生产(M), 配送(D) 使能要与所对应流程元素密切相关 (e.g. EP) 用数字和小数点标记层次 P1.2 = P (计划) 1 (供应链) .2 (明确, 评估和综合供应链资源,供应链运作参考模型,15,SCOR5

10、.0版本的流程表格,供应链运作参考模型,16,Reading the 5.0 graphics,Route Shipments,D1.6,Plan and Build Loads,D1.5,Reserve Inventory and Determine Delivery Date,D1.3,Receive, Enter & Validate Order,D1.2,Process Inquiry & Quote,D1.1,Receive Product,D1.8,Pick Product,D1.9,Load Vehicle Generate Ship Docs & Ship,D1.10,Rece

11、ive & Verify Product at Customer Site,D1.11,Install Product,D1.12,Invoice & Receive Payment,D1.13,Routing Guide (carrier) Rated Carrier Data (Carrier),Scheduled Deliveries (P),(P2) Supply Plans (P3) Production Plans (P4) Deliver Plans (S) (M) (D) Inventory (M) Scheduled Output,(Customer) Customer Or

12、der (Customer) Deliver Contract Terms (Customer) Customer Replenish Signal,(S) (M) Scheduled Receipts,Shipping Documents (carrier, cust, gov.) Delivered End Items (cust),(Customer) Inquiry,Validated Order,Delivery Commit Date,Consolidate Orders,D1.4,Daily Shipment Volume,Select Carriers and Rate Shi

13、pments,D1.7,From Make or Source,(D) Inventory,(D) Inventory,(D) Consolidated Product,(D) Advanced Ship Notice,Payment,供应链运作参考模型,17,Alpha 公司介绍 工作组业务问题,供应链运作参考模型,18,Alpha公司背景,公司背景 Alpha公司是一家拥有十亿美元资金的美国企业，它为消费者设计和制造两种不同的产品(成熟产品，新生产品) 。公司雇用6000名员工 战略目标 致力于成为目标市场内客户优先选择的供应商以争取利润 本年度销售总收入增长目标为10% 由客户价值来驱动

14、 安排各过程来实现客户价值 运用我们的强项来实现客户价值,供应链运作参考模型,19,Alpha成功的关键要素,在保证运营收入的基础上增加现有市场(面向经销商市场)上成熟产品的比重以保证销售收入 通过向新市场(直接面对消费者市场) 上引入新产品，抢占目标市场份额来实现销售收入的增长 在新产品和成熟两产品方面保持技术领先者的地位，同时尽量减少对成熟产品生产线的投资 利用代加工来提高成熟产品的产能,供应链运作参考模型,20,Alpha财务表现,供应链运作参考模型,21,Alpha公司关键商业难题,关键商业难题 引入新市场(直接面对消费者) 的新产品的销售速度比预期的要慢，然而同时市场的增长速度却与预

15、期相同 每一项新产品的订单处理过程都会遭客户投诉 对於成熟产品来说，虽然能够满足单位产品制造成本目标(从代加工企业的单位采购价格目标) ，销售预测也较准确，利润却在减少,供应链运作参考模型,22,组织机构图,Alpha Company,供应链运作参考模型,23,Material Flow,SCOR Level 1,Operations Strategy,Analyze Basis of Competition,SCOR Level 2,Configure supply chain,Align Performance Levels, Practices, and Systems,Implemen

16、t supply chain Processes and Systems,SCOR Project Roadmap,竞争力的绩效要求 绩效考核指标 供应链SCOR卡 SCOR卡差距分析 项目计划,地图现状 流程图现状 设计说明书 将来的流程图 将来的地图样式,Information and Work Flow,第二，三，四级供应链的现状 断开连接 设计说明书 未来的第二，三，四级供应链,Develop, Test, and Roll Out,组织机构 技术 流程 人员,SCOR Level 3,供应链运作参考模型,24,定义供应链,供应链可以用一些具体的条件和情形加以定义/界定 产品组合 地理

17、位置 利润中心/成本中心 组织形式 客户 供应商,供应链运作参考模型,25,供应链描述,目标 模型用于支持： 理解供应链的运作过程 明确整个供应链中的利益关系者 分析整个供应链的运作性能 获取足够的信息用以支持制定决策 为供应链的改善方案提供依据 以整个组织和所有的职能分工都能沟通的方式确立流程 应用标准术语和符号 将具体作业与性能衡量指标相结合,供应链运作参考模型,26,供应链建模流程绘制,选择要建模的供应链 所要建模的实体不等于内部的物流具体生产线 图解实际的地理位置 绘制物料流程图 将SCOR第2层配置到各个地理位置 绘制每条产品线 设置计划业务 设置供应链计划业务,供应链运作参考模型,

18、27,案例 1: 地理位置与流程绘制,Alpha 公司, 成熟生产线: 当前地理位置图绘制 绘制执行流程图 技巧: 从某个地方开始，通常是你自己的设备。 从一个工作方向开始，向上或向下。在转向别的方向之前要完成所有工作。,供应链运作参考模型,28,计划流程元素配置,Consumer,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,欧洲原材料 供应商,其它主要原料供应商,S1,Alpha 区域仓库,原料供应商,分销商,ALPHA,供应链运作参考模型,29,确定 P1 (供应链计划流程) 作业活动,Consumer,P2,P4

19、,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,欧洲原料供应商,其它主要原料供应商,S1,Alpha 区域仓库,原料供应商,分销商,ALPHA,P1,P1,P1,供应链运作参考模型,30,P1,确定 P1 (供应链计划流程) 作业活动,P2,P4,P3,P4,S1,D1,S1,P2,P2,P3,P4,M2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,欧洲原材料 供应商,其它主要原料供应商,S1,Alpha 区域仓库,原料供应商,客户,ALPHA,P1,P1,供应链运作参考模型,31,流程绘制,S2,欧洲原材料 供应商,其它主要原

20、料 供应商,Alpha 区域仓库,原料供应商,客户,ALPHA,S1.1 S1.2 S1.3 S1.4 S1.5,S2.1 S2.2 S2.3 S2.4 S2.5,S1,S2,M2,M1,M2.1 M2.2 M2.3 M2.4 M2.5 M2.6,D1.1 D1.2 D1.3 D1.4 D1.5 D1.6 D1.7 D1.8 D1.9 D1.10 D1.11 D1.12 D1.13,S1.1 S1.2 S1.3 S1.4 S1.5,S2.1 S2.2 S2.3 S2.4 S2.5,S1.1 S1.2 S1.3 S1.4 S1.5,S1.1 S1.2 S1.3 S1.4 S1.5,M1.1 M1

21、.2 M1.3 M1.4 M1.5 M1.6,S1,S1,S1,M1,M1.1 M1.2 M1.3 M1.4 M1.5 M1.6,D1,D1.1 D1.2 D1.3 D1.4 D1.5 D1.6 D1.7 D1.8 D1.9 D1.10 D1.11 D1.12 D1.13,D1.1 D1.2 D1.3 D1.4 D1.5 D1.6 D1.7 D1.8 D1.9 D1.10 D1.11 D1.12 D1.13,D2.1 D2.2 D2.3 D2.4 D2.5 D2.6 D2.7 D2.8 D2.9 D2.10 D2.11 D2.12,D1,D1,D2,供应链运作参考模型,32,供应链建模性能/绩

22、效衡量（衡量指标）,衡量供应链的表现与理解其运作都是一样必要。 衡量工作必须结合企业的目标。 衡量工作要有可重复性。 衡量工作必须能对更有效地管理供应链提出见解。 衡量一定要适于所评测的流程活动。 同一层次,供应链运作参考模型,33,供应链性能特征与第一层衡量指标结合,供应链运作参考模型,34,面向客户,SCOR 第一层 供应链管理,资产 /利用,供应链 可靠性,费用,反应 能力,配送性能 完成率 定单的完好履行 定单完成提前期 供应链响应时间长度 生产的柔性 供应链管理的总成本 货品卖出的成本 增值生产力 产品保证成本或退货处理成本 现金周转时间 供应库存总天数 净资产周转次数 ,面向内部,

23、第一层 性能指标,柔性,供应链运作参考模型,35,配送性能,定单完成率 在客户要求时间之前 原定或承诺日期之前 内容 收到定单总数 预定按要求准时发货的定单 已发货的所有定单数 按要求准时发货的百分比 按承诺准时发货的定单 按承诺准时发货的百分比,计算 按时或提前完成定单/定单总数 利润和损失影响 收入 资产负债表影响 应收帐款,供应链运作参考模型,36,供给率,供给率 收到订单24小时内发货的百分比 损益的影响 收益 资产负债表的影响 应收帐款,计算 收到的订单中24小时内从仓库发货的订单数/订单总数,供应链运作参考模型,37,订单的完好履行,满足递送订单的百分比以及 具有全部而准确的文档资

24、料 没有运送损坏 要素 所有的项目和数量 满足用户定义的准时 文档资料 包装单，装货单，发票,计算 及时足额运送的订单数 文档资料有错误的订单 有运送损坏的订单 / 全部订单 损益的影响P 收入 资产负债表的影响 应收帐款,供应链运作参考模型,38,履行订单的提前期,提前期 从客户授权到收货的一贯能做到的平均实际提前期 要素 订单签收 订单接收到订单登记完成 订单登记完成到 开始构建到可以装船运输 可以装船运输到送达 送达到安装完成,计算 订单运输的实际提前时间 / 运送订单的总数 损益影响 收益 资产负债表的影响 应收帐款 注意 按订单生产的衡量,供应链运作参考模型,39,供应链响应时间,供

25、应链整体上对反常(重大)需求变化的反映时间 损益的影响 收益 COGS (cost of goods sold) SGA (sales and general administration),计算 订单履行提前期+ 原材料周转时间 资产负债表的影响 库存,供应链运作参考模型,40,生产柔性,向上的柔性 在无事先计划下增产20%的所需要的天数 向下的柔性 在没有存货和处罚的情况下支撑30天的提前运送订单减少的百分比,约束条件 内部的生产能力 直接劳动力的可获得性 关键器件与原材料的可获得性 损益的影响 收益 COGS SGA 资产负债表的影响 库存,供应链运作参考模型,41,全部供应链管理费用,

26、全部与供应链相关的成本包括: MIS 财务和计划 库存运转 材料采购 订单管理,计算 成本总数/ 收益 损益的影响 COGS SGA,供应链运作参考模型,42,全部供应链管理费用的要素,MIS 产品管理 FG 需求 / 供应计划 资源/材料采购 制造计划和执行 订单管理 物流和配送 渠道管理 现场服务/ 支持 电子商务 (少量销售) 财务 计划 库存运转 材料采购,财务和计划 供应链财务费用 付发票 审核实物数 库存帐户 A/R合计 需求/ 供应计划费用 预测 FG 计划 需求/供应协调 (平衡),供应链运作参考模型,43,全部供应链管理费用的要素 (续),库存运转费用 机会成本 资金成本 x

27、 净库存损失年平均价值 保险费和税金 过期损失 渠道退化 现场服务备件损失,材料获得费用 材料管理和计划 供应商资源 合同协商 采购订单 供应商质量工程 授权 购入运费和税金 接收和材料储存 入库检查 材料处理和元件工程 加工,供应链运作参考模型,44,全部供应链管理费用的要素 (续),订单管理 新产品发布, 逐步采用和维护 产生客户订单 订单登录和维护 合同 / 渠道管理 安装计划 订单履行 配送 运输, 送货运费, 税金 安装 客户发票/ 记帐,供应链运作参考模型,45,商品销售费用,与购买原料及生产产品有关费用 包括直接成本(材料与劳动力)和间接费用(劳动力，生产附加费用),计算 (查询

28、) 损益的影响 COGS,供应链运作参考模型,46,增值生产率,总产品销售收入减去总材料采购费用，除以总雇员数 (折合成全职人员),计算 （总收入总材料采购费）/总雇员数,供应链运作参考模型,47,担保费用,材料、劳务和产品缺陷诊断 损益的影响 COGS SGA取决于在什么地方处理,计算 (查询) 资产负债表的影响 库存,供应链运作参考模型,48,供应的库存天数,不计超额储存与过期的库存标准总值. 损益的影响 利息 资产负债表的影响 库存,计算 库存总值 / COGS / 365,供应链运作参考模型,49,现金流转时间,供应库存天数 + 产品销售而未收到款的天数 应付款天数 损益的影响 利息t

29、 资产负债表的影响 库存 应付帐款 应收帐款 总资产,计算 供应库存天数 + 产品销售而未收到款的天数 应付款天数 供应库存天数 库存总值 / 年 COGS / 365 产品销售而未收到款的天数 总应收帐款 / 年总收入 / 365 应付款天数 总应付款 / 年材料采购额 / 365,供应链运作参考模型,50,资产周转,资金占用的总周转次数 总数 =固定 + 流动 流动 = AR + INV -AP 损益的影响 利息 资产负债表的影响 库存 应付帐款 应收帐款 固定资产,计算 产品销售总额 / 总资产净值 产品销售总额 / 总流动资金,供应链运作参考模型,51,供应链Scorecard和差距分

30、析,供应俩 Scorecard v. 5.0,性能 /竞争者数量,衡量指标概述,SCOR 的一层指标,目前的l,一般,较好,高级r,改进后所获效益,按承诺准时配送的百分比,完成率,外 部,完好定单履行,定单完成提前期,柔 性,响 应,生产柔性,SCM管理总成本,t,内 部,成 本,担保成本,增值生产,供应的库存成本,资产,资金周转时间,净资产周转率(运营资本),供应链反应时间,供应链 可靠性,供应链运作参考模型,52,第一层性能指标计算,供应链 Scorecard v. 5.0,Overview Metrics,SCOR Level 1 Metrics,Actual,Delivery Perf

31、ormance to,Commit Date,Fill Rates,EXTERNAL,Supply Chain Reliability,Perfect Order Fulfillment,Order Fulfillment Lead times,Flexibility,Responsiveness,Production Flexibility,Total SCM Management,Cost,INTERNAL,Cost,Warranty Cost,Value Added Employee,Productivity,Inventory Days of Supply,Assets,Cash-to

32、-Cash Cycle Time,Net Asset Turns (Working,Capital),Supply Chain Response Time,供应链运作参考模型,53,案例 2: SCOR第一层性能指标计算,计算Alpha公司的新产品的第一层SCOR性能指标， 用损益表中的报告，当年数据,供应链运作参考模型,54,标杆和设立“硬”目标,可能的资料来源 SCC的标杆伙伴 表现衡量，Group, LLC. 贸易协会 客户调查 合同表现标准 “首选供应商” 供应商调查 内部标杆,供应链运作参考模型,55,损益描述(样本),收入,$1,000.0 MM,直接成本,$600.0 MM,60

33、.0%,间接成本,$270.0 MM,27.0%,运营收入,$130.0 MM,13.0%,运营收入,$75.0 MM,7.5%,经济效益,$56.0 MM,5.6%,Source: Derived from PRTMs 1997 Integrated supply chain Benchmarking Study,供应链运作参考模型,56,损益描述(样本),收入,$1,000.0 MM,COGS,$600.0 MM,60.0%,SGA,$270.0 MM,27.0%,OI,$130.0 MM,13.0%,NOI,$75.0 MM,7.5%,EP,$56.0 MM,5.6%,供应链运作参考模型

34、,57,销售管理费用明细样本,定单,管理,$50.0 MM,5.0%,原材料,采购,$20.0 MM,2.0%,销售费用,$50.0 MM,5.0%,管理费,$50.0 MM,5.0%,人工费,$100.0 MM,10.0%,供应链运作参考模型,58,供应链记分卡和差距分析,Supply Chain Scorecard v. 5.0,Performance Versus Competitive Population,Overview Metrics,SCOR Level 1 Metrics,Actual,Parity,Advantage,Superior,Value from Improvem

35、ents,Delivery Performance to,Commit Date,85%,90%,95%,Fill Rates,94%,96%,98%,EXTERNAL,Perfect Order Fulfillment,80%,85%,90%,Order Fulfillment Leadtimes,7 days,5 days,3 days,Flexibility,Responsiveness,Production Flexibility,30 days,25 days,20 days,Total SCM Management,Cost,13%,8%,3%,INTERNAL,Cost,Warr

36、anty Cost,NA,NA,NA,Value Added Employee,Productivity,$156K,$306K,$460K,Inventory Days of Supply,55 days,38 days,22 days,Assets,Cash-to-Cash Cycle Time,80 days,46 days,28 days,Net Asset Turns (Working,Capital,8 turns,12 turns,19 turns,Supply Chain Response Time,82 days,55 days,13 days,Supply Chain Re

37、liability,供应链运作参考模型,59,经营战略与供应链绩效的联系,于经营环境中识别经营战略. 资源: SWOT 分析 优势（S）, 弱势（W）, 机会（O）, 威胁（T） 使命的陈述 战略计划 经营 / 生产线计划,供应链运作参考模型,60,竞争表现要求：成熟的和新的生产线,高级,图例,供应链运作参考模型,61,案例研究3: 确定竞争的要求,对于新旧产品线，写出竞争表现要求，表述Alpha公司的未来表现 技巧: 设计未来时不要受现状局限 认识到同等表现并不是和Alpha现在的表现一样，因此，达到同等的表现可能意味着相当的投资，所以决定更高水平业绩时要谨慎选择。,供应链运作参考模型,62

38、,新生产线的表现要求,选择表现衡量准则 从每一类中挑一个 “最适合” 可靠性 柔性 响应 成本 资产 对P1“指定” 衡量准则 (规划供应链) 分解准则,供应链运作参考模型,63,为新线记分卡选择性能驱动器,完美的订单履行 订单履行提前期 供应链响应时间 全部供应链管理费用 现金流转周期,供应链运作参考模型,64,50%,$30M Revenue,$30M Indirect Cost,37 days,97 days,0%,63%,Supply Chain SCORcard v.5.0,Performance Versus Competitive Population,Overview Metr

39、ics,SCOR Level 1 Metrics,Actual,Parity,Advantage,Superior,Value from Improvements,Delivery Performance to,Commit Date,85%,90%,95%,Fill Rates,94%,96%,98%,EXTERNAL,Supply Chain Reliability,Perfect Order Fulfillment,80%,85%,90%,Order Fulfillment Lead times,7 days,5 days,3 days,Flexibility,Responsivenes

40、s,Production Flexibility,30 days,25 days,20 days,Total SCM Management,Cost,19%,13%,8%,3%,INTERNAL,Cost,Warranty Cost,NA,NA,NA,NA,NA,Value Added Employee,Productivity,$122K,$156K,$306K,$460K,NA,Inventory Days of Supply,119 days,55 days,38 days,22 days,NA,Assets,Cash-to-Cash Cycle Time,196 days,80 day

41、s,46 days,28 days,Net Asset Turns (Working,Capital),2.2 turns,8 turns,12 turns,19 turns,NA,Supply Chain Response Time,82 days,55 days,13 days,45 days,$7 M Capital Charge,Key enabler to cost and asset improvements,$30M Revenue,供应链记分卡和差距分析新生产线,供应链运作参考模型,65,供应链运作参考模型,66,Consumer,RM Suppliers,S1,D1,S1,M

42、2,S2,D2,M1,D1,S1,S2,D1,M1,S1,Cycle Time,Schedule Achievement,Perfect Order Fulfillment,Delivery Performance,Supplier on time delivery,Perfect Order Fulfillment,Supplier on time delivery,Perfect Order Fulfillment,On Time,In Full,Docs,Damage,On Time,In Full,Docs,Damage,Revenue Accounts Receivable Cash

43、 Flow,Perfect Order Fulfillment Actual - 85%,Perfect Order Fulfillment Goal 95%,Schedule Achievement Actual 95%,Perfect Order Fulfillment Actual 90%,Delivery Performance Actual 99%,Supplier on time delivery Actual 85%,Metrics Conflict,Inventory,Under-performance Process Systems,Under-performance Pro

44、cess Systems,业绩度量,Alpha Regional Warehouses,RM Suppliers,Consumer,ALPHA,European RM Supplier,Key Other RM Suppliers,供应链运作参考模型,67,Level 2 逐级分解的关联的衡量准则,Schedule Achievement Make Cycle Time Unit Cost WIP Days of Supply,Supplier On Time Delivery Source Cycle Time Material Acquisition Cost RM Days of Sup

45、ply Days of Payables,Faultless Invoices Order Management Cycle Time Order Management Cost Finished Good Inventory Days Sales Outstanding,P1,P2,P4,P3,D?,S?,M?,Perfect Order Fulfillment Order Fulfillment Lead Time Supply Chain Response Time Total SCM Management Cost Cash-to-Cash Cycle,供应链运作参考模型,68,采购实

46、际表现,Supplier On Time Delivery 70% Source Cycle Time 90 days Material Acquisition Cost 3.2% $32M RM Days of Supply 72 days $107M,P1,P2,P4,P3,D?,S?,M?,供应链运作参考模型,69,生产实际表现,P1,Schedule Achievement 70% Make Cycle Time 30 days Unit Cost WIP Days of Supply 17 days $26M,P2,P4,P3,D?,S?,M?,供应链运作参考模型,70,递送商实际表

47、现,P1,Faultless Invoices 0% Order Management Cycle Time 1 day Order Management Cost 11.3% $113M Finished Good Inventory 30 days $44M Days Sales Outstanding 107 days $292M,P2,P4,P3,D?,S?,M?,供应链运作参考模型,71,未来的设计说明书 - Level 1新产品线,P2,P4,P3,D?,S?,M?,Perfect Order Fulfillment 0%to 90% (SUP) Order Fulfillment

48、 Lead Time 37 to 5 days (ADV) Supply Chain Response Time 97 to 55 days (ADV) Total SCM Management Cost 19%to 13%(PAR) $189M to $130M Cash-to-Cash Cycle 196 to 80 days (PAR) $446M to $195M,P1,供应链运作参考模型,72,Supplier On Time Delivery 70%to 97% Source Cycle Time 90 to 2 days Material Acquisition Cost 3.2

49、% to 2.2% $32M to $22M RM Days of Supply 72 to 15 days $107M to $22M,P1,Schedule Achievement 70% to 97% Make Cycle Time 30 to 3 days Unit Cost WIP Days of Supply 17 to 25 days $26M to $37M,Faultless Invoices 0% to 97% Order Management Cycle Time 1 day to 2 hours Order Management Cost 11.3% to 9.3% $

50、113M to $93M Finished Good Inventory 30 to 15 days $44M to $22M Days Sales Outstanding 107 to 55 days $292M to $151M,P2,P4,P3,D?,S?,M?,构思详细说明 第二层次新生产线,供应链运作参考模型,73,Material Flow,SCOR Level 1,Operations Strategy,Analyze Basis of Competition,SCOR Level 2,Configure supply chain,Align Performance Levels

51、, Practices, and Systems,Implement supply chain Processes and Systems,SCOR Project Roadmap,Competitive Performance Requirements Performance Metrics Supply Chain Scorecard Scorecard Gap Analysis Project Plan,AS IS Geographic Map AS IS Thread Diagram Design Specifications TO BE Thread Diagram TO BE Ge

52、ographic Map,Information and Work Flow,AS IS Level 2, 3, and 4 Maps Disconnects Design Specifications TO BE Level 2, 3, and 4 Maps,Develop, Test, and Roll Out,Organization Technology Process People,SCOR Level 3,供应链运作参考模型,74,SCOR 实施,识别所需性能的详细说明 识别可能的机会 地理上的 (物料 / 服务流) 断裂 过程分离 确认第四层次的机会 对功能性组织机构绘制处理过程

53、图 股东识别 体制识别 断裂识别 设立侯选机会 管理投资分析的收益,供应链运作参考模型,75,典型的地理机会,购入、运出、内部运输不足 仓库定位 (没有工作仓库) 提前期,供应链运作参考模型,76,典型的过程机会,为库存生产与为订单生产战略的不配合不当 供应商的表现 供应商太多 最好的经验 供应商管理库存 协调的计划与预测 电子商务实施者 计划过程和执行过程的协调 增加，修改或去除一些特定过程 用授权过程取代执行过程,供应链运作参考模型,77,为功能性组织机构计划工作程序,确定流程的责任执行者 访谈 追踪文件流程 ISO 9000 信息系统体系结构,供应链运作参考模型,78,“至关重要的事务”

54、,对供应商的购买订单 销售预测 客户运输 元件订货要求 客户订单 材料清单 供应商发票 供应商运输 客户付款 与供应商的协议,客户发票 制造计划 设计说明书 向供应商付款 单位预测 客户价格,供应链运作参考模型,79,组织结构图,财务,供应商协议,向供应商付款, 采购定单,购货发票,供应商运输,销售预测,客户运输,客户定单,部件定单需求,单位预测,客户发票,生产计划,材料清单,客户付款,设计说明书,客户价格,供应链运作参考模型,80,Consumer,European Supplier,P2,P3,P1,M1,D1,D2,P4,P4,S2,S1,P1,D1,S1,P2,P4,ALPHA,Zoo

55、m into level 3,第二层次示意图新生产线其它供应商, Alpha, Alpha 区域仓库, 和客户,供应链运作参考模型,81,Logistics,Customer Service,S & M,S2.1,P2.2,D1.1,D1.2,D1.3,Materials,Quality,Production,Operations,S2.3,S2.2,M1.1,M1.2,M1.3,M1.4,M1.5,M1.6,P1.1,P1.2,P1.3,P1.4,P2.1,P2.3,P2.4,P3.1,P3.2,P3.3,P3.4,P4.1,P4.2,P4.3,P4.4,D1.4,D1.5,D1.6,D1.7,D1.8,D1.9,D1.10,Finance,Purch