第十一章-国际分销渠道决策课件

1、第十一章-国际分销渠道决策,第十四章 国际分销渠道策略,第十一章-国际分销渠道决策,分销渠道的含义,分销渠道是指某种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有组织和个人。 分销渠道包括:供应商、商人中间商、代理中间商和物流公司及处于渠道起点和终点的生产者和最终消费者或用户，统称为渠道成员,第十一章-国际分销渠道决策,渠道作用： 提高接触的有效性，降低企业的交易成本,顾客1,顾客2,顾客3,顾客4,康佳公司,长虹公司,索尼公司,海尔公司,海信公司,第十一章-国际分销渠道决策,顾客1,顾客2,顾客3,顾客4,康佳公司,长虹公司,索尼公司,海尔公司,海信

2、公司,中间商,中间商减少必要的交易次数,第十一章-国际分销渠道决策,目 录,国际分销渠道 国际分销渠道的选择 国际风险渠道的管理 国际物质分销（不要求,第十一章-国际分销渠道决策,第一节国际分销渠道,一、国际分销系统的结构 二、国际中间商的类型 三、国际零售渠道的组织结构,第十一章-国际分销渠道决策,一、国际分销系统的结构,国际分销系统、国际分销渠道的定义 国际分销系统结构 中间商两大基本类型,第十一章-国际分销渠道决策,二、中间商类型,一）国内中间商 出口商（出口经销商） 出口代理商 （二）国外中间商 进口经销商 进口代理商 （三）制造商设立的国外分支机构 国外销售办事处 国外销售分公司,第

3、十一章-国际分销渠道决策,三、国际零售渠道的组织结构,一）国际零售渠道的组织分类 百货商店 专卖店 超市 方便商店（便利店） 无店铺零售 直接营销,第十一章-国际分销渠道决策,1. 百货商店 经营许多品种的选购品和特殊品 ，包括服装、化妆品、家庭用品、电器等。 2.专卖店 专营一种特定类型的产品，可以优化零售商的细分战略，使商品适合特定的目标市场。 专卖店的售货员比较专业，能够提供殷勤的服务；专卖店的消费者通常把价格看成次要的，与众不同的商品、商店的外观和员工的质量才决定商店受欢迎的程度,第十一章-国际分销渠道决策,3. 超市,大型自我服务式零售商店 目前的超级商店代替了传统的超级市场 满足了

4、消费者对于方便性、多样性和服务性等一次性购物的需要。 价格是竞争的焦点,第十一章-国际分销渠道决策,4. 便利店,经营产品类别有限、周转率很高的方便品的微型超级市场。 位于居民区内，每周七天，24小时营业,第十一章-国际分销渠道决策,5. 无店铺零售,自动售货,自动售货机,直接销售,利用机器向消费者提供产品,挨门挨户推销或举办家庭销售会,安利家庭销售会,第十一章-国际分销渠道决策,6. 网上销售平台,制造商网络平台 海尔集团建立互联网站点，从事网络直销。 传统零售商网络平台 沃尔玛、家乐福、国美 新兴网上零售商（B2C） 当当、京都、麦考林、京东商城、1号店,第十一章-国际分销渠道决策,二）国

5、际零售业的发展趋势,电子商务B2C平台的迅速发展正在改变零售业的格局,第十一章-国际分销渠道决策,CASE STUDY 8:电子商务之网购平台,介绍目前在国内前较为知名的网络购物平台，该网购平台的成立，发展过程，目前主要经营的范围，以及经营情况。 设计问卷，调查消费者进行网购的情况，网络购物的主要优点和缺点，以及网络购物未来发展的方向,第十一章-国际分销渠道决策,Presentation 时间,1班、3班：12月7日 2班：12月8日,第十一章-国际分销渠道决策,第二节 国际分销渠道的选择,一、国际分销渠道的长度 渠道长度是指商品在流通过程中经过不同类型的中间商数目的多少,第十一章-国际分销渠

6、道决策,生产商,零售商,消费者,零售商,批发商,消费者,零售商,批发商,代理商/ 经纪人,生产商,生产商,生产商,消费者,消费者,直接渠道,一级渠道,二级渠道,三级渠道,第十一章-国际分销渠道决策,第十一章-国际分销渠道决策,案例：直供阴影下的神舟数码,在提高利润上黔驴技穷的个人电脑制造商，开始在降低成本方面多动脑筋。2009年7月末8月初，中国市场上的两大PC制造商联想和惠普先后和苏宁达成直供协议。他们预计直供的年销售额可达到15亿，并将降低成本、提高效率，同时给消费者带来更低的价格和更新的产品,第十一章-国际分销渠道决策,惠普设在苏宁的促销员并未感到明显的变化，虽然他们手中的卖出的每台PC

7、已不再来自神州数码这一中间商，而是直接从惠普的仓库里面提货。 惠普和苏宁之间的物流不再经过神州数码这一中间商，在货款方面也实现了直接对接。 惠普为何对渠道成员进行调整？ 去年惠普在苏宁的销售额大约10亿人民币，大卖场销售额的不断上升让惠普这样的PC制造商刮目相看,第十一章-国际分销渠道决策,同时，国美、苏宁等大卖场也嗅到了这一渠道商机。几年来，它们从未停止过与多家电脑制造商的接触，苏宁先后与宏碁、同方、海尔、神州、惠普和联想等品牌签订了直销协议,第十一章-国际分销渠道决策,宏图三胞总裁表示，其直供产品直接销售额有望在未来三年突破100亿人民币。该公司自2008年以来，与联想、戴尔、东芝、惠普、

8、方正等公司接触，寻求 供应链改造上的合作。 以宏图三胞与联想的合作为例，它不仅包括传统采购层面的直供，甚至拓展到设计层面，在工作流程、资金管理、产品信息等方面做到无缝对接。宏图三胞称，已将联想的产品产销周期较之前的传统模式缩短15天,第十一章-国际分销渠道决策,类似的渠道直供合作将给神州数码、联强、英迈等传统渠道商带来威胁。此次惠普与苏宁的直供合作会让神州数码每年损失900万人民币的净利润。虽然与每年400亿的营业额相比，神州数码在惠普直供上的损失不算很大，但是，海量分销的毛利不断下降确实是不争的事实。 类似3C卖场和互联网等多元化渠道的切入，将传统渠道商的利润逐渐被分食,第十一章-国际分销渠

9、道决策,多元化的IT渠道,第十一章-国际分销渠道决策,越来越多的PC制造商正在和苏宁等大卖场建立直供合作，神州数码这样的传统渠道商需要迅速重塑自己的价值。 神州数码开始寻求改变，对外宣称向服务提供商转型。为了提高竞争力，神州数码甚至准备扮演苏宁、国美那样的角色，开始将触角伸向终端。它和渠道商合作，以加盟的方式开办数码港连锁店,第十一章-国际分销渠道决策,二、分销渠道的宽度,1.渠道宽度的定义 分销渠道的宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商的数目。 2.渠道宽度的类型 广泛分销：指生产者通过尽可能多的批发商和零售商推销产品。 选择分销：指生产者在某一地区仅选择少数几个最合适的中间商推销产品。

10、 独家分销：指生产者在某一地区仅选择一家中间商 推销产品,第十一章-国际分销渠道决策,中间商,制造商,目标市场,中间商1 中间商2 中间商n (n有限,制造商,目标市场,制造商,中间商1 中间商2 中间商3,目标市场,渠道宽窄比较,29,第十一章-国际分销渠道决策,1.数量庞大的中间商 日本市场的中间商、零售商和批发商的密度是其他西方国家无法比拟的。商品必须经过多个中间商才能到达消费者手中。 在日本有大量规模很小的零售店，由数量甚至更多的批发商向它们供货，层层相叠。 例如：肥皂从厂家出货后到达零售终端前，要经过三个批发商和一个销售公司。肉排从农场到消费者手中要经过十余个中间商,案例：日本的分销

11、渠道,第十一章-国际分销渠道决策,2. 快速的服务 日本消费者习惯到附近的小商店去购物，他们就是传统的日本分销结构服务的对象。而且消费者都能得到很好的服务，有些供应商在客户附近设有仓库，确保供货迅速。例如：美国家具店可能要10个星期才能交货，而在日本，消费者一周就能收到家具。 国外公司如果不能在日本保留大量的库存和仓储设施，就很难与这种服务体系竞争,第十一章-国际分销渠道决策,3. 日本国内的主导观念认为这种庞大的分销系统更适合日本消费者的需要。 90年代，美国144人拥有一个零售店相比，日本每74人就有一个零售店。在美国145 000家食品店为大众服务，日本的人口是美国的一般，食品店却超过6

12、20 000家。 日本有100万家酒吧和饭店，人均拥有量是美国的3倍。它们一半以上都是独立经营，需要频繁的小批量交货。经营易腐败食品的批发商每天送货3次,第十一章-国际分销渠道决策,在美国和德国，零售商将一篮子杂货送到消费者手中的费用约25美元，但在日本却要花费35美元。这表明，每周采购日用杂货，平均每个日本人要比德国人和美国人多花40%的钱。 总之，日本分销渠道的组织和管理方式表明外国公司欲在日本占据主要市场地位失败的原因之一。尽管日本的分销渠道低效臃肿，但是它们似乎为消费者提供了更好的服务,第十一章-国际分销渠道决策,客户服务 日本方式 华尔街日报的真实案例 我和丈夫在即将离开东京的时候，

13、买了一件纪念品：一部索尼袖珍碟放机。在小田急百货买碟放机花了7分钟时间，包括找柜台的时间以及售货员由于第一次开票填错了我丈夫的名字，第二次重新开票的时间。 招待我们的公公婆婆住在偏远的城市相模原市，他们想看看儿子买的东西，所以我丈夫第二天早晨打开了盒子。但是，当他试图开机演示的时候，发现机子不能用，少了部件。我丈夫准备等商店10点开门后利用发泄愤怒。但是，十点差一分钟时商场打来了电话阻止了他的计划,第十一章-国际分销渠道决策,50分钟以后，副总裁和一位雇员赶来，进入大厅时他们深深地鞠躬。雇员告诉我们，他们纠正失误的经过。 前一天下午4：32，售货员通知保安在门口拦住我丈夫，但已经来不及了。 售

14、货员向他的主管报告，他的主管又向上级主管报告，最后副总裁领导一个卫星通信小队寻找唯一的线索：姓名和美国快递卡号。 他们给东京市内外32家宾馆打了电话，毫无结果。小田急百货安排一位职员等到晚上9点，给纽约快递公司打电话，快递公司告诉他们我在纽约住宅的电话，他们打电话找到我父母，我妈妈告诉他们我公婆家的电话,第十一章-国际分销渠道决策,除了一部崭新的碟放机外，他们来递给我一套手巾、一盒蛋糕和一个肖邦的碟。3分钟后，他们疲倦的回到等候的出租车上。这时候副总裁又跑回来，对售货员第一次开错票而让我等待重新开票之事表示歉意，并解释这个年轻售货员是第一天上岗，希望我能原谅,第十一章-国际分销渠道决策,案例结

15、语： 每个国家都有其独特的长期演化而来的渠道系统。因此，分销渠道是非常具有国家特色的。国际营销者强行推行自己的分销系统在做法是幼稚的，国际营销者必须认真研究一国现有分销渠道的特点，利用现有的渠道，通过它进入该国市场,第十一章-国际分销渠道决策,三、影响企业选择国际分销渠道的因素,6C原则（重点） 成本 资金 控制 覆盖 特性 连续性,第十一章-国际分销渠道决策,诺基亚目前渠道构成,全国代理商ND,省级直控分销商FD,直供零售商PRO,运营商渠道,诺基亚直营专卖店,中邮普泰,天音,联强,指定二级分销商WKA,指定二级零售商RKA,国美、苏宁、迪信通,移动,电信,联通,诺基亚客服体验中心,终端零售

16、,各地营业厅,第十一章-国际分销渠道决策,诺基亚与中邮普泰签署17.6亿美元手机合同,2009年4月1日消息，诺基亚公司日前宣布，它已与中国中邮普泰通信服务股份有限公司更新了今年的手机供应合同，估计其在本年度向后者供应的手机至少价值17.6亿美元。 中邮普泰通信服务股份有限公司(以下简称普泰通信)成立于2000年11月， 是由中国邮电器材集团公司（China PTAC）为主发起人，经国家经贸委、财政部批准设立的国有大型商贸企业，是目前中国最大的手机销售企业。 此外，双方已同意扩大战略关系，特别是在3G和运营商业务方面要加强合作。 在2007年，双方签署的框架协议就价值25亿美元。在2008年，

17、中邮普泰已售出的由诺基亚所提供的手机大约价值20亿美元,第十一章-国际分销渠道决策,四、互联网与国际分销,第十一章-国际分销渠道决策,第三节 国际分销渠道管理,一、制定国际分销目标 二、选择国外中间商 三、控制国际分销渠道 四、改变国际分销渠道,第十一章-国际分销渠道决策,一、制定国际分销目标,利润率 占有率 顾客服务水平 渠道控制力,第十一章-国际分销渠道决策,案例：规模还是利润，这是个问题,目前家电连锁在一线城市已经趋于饱和。经历了快速扩张过程，苏宁和国美的坪效（每平方米销售额）该行业最重要的衡量门店效益的指标开始出现下滑的趋势。 国美从2004年450万人民币/平方米，下降到不到200万

18、人民币/平方米。苏宁从2004年350万人民币/平方米，下降到200万人民币/平方米左右。 家电连锁没有规模就不能存活，但是有利润才有未来,第十一章-国际分销渠道决策,为了提高利润，一向力求稳健的苏宁，从未像这样密集的寻求与品牌的合作，目的只有一个：要抢在国美之前占领这个利润更高的渠道市场。 在老对手国美电器总裁黄光裕出事后，国美明显放慢了脚步，苏宁也确实抓住了机会。 从2008年3月到2009年9月，苏宁忙着与各大品牌进行包销定制的谈判，惠而浦空调、惠而浦热水器、伊莱克斯洗衣机、日立平板电视等等,第十一章-国际分销渠道决策,包销定制是国外家电连锁常用的一种提高利润的销售模式。 以苏宁和惠而浦

19、空调签署独家战略合作协议为例，苏宁拥有其所有新品的首发权、独销权和独家代理权。惠而浦给苏宁最大的进价折扣，苏宁经销惠而浦比代销其他品牌空调的利润率高30% 由于独家买断销售，可以有效避开同行之间惨烈的价格战,第十一章-国际分销渠道决策,哪些品牌在苏宁包销定制的行业中,强势品牌不会走包销路线。多年来，家电供应商与零售商形成一种利益博弈的格局，苏宁想增加一个点，供应商就要少一个点。 夏普、索尼、西门子等强势的外资品牌，在中国的营销体系已经很成熟了，营销能力也不比苏宁弱，它们都不可能放弃对渠道的控制权，将更多的利润交给苏宁。 本土的家电巨头，营销能力是其核心竞争力，它们对中国市场的把握甚至高于苏宁，

20、渠道控制力是其安身立命之本。这样的品牌经常在国美和苏宁两家寡头之间玩平衡同时进驻、同时销售，让二者相互制约,第十一章-国际分销渠道决策,与苏宁达成包销定制协议的往往是在世界知名，但是在中国市场拓展不够充分的公司。它们的问题不是产品质量，也不是设计和研发，而是典型的营销能力不足。 例如，惠而浦空调已经从中国市场消失10年。惠而浦是全球最大的白色家电供应商，自1995年以合资方式进入中国发展一直不顺利，经历了几次合资失败它在中国只剩下洗衣机业务，还被海尔、小天鹅等国产品牌远远甩在后面。 惠而浦与苏宁合作之后，短短一年的时间，惠而浦空调在一线城市的占有率已经是外资空调品牌中的第一名；在全国范围内，销

21、量也仅次于松下、三菱电机,第十一章-国际分销渠道决策,包销定制的风险,包销定制意味着买断，资金占用率高，对人员素质、信息系统、供应链和销售量预估能力都是一种考验。 包销定制的品牌能带来较高的利润，从而受到门店的重视，也占用了店内最好的资源。 苏宁北京广外大街店，惠而浦空调不仅占据了空调楼层最中心的展位，还在店里最显眼的位置拉出了横幅广告。 这就意味着非定制品牌要花更大的力度才能抵消苏宁包销定制品牌带来的压力。随着包销品种越来越丰富，这种矛盾也越明显，如何平衡和处理这种微妙的关系，将是对苏宁的考验,第十一章-国际分销渠道决策,二、选择国内外中间商,一）寻找中间商的来源 （二）确定选择标准 （三）

22、筛选 （四）定协议,第十一章-国际分销渠道决策,三、控制国际分销渠道,一）业绩评估,第十一章-国际分销渠道决策,二）激励,1.降价降低卖给渠道成员的价格 2.授予渠道成员独家经销权 3.为中间商培训销售人员和售后服务人员 4.广告支持 5.帮助中间商进行市场调查 6.向中间商提供信贷支持（赊销） 7.组织中间商进行推销竞赛,第十一章-国际分销渠道决策,三）及时调整,第十一章-国际分销渠道决策,案例：诺基亚窜货风波,2009年8月4日，来自全国15个省市的280多家经销商将在北京集体声讨“老东家”诺基亚，对决处于白热化阶段。 2009年6月中旬，长沙、杭州、济南和上海的数十家经销商挂出“拒卖诺基

23、亚”的横幅,第十一章-国际分销渠道决策,这场风波起始于5月21日，100家诺基亚手机经销商聚集在长沙，把原本准备举行的一场业务研讨会，开成了“揭露”诺基亚收取高额“窜货”罚款的声讨会。 会议上，长沙市一家诺基亚手机零售商（简称“RKA”）刘勇（化名）接到公司电话，公司在结算返点时，发现2月28日销售的一款诺基亚5800型号手机被罚款6000元，公司当时的进货价格是3380元，而窜货给当地分销商（简称“WKA”）的价格才3250元,第十一章-国际分销渠道决策,刘勇气愤地说：“不让我们窜货，就不要给我们定高额的任务量，差一分钱完不成任务量都不能给我们返点。”通过关系，刘勇获得了这台被窜货的诺基亚5

24、800型号手机的串号（每台手机的唯一号码），但是看不到机器，也没有发票，而罚款已经直接从上游的诺基亚省级直控分销商（简称“FD”）返点中扣除了。会议后，刘勇还要和这家批发商商量怎样分摊这笔罚款,第十一章-国际分销渠道决策,窜货，某一区域经销商将本地的产品销售给其它地区的零售网点和经销商。 基于消费水平的不同和地域差异等原因，不同地区的产品定价有区别。 例如：长沙的经销商从青海等西北省区的诺基亚经销商那里大量采购进货，价格比在湖南本地进货便宜很多，这样能获得更高的利润,第十一章-国际分销渠道决策,但是，手机窜货是诺基亚等手机厂商所不能容的，诺基亚处罚措施最为严厉。据一份诺基亚窜货管理中心给山东经

25、销商的通知书：4部手机窜货，罚4万元，并不接受任何申诉请求。据了解，有的手机经销商因为窜货一年被罚了50多万元。 因为每部诺基亚手机有个惟一IMEI代码，根据这个代码，就能判定这部手机当初是发货给哪个地区经销商的,第十一章-国际分销渠道决策,窜货，某一区域经销商将本地的产品销售给其它地区的零售网点和经销商。 基于消费水平的不同和地域差异等原因，不同地区的产品定价有区别。 例如：长沙的经销商从青海等西北省区的诺基亚经销商那里大量采购进货，价格比在湖南本地进货便宜很多，这样能获得更高的利润,第十一章-国际分销渠道决策,诺基亚目前渠道构成,全国代理商ND,省级直控分销商FD,直供零售商PRO,运营商

26、渠道,诺基亚直营专卖店,中邮普泰,天音,联强,指定二级分销商WKA,指定二级零售商RKA,国美、苏宁、迪信通,移动,电信,联通,诺基亚客服体验中心,终端零售,各地营业厅,第十一章-国际分销渠道决策,窜货的结果是市场价格的混乱和渠道成员之间的利益冲突。 国美、苏宁、迪信通这样的“直供经销商”显然不愿与“窜货商”搅和在一起。他们认为窜货不易于手机销售行业的健康发展。 例如：迪信通作为诺基亚的重点直供零售合作伙伴，往往能获得更优惠的进货价格和销售诺基亚产品的优先权，但是，窜货商的异地低价采购会干扰迪信通的优势。 诺基亚的另一个重要的渠道资源-电信运营商，也将与迪信通这样的直供渠道进行整合。对这些主要

27、的“战略伙伴”要求制约窜货的呼声，诺基亚无法置若罔闻，必须平衡渠道之间的利益,第十一章-国际分销渠道决策,诺基亚强化渠道控制的过程,2003年，诺基亚设立省级代理商 2004年 ，省级代理商演变成“省级直控分销商”（FD），其下设“指定二级城市分销商”（WKA）。 2008年8月诺基亚启动“WKA”计划，重新遴选“指定城市分销商”。 其目的是使得FD不能独立WKA，WKA由诺基亚自行物色，再指定FD向其供货，价格由诺基亚定,第十一章-国际分销渠道决策,优点： 对二三级城市渠道供货和价格体系的直接控制，让诺基亚以40%的份额坐稳中国市场第一的位置。 FD不必承担销售职能，以省级物流和资金管理平台

28、的角色来分析WKA带来的销量，并接受来自诺基亚的返点利润。 缺点： 诺基亚对经销商的考核以出货量为唯一标准，如果完不成销售任务则拿不到返点。 一切指标都压到WKA身上，当他们完不成任务时只好寻觅异地窜货商,第十一章-国际分销渠道决策,2008年四季度，诺基亚大中华区手机销量同比下滑34%，2009年第一季度同比下降14.8%。由于金融危机和公司转型，销售压力在中国进一步凸显。销售压力的空前，催生了更多难以完成任务的FD和WKA，激化了本已普遍存在的窜货现象。 诺基亚并不否认渠道面临的瓶颈，“我们在一到三线城市的做法挺成功，但是到了县城和农村的时候，就要改动我们渠道的整体模式是去覆盖市场。”诺基

29、亚全球副总裁邓元鋆说。他也接受“窜货”不可完全避免的现实,第十一章-国际分销渠道决策,诺基亚该怎么办,避免WKA的窜货，只能解决WKA的后顾之忧，即他们不必向窜货商出货来完成销售任务，也能在诺基亚的监控下从更底层的零售终端获得更高的利润。 诺基亚决定更深层的介入渠道变革。诺基亚对供货和价格的控制进入了县级以下的区域。更多的WKA从批发商的角色转为和FD一样的物流商和送货商。诺基亚的营销人员开始制定WKA向具体的零售网点供货，并约定了价格，就像当初FD和WKA那样,第十一章-国际分销渠道决策,问题在于，更加深入渠道的监管，向下延伸的幅度就越大，成本和效率成了问题。如何衡量这场渠道变革的投入产出？ 而一些WKA认为，诺基亚弄一个漂亮的门店，出交通费让WKA把货送下去，这些成本最终都要加到价格上，还是窜货更划算,第十一章-国际分销渠道决策,案例：渠道冲突雅芳的烦恼,2009年3月，雅芳直销员数量突破100万。这距离雅芳从中国政府手中接过第一张