项目时间管理课件

1、1,项目时间管理,一切节约都可以归结为时间的节约,项目时间管理,提 纲,1,概 述,2,项目活动定义,3,项目活动排序,4,项目活动的工期估算,5,项目进度计划,6,项目进度控制,项目时间管理,性能,费用,时间,成功的项目必须满足客户、管理层、供应商和项目团队等利益相关者在时间、费用和性能上的不同要求,完成期限,时间,费用,功效,功能要求,有限预算,目标,时间管理的重要性,项目时间管理,管理好自己的时间,项目经理如何管理好自己的时间？ 木桶装水，水管的总流量一个组织的集体效率，取决人最忙的那个人的效率。 原则有三个：节约、放权、优化,Project Time Management,项目时间管理

2、,管理好自己的时间,分清重点,Project Time Management,很重要 很紧急,不重要 很紧急,很重要 不紧急,不重要 不紧急,项目时间管理,6,如何有效地管理时间,1、每个周末，找出几个（2-5个）下周要完成的目标 2、每天结束时，列出第2天要做的事情。 3、控制干扰，不要让电话、邮件或随意来访者打扰你的工作。 4、学会说“不”。 5、有效利用时间（零碎时间） 6、周末，如果你完成了全部目标，就奖赏你自己,Project Time Management,项目时间管理,7,项目的时间管理,项目时间管理又叫工期管理或者进度管理，是指在项目的进展过程中，为了确保项目在规定的时间内实现

3、项目的目标，对项目活动进度及日程安排进行的管理过程,项目进度管理的过程,Project Time Management,项目时间管理,8,案例,某人于早晨7:00起床，按其生活习惯，在其出门工作前，必须完成下列活动: 5分钟时间穿衣服，洗脸4分钟, 10分钟烧开一壶开水, 5分钟取牛奶, 5分钟热牛奶, 5分钟吃饭，试问此人最早何时可以出门上班？假定只有一个炉灶,项目的时间管理,项目时间管理,9,1,2,4,3,5,6,穿衣 5,烧开水 10,热奶 5,吃饭 5,洗脸,4,取奶,5,项目时间管理,10,项目时间管理的内容,以“烧开水喝”为例： 需要干哪些工作？ 洗杯子；洗水壶；烧开水；倒水喝

4、这些工作的前后顺序是什么？ 分别需要多长时间？总共需要多长时间？ 如何控制每项工作的时间,Project Time Management,项目时间管理,提 纲,概 述,1,项目活动定义,3,项目活动排序,4,项目活动的工期估算,5,项目进度计划,6,项目进度控制,2,项目时间管理,12,活动定义,活动定义是确定完成项目产品或者项目交付物所必须开展的各项活动,Activity Definition,项目活动定义的主要工作,项目时间管理,13,项目活动定义的依据,工作结构分解WBS 是项目活动定义的最基本的和最主要的依据 活动定义需要在WBS的基础上逐步分解成为更小的、可交付的单元 项目工作包包括

5、一系列的可交付物，而每项轰动生产一个相应的可交付物，每项活动又可分解为一系列活动步骤,Activity Definition,项目时间管理,14,项目活动定义的依据,项目范围说明书 项目目标 项目产出物 可交付物 工作的范围 相关信息和资料 如工程建设项目的成本管理工作包中包含了成本估算书、预算书和决算书等可交付物,Activity Definition,项目时间管理,15,项目活动定义的依据,历史信息 收集和分析以前的、类似的项目中开展过哪些活动,Activity Definition,项目时间管理,16,项目活动定义的依据,环境与条件制约 确定的环境、条件和资源限制因素 约束条件是界定项目

6、活动的关键因素之一 活动约束条件： 人才 设备 资金,Activity Definition,项目时间管理,17,项目活动定义的依据,假设条件 对于无法确定的条件，可以用假设条件作为制定项目活动定义的依据 必须制定风险应对措施,Activity Definition,专家建议 在某些领域具有丰富的知识和经验,项目时间管理,18,项目活动定义的工具和方法,头脑风暴法 使用于不确定性很高的项目，通过头脑风暴或专家法进行集思广益以及借助专家经验给出项目活动和清单,Activity Definition,工作分解技术 对于复杂的大型项目，必须对其活动进行系统的、结构化的层次分解,模板法 使用已完成的类

7、似项目的活动清单作为新项目活动定义的模版,项目时间管理,19,项目活动定义的结果,项目活动清单 开列出一个项目所需要开展的全部活动 工作内容、目标、结果、负责人、日期,Activity Definition,项目时间管理,20,项目活动定义的结果,项目活动清单的支持细节 假设条件和约束条件说明 清单的解释和说明 活动之间的逻辑关系、提前和滞后的要求 通常单独成文，并且以附件的形式存在,Activity Definition,项目时间管理,21,项目活动定义的结果,项目里程碑清单 所有里程碑和特性，即属于合同强制性还是选择性 更新的WBS 发现原先工作的遗漏、错误和不合理的地方 对某些交付成果需

8、要更正或者修订,Activity Definition,项目时间管理,提 纲,3,概 述,2,项目活动定义,1,项目活动排序,4,项目活动的工期估算,5,项目进度计划,6,项目进度控制,项目时间管理,23,项目活动排序,为了进一步的编制进度计划，首先必须对活动进行准确的顺序安排 项目各个活动之间存在相互联系与相互依赖关系的，根据这些关系安排各项活动的先后顺序 手工计算机,Activity Sequencing,项目活动排序的主要工作如下,项目时间管理,24,项目活动排序的依据,项目活动清单 开列出一个项目所需要开展的全部活动 工作内容、目标、结果、负责人、日期 项目范围计划书 产出物和工作范围

9、及其专业特征和管理要求,Activity Sequencing,项目时间管理,25,项目活动排序的依据,如产品描述 产品特性和要求不同会影响到活动顺序的确定 例如：一栋平房与一栋高层建筑由于结构不同、用途不同，其设计与施工中各项活动的顺序就可不同,Activity Sequencing,项目时间管理,26,项目活动排序的依据,项目活动之间的关系,Activity Sequencing,1）客观依存关系硬逻辑关系 不可违背的依赖关系强制性依赖关系 客观规律与物质条件所限制 例如： 打地基结构施工装修 设计生产,项目时间管理,27,项目活动排序的依据,Activity Sequencing,2）主

10、观依存关系软逻辑关系 有人为、主观确定的关系，是一种可以由人根 据主观意志去调整和确定的项目活动之间的关系,3）间接依存关系第三方依存关系 项目活动与非项目活动之间的依赖关系 例如“软件开发项目”，“程序编制”活动依赖于外部供应商交付的硬件设施,项目时间管理,28,项目活动排序的依据,里程碑 活动排序必须要考虑关键活动的完成时间 例如生产任务,Activity Sequencing,项目时间管理,29,网络图的概念及产生和发展,Activity Sequencing,网络图是由箭线（arrow）和节点（node）组成，用来表示工作流程的有向和有序的网状图形,网络图的产生与发展 1956年杜邦公

11、司最早利用电子计算机考虑建筑施工计划和进度安排。 1957美国通用对上述工作进行总结，发展成最基本的关键路径法，Critical Path Method,应用项目中试验表明能比原计划提前3040。 1958年北极星导弹计划的美国海军部提出计划评审技术（Plan Evaluation and Review Technique），帮助北极星工程比原计划超前36,项目时间管理,30,项目活动排序的方法,单代号网络图法PDM 双代号网络图法ADM 条件图法CDM 网络模板NT,Activity Sequencing,项目时间管理,31,单代号网络图法,也称为节点法Activity-on-Node,AO

12、N 又称为前趋图法，Precedence Diagramming Method, PDM,Activity Sequencing,项目时间管理,32,单代号网络图法,基本特点： 用节点表示活动（工序、工作） 用箭头表示各个活动之间的逻辑关系 四种逻辑（依赖）关系： 完成开始 完成完成 开始开始 开始完成,Activity Sequencing,项目时间管理,33,单代号网络图法,完成开始(FS)：紧后工作的开始依赖于紧前工作的完成 例如： 上课考试 包饺煮饺,Activity Sequencing,A,B,项目时间管理,34,单代号网络图法,完成完成(FF)：紧后工作的完成依赖于紧前工作的完成

13、 例如： 测量记录,Activity Sequencing,A,B,项目时间管理,35,单代号网络图法,开始开始(SS)：紧后工作的开始依赖于紧前工作的开始 例如： 测量记录 进度费用,Activity Sequencing,A,B,项目时间管理,36,单代号网络图法,开始完成(SF)：紧后工作的完成依赖于紧前工作的开始 例如： 比较少见,Activity Sequencing,A,B,项目时间管理,37,绘制网络图规则,绘制规则1 严禁出现循环回路,Activity Sequencing,项目时间管理,38,绘制网络图规则,绘制规则2 严禁出现双向箭头或者无箭头的连线,Activity Se

14、quencing,项目时间管理,39,绘制网络图规则,绘制规则3 在网络图中只有一个没有内向箭头的节点起始节点 在网络图中只有一个没有对向箭头的节点终止节点,Activity Sequencing,项目时间管理,40,绘制网络图规则,绘制规则4 网络图中只能有一个起始节点和终止节点，多项活动同时开始或者同时结束图,Activity Sequencing,项目时间管理,41,绘制网络图规则,绘制规则5 箭线不宜交叉，实在无法避免时候可以用过桥法,5,Activity Sequencing,项目时间管理,42,绘制网络图规则,利用单代号绘制的网络逻辑图这个代号图包括A、B、C、D、E、F六个工作，

15、除了工作，还有一个开始和结束,Activity Sequencing,项目时间管理,案 例,清理,拆除 摊位,搭建 摊位,购买 材料,招募志 愿者,粉刷 摊位,摊位工作中活动案例,项目时间管理,44,又称为箭线图法（Arrow Diagramming Method, ADM），它用箭线代表活动，用节点表示活动之间的关系。 节点表示前一道工序的结束，也表示后一道工序的开始 只有“完成开始”一种依赖关系 为了 识别工序，表明活动之间的某种逻辑关系，用一个虚线表示实际上不存在活动,双代号网络图法,Activity Sequencing,项目时间管理,45,双代号网络图法,不用虚活动无法表明的先后关系

16、,Activity Sequencing,1、虚活动的使用范围,A,B,A,B,B,识别活动,项目时间管理,46,网络模板法,Network Template 如果一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络来表示 例如建筑中楼层建筑,Activity Sequencing,项目时间管理,47,活动排序的结果,项目网络图 就是项目各项活动及其逻辑关系的图解表示 手工计算机绘制 可以是全部活动，也可以是主要活动,Activity Sequencing,项目时间管理,48,活动排序的结果,更新的活动清单 对活动进行重新分解后才能编制出正确的逻辑关系图,Activity S

17、equencing,项目时间管理,提 纲,4,概 述,2,项目活动定义,3,项目活动排序,1,项目活动的工期估算,5,项目进度计划,6,项目进度控制,项目时间管理,50,活动工期的估算,估计每项活动的持续时间 是制定整个项目计划的基础，估算太短会造成被动紧张的局面；估算太长，会延长整个项目的完成时间 作业时间、休息时间、客观延迟时间、资源数、提前和滞后要求、假设和限制等,Activity Duration Estimating,项目时间管理,51,活动工期估算的依据,项目活动清单、制约因素、假设条件，资源条件、资源能力、历史信息,Activity Duration Estimating,项目时

18、间管理,52,活动工期估算的依据,项目约束和假设条件 活动和项目工期所面临限制条件 举例：工程建筑项目所在第每年7月平均有10天降雨，降雨影响项目工期,Activity Duration Estimating,项目时间管理,53,活动工期估算的依据,资源需求，例如 同一设备，多人使用,Activity Duration Estimating,项目时间管理,54,活动工期估算的依据,历史信息 项目文件 公用的活动持续时间数据库 项目团队成员的知识和经验,Activity Duration Estimating,项目时间管理,55,影响工期估算精度的因素,参与人员的熟练程度 一般进行估算是均是以典

19、型的工人或者工作人员的熟练程度为基础而进行的，在实际工作中，事情不会正好如此,Activity Duration Estimating,项目时间管理,56,影响工期估算精度的因素,工作效率 参与项目工作的人员不可能永远保持同样的工作效率。 如果一个人的工作被打断，继续进行时就需要一定时间才能达到原来的工作速度，而干扰无时不在，无法预知，也无法完全消除，影响也是因人而异,Activity Duration Estimating,项目时间管理,57,有效时间,Activity Duration Estimating,10小时的工作量实际上会需要多少小时呢,工作量,自然时间,10,A,B,C,A线为

20、完全具有效率的连续工作所需要的时间,B线为效率较低时所需要的时间,C线表现了存在干扰的工作时间。从经验中得知，工作人员往往要花费三分之一时间在未计划的活动上,项目时间管理,58,影响工期估算精度的因素,突发事件 在项目的实际进行中，总是会遇到一些意料不到的突发事件，在比较长期的项目中更是如此，大到地震，小到工作人员生病,Activity Duration Estimating,项目时间管理,59,影响工期估算精度的因素,误解和错误 尽管在计划时尽可能详尽，但总是无法避免实施过程中的误解和失误，需要随时加以控制，出现错误时予以纠正，这会使得实际工作时间和预计的不尽相同，造成一定程度的延误,Act

21、ivity Duration Estimating,项目时间管理,60,活动工期估算的方法和工具,专家评估法 首先对项目和要估算的活动进行简要介绍 第一轮：让该群体中的每个人给出他所能得到的最好估计，其结果反馈给该群体。 第二轮：给出的估计与平均值相差大的人各自讲述自己的理由，然后每个人进行下一次推测，得到新的结果。 第三轮：再次让人们讨论后进行新的估计 在第三轮结果的基础上进行最后的调整,Activity Duration Estimating,项目时间管理,61,活动工期估算的方法和工具,类比法 以过去类似项目活动的实际持续时间为基础，来推测当前项目的各个活动的实际持续时间,Activit

22、y Duration Estimating,项目时间管理,62,活动工期估算的方法和工具,定额计算法 活动工期的计算公式： t = Q / （R S） t：活动工期，可以用小时、日、周等表示 Q：活动工作量，以实物度量单位表示 R：人力和机器的数量，以人或者台数表示 S：产量定额，以单位时间完成的工作量表示,Activity Duration Estimating,项目时间管理,63,活动工期估算的方法和工具,学习曲线 研究表明，人们在重复一项工作时工作效率会逐步提高。 一般而言，当产量一倍数增加时工作效率以固定比率提高。换言之，产量增加一倍时，单位产量需要的工作时间会以固定的比例减少。这一比

23、例被称为学习率。 例如：如果一个人在进行一项工作第一次需要10分钟，第二次需要9分钟，则这个人的学习率为90%，当次数增加一倍，即重复四次时，可以期望第四次工作时间将降低到8.1分钟。 第八次则需要？分钟,Activity Duration Estimating,项目时间管理,64,活动工期估算的方法和工具,三时估算法 用于新工艺、新方法、新材料而无定额可循的项目 概率理论,Activity Duration Estimating,项目时间管理,65,活动工期估算的方法和工具,三时估算法的三种时间 最短活动时间a:即在最有利的工作条件下完成该工序的最短必要时间，又称为“乐观时间” 最可能时间m

24、：是在正常工作条件下需要的时间 最长活动时间b：出现在最不利的工作条件下，一般是主观问题引起的，不包括非常事故引起的停工，也称“悲观时间,Activity Duration Estimating,项目时间管理,66,PERT,假设活动时间遵循概率分布，则有,T,a+4m+b,6,T: 活动结束时间 a: 活动结束乐观时间 b: 活动结束悲观时间 m: 活动结束的最可能时间,项目时间管理,67,活动工期估算的结果,估算出的活动工期 工期t 概率p(t,Activity Duration Estimating,项目时间管理,68,活动工期估算的结果,更新的活动清单 会发现WBS及活动清单存在些问题

25、 例如有些活动需要重新排序，一些逻辑关系需要重新调整,Activity Duration Estimating,项目时间管理,提 纲,5,概 述,2,项目活动定义,3,项目活动排序,4,项目活动的工期估算,1,项目进度计划,6,项目进度控制,项目时间管理,70,项目进度计划,项目进度计划是指根据项目活动界定项目活动顺序，各项活动的工期和所需资源，确定项目的起始和完成日期,Schedule Development,项目时间管理,71,项目进度计划,项目进度计划是在工作分解结构的基础上，对项目活动进行一系列的时间安排，它要对项目活动进行排序，明确项目活动必须何时开始以及完成时间。项目进度计划的主要

26、工作如下,项目时间管理,72,项目进度计划编制的依据,项目网络图 根据项目活动顺序及相互间的逻辑关系绘制的网络图,Schedule Development,项目时间管理,73,项目进度计划编制的依据,项目活动工期的估算,Schedule Development,项目时间管理,74,项目进度计划编制的依据,资源需求 资源数量要求 资源质量要求 什么资源用在什么活动中 资源共享与竞争时的合理安排,Schedule Development,项目时间管理,75,项目进度计划编制的依据,作业制度安排 工作日 班次 节假日 假期,Schedule Development,项目时间管理,76,项目进度计划编

27、制的依据,约束条件 由于竞争的存在、客户要求或者其他条件 而导致某些活动必须在某些时刻完成（强制日期与时限： 开始不早于 完成不迟于,Schedule Development,项目时间管理,77,项目进度计划编制的依据,项目活动的提前与滞后关系 例如电梯订购与电梯安装之间的时间周期,Schedule Development,项目时间管理,项目进度计划的工具,1、甘特图 2、里程碑图 3、单代号网络技术 4、双代号网络技术,项目时间管理,79,项目进度计划的工具,甘特图（Gantt Chart）又称横道图Bar Chart,Schedule Development,市场调研项目的甘特图,项目时间

28、管理,80,里程碑图Milestone Chart,Schedule Development,项目进度计划的工具,项目时间管理,81,1. 关键路径法 2. 计划评审技术 3. 关键链技术 4. 资源约束项目调度,Schedule Development,项目进度计划的工具与方法,项目时间管理,82,双代号网络技术,符号活动 活动（工作、工序）用箭头表示 箭头上面用A、B、C等序号表示 箭头下面用数字表示工期,Schedule Development,A 8,1. 关键路径法,项目时间管理,83,双代号网络技术,符号节点 箭头端部用节点表示活动之间的逻辑关系 可以用圆圈或者其他封闭图形表示 中

29、间用数字表示顺序,Schedule Development,1,1. 关键路径法,项目时间管理,84,双代号网络技术,符号虚箭头 用虚箭头表示虚工作 虚工作的工期为0,Schedule Development,1. 关键路径法,项目时间管理,85,双代号网络技术,一般规定1 每一条箭头表示一项活动 箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束 在非时标网络图中，箭头的长短不表示工期 箭头可以是水平、斜线或折线，但是投影应该水平向右,Schedule Development,1.关键路径法,项目时间管理,86,双代号网络技术,一般规定2 节点圆圈中的编号从小到大 可不连续 严禁重复,Schedule

30、Development,1. 关键路径法,项目时间管理,87,双代号网络技术,一般规定3 活动A、B不能由相同的节点12组成，即一个活动只有唯一的一条箭头相对应,Schedule Development,A,B,A,B,箭尾节点编号小于箭头节点编号,1. 关键路径法,项目时间管理,88,双代号网络技术,一般规定4 虚箭头表示虚工作 可以水平向上或者向下，也可以水平向右,Schedule Development,A,B,D,C,1. 关键路径法,项目时间管理,89,双代号网络技术,一般规定5 活动之间的逻辑关系可包括工艺关系和组织关系 在网络图中表现为工作之间的先后顺序,Schedule Dev

31、elopment,1. 关键路径法,项目时间管理,90,双代号网络技术,一般规定6 各条线路的名称可以用该线路上节点的编号自小到大依次描述1-2-3-5-6,Schedule Development,1. 关键路径法,项目时间管理,91,工作之间先后关系的描述紧前工序与紧后工序,若有工序b和c ，都需要在工序a 完工后才能开工,a,b,c,1,2,3,4,若工序c在工序a与b完工后才能开工,a,b,c,1,2,3,4,若工序c与d需要在工序a与b完工后才能开工,a,b,1,2,3,4,5,c,d,项目时间管理,平行作业,a、b工序平行作业完工后转入c工序,交叉作业,加工a、b两个零件，经过三道

32、工序,在a零件的三个工序全部完工后再转到b零件,1,a1,2,a2,3,a3,4,b1,5,b2,6,b3,7,交叉作业,1,a1,2,a2,4,a3,6,3,5,7,8,b1,b2,b3,工作之间先后关系的描述虚工序,项目时间管理,93,双代号网络图网络图举例,Schedule Development,拆卸,清洗,检查,床身与工作台研合,零件修理,零件加工,变速箱组装,部件组装,总装和试车,电器检修与安装,项目时间管理,94,双代号网络图网络图举例,Schedule Development,项目时间管理,95,最早开始时间ES Earliest Start Time 某项活动能够开始的最早时

33、间 可以根据项目的预计开始时间和所有紧前活动的工期计算 最早结束时间EF Earliest Finish Time 是指某一活动能够完成的最早时间 EF=ES+工期估计,Schedule Development,双代号网络图的时间计算,项目时间管理,96,双代号网络图的时间计算,最早开始时间ES的计算 从起点开始顺着箭头方向依次逐项计算 起点如果没有规定最早开始时间，那么可以认为ESA=0 如果某个活动只有一个紧前活动，则该活动的ES等于其紧前活动的ES+紧前活动的工期，即 ESJ=ESJ-1+DJ-1=EFJ-1 如果某个活动有多个紧前活动，则该活动的ES等于其所有紧前活动的ES与紧前活动的

34、工期之和的最大值，或者等于所有紧前活动的最早结束时间的最大值，即 ESJ=maxESJ-1+DJ-1 = maxEFJ-1,Schedule Development,项目时间管理,97,双代号网络图的时间计算,最早开始时间计算,用箭线表示活动的形式,Schedule Development,项目时间管理,98,双代号网络图的时间计算,举例,Schedule Development,项目时间管理,99,双代号网络图的时间计算,网络的计算工期： 所有以终止节点为端点的所有活动的最早结束时间的最大值 Tc=maxEFn,Schedule Development,项目时间管理,100,双代号网络图的时

35、间计算,项目的总时差TS： Total Slack 网络图的计算工期与要求工期之间的差值，即 TS=要求工期-计算工期= Tr-Tc 又称为浮动量，float 项目网络图管理的精髓在于利用时差来调整整个项目的进度,Schedule Development,项目时间管理,101,双代号网络图的时间计算,最迟开始时间LS： Latest Start Time 为了项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间 最迟结束时间LF： Latest Finish Time 为了项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间 LS=LF-工期估计,Schedule Development,项目

36、时间管理,102,双代号网络图的时间计算,最迟结束时间LF的计算规则 从终止节点逆向箭头方向计算 以终止节点为端点的活动，其最迟结束时间LF等于网络的要求工期Tr,如果没有规定要求工期，则等于计算工期Tc 如果一个活动只有一个紧后活动，则它的LF等于其紧后活动的LF-紧后活动的工期D 如果一个活动有多个紧后活动，则它的LF等于其所有紧后活动的LF-紧后活动的工期D的最小值 LFJ=minLFJ+1-DJ+1,Schedule Development,项目时间管理,103,双代号网络图的时间计算,Schedule Development,用箭线表示活动形式,最迟结束时间,项目时间管理,104,双

37、代号网络图的时间计算,举例,Schedule Development,项目时间管理,105,双代号网络图的时间计算,活动的总时差，时差 TSJ=LSJ-ESJ TSJ=LFJ-EFJ,Schedule Development,项目时间管理,106,双代号网络图的时间计算,关键路径： 网络图中花费时间最长的路径为关键路径,Schedule Development,项目时间管理,107,双代号网络图的时间计算,关键路径的计算 如果活动的总时差=项目的总时差,Schedule Development,LF LS TS 7 4 4 5 0 0 25 7 4 12 5 0 17 7 2 17 12 0

38、25 17 0 27 25 0 27 18 1 24 19 2 32 27 0 32 24 2,ES EF A 0 3 B 0 5 C 3 21 D 5 12 E 5 15 F 12 17 G 17 25 H 25 27 I 17 26 J 17 22 K 27 32 L 22 30,1,2,3,4,5,6,7,9,A3,B5,C 18,D7,E 10,F5,G 8,H2,I9,K5,8,J5,L8,项目时间管理,108,1. 关键路径,关键路径 关键路径就是在网络图中由一系列活动构成的活动工期最长的那条路径。 确定关键路径的方法 活动的总时差最小来确定项目的关键路径 活动的时间相加出得到的最

39、长路径来确定项目的关键路径,Schedule Development,项目时间管理,关键路径的特点： 关键路径上的活动持续时间决定了项目的工期，关键路径上所有活动的持续时间总和就是项目的工期； 关键路径上的耗时是可以完工的最短时间量，若缩短关键路径的总耗时，会缩短项目工期；反之，则会延长整个项目的总工期。但是如果缩短非关键 路径上的各个活动所需要的时间，也不至于影响工程的完工时间； 关键路径上活动是总时差最小的活动； 可以存在多条关键路径，它们各自的时间总量肯定相等，即可完工的总工期,1. 关键路径,项目时间管理,110,双代号网络图的时间计算,自由时差FS Free Slack 某项活动不影

40、响其紧后活动的最早开始时间的情况下，可以延迟的时间量 它等于其紧后活动的最早开始时间减去本身的的最早结束时间: FSJ=ESJ+1-EFJ,Schedule Development,项目时间管理,111,双代号网络图的时间计算,自由时差计算举例,Schedule Development,1,2,3,4,5,6,7,9,A3,B5,C 18,D7,E 10,F5,G 8,H2,I9,K5,8,J5,L8,项目时间管理,112,2. 计划评审技术（PERT,计划评审技术（PERT，Program Evaluation Review Technique) 用于某些或全部活动工期不能完全肯定的项目。与

41、关键路径法主要的区别在于活动的时间估计和分析 适用于不可预知因素较多、从未做过的新项目和复杂项目,项目时间管理,113,活动时间的期望值te,2. 计划评审技术（PERT,CPM给出的是确定的时间，而PERT则是估计出来的时间，既然是估计时间，就有以下几种情况 乐观时间估计to: (optimistic time) 可能时间估计tm : (most likely time) 悲观时间估计tp: (pessimistic time,项目时间管理,114,2. 计划评审技术（PERT,假定一个活动服从概率分布，它乐观时间1周、最可能时间为5周、悲观时间为15周，该项活动的期望工期为,同样设一个活动

42、乐观时间1周、最可能时间为8周、悲观时间为15周，该项活动的期望工期为,项目时间管理,115,2. 计划评审技术（PERT,活动时间的方差,关键路径上所有活动的时间加起来服从正态概率分布 期望工期是衡量分布分布集中倾向的尺度 方差是衡量期望值向外离散或扩散的尺度 标准差等于方差的平方根,项目时间管理,116,2. 计划评审技术（PERT,正态概率分布,标准差是衡量分布离散程度的尺度,项目时间管理,117,2. 计划评审技术（PERT,计算项目在规定时间完成的概率： r项目要求的完工时间（最迟完成时间） e项目关键路径所有活动时间的平均值 项目关键路径所有活动的标准差,项目时间管理,2. 计划评

43、审技术（PERT,案例：某一项目计划网络图如右图所示，该项目计划中各活动的a，m，b值（单位为月）见图示，要求： (1)计算每项活动的平均工时t和均方差； (2)确定关键路线； (3)在25个月前完工的概率,解：（1） 用三时估计法计算公式，计算出各项活动的平均工时t和均方差，如下表第5、6列中所示,项目时间管理,2. 计划评审技术（PERT,2）按期望值t计算出各活动的最早开工时间tES，最迟开工时间tFS和活动时差tFS，如下表所示,关键路径为,项目时间管理,2. 计划评审技术（PERT,3）关键工作为（1，3）、（3，6）、（6，7），所以总完工日期期望值：6.833+13.5+4.5=

44、 24.833,在25个月前完工概率,53.98%(查正态分布表得出,在25个前完工的概率为53.98,总方差,项目时间管理,121,2. 计划评审技术（PERT,案例：假设模项目的关键路径由三个活动A、B、C组成，活动A、B、C在正常情况下的工作时间分别为16、18、15天，在最有利的情况下工作时间分别是14、15、10天，在最不利的情况下工作时间分别 是20、22、19天，试分析该项目在52天内完成的概率,项目时间管理,122,2. 计划评审技术（PERT,CPM与PERT网络图和时间参数的计算方法基本相同 CPM用于已开发过的有一定经验的类似系统，而PERT主要侧重于新开发系统的研究。

45、而CPM主要研究完成任务的工期和关键作业， PERT用于研究系统各项作业安排的评价和审查(关于时间与费用）。 CPM是确定性问题，PERT面对的是非确定性问题,项目时间管理,123,关键链项目管理（Critical Chain Project Management，CCPM）方法是约束理论（Theory of Constraints，TOC）在项目管理中的应用，已经成为近年来项目管理领域理论研究的一个热点,项目管理领域自发明关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）以来最重要的进展之一,关键链是在项目关键路径基础上考虑了资源约束和缓冲，利用集中管理缓冲时间的方法来保护整个项目的执行，使项目

46、能顺利或提前完工,3. 关键链技术,项目时间管理,美国通信设备制造商Harris公司通过应用关键链方法成功将建设半导体工厂的时间从行业平均水平46个月缩短到了14个月 以色列航空公司将飞机的平均维护时间从3个月降到了2周 朗讯公司则将R&D项目的平均工期缩短了25% 希捷科技公司减少一半的新产品开发时间 埃尔比特系统公司能够在两小时内完成全部40件高层管理团队的项目检查 洛德公司的IT团队从100% 的项目延迟完成率，变成85% 提早或准时完成 美国海军陆战队军舰补给站使用同样的资源，却可完成比原来多出 3倍的工作量 宇航系统公司的部门减少 24个月的项目时间（节约 2 040%），项目收入增

47、加 3700万美元 在高德拉特博士的故乡以色列，政府明文规定，凡参与国防项目招投标的机构，必须应用关键链项目管理法，否则没有投标资格,3. 关键链技术,项目时间管理,125,3. 关键链技术,约束理论是由Goldratt博士于1980年代中期在最优化生产技术（OPT）基础上发展起来的。约束理论的核心思想可以归纳为两点： （1）所有现实系统都存在约束如果一个系统不存在约束，就可以无限提高产出或降低成本。 （2）约束的存在表明系统存在改进的机会“木桶效应”，木桶的容量取决于最短的那块木板，不是最长的木板 对约束因素的投资，才是最有效率的改进系统效率的方法,1. 约束理论,项目时间管理,关键链方法的

48、三大行为基础：关键链方法的行为基础12主要有三个方面，即帕肯森法则(Parkinsons Law)、学生综合症(Studentssyndrome)和完工不报告假定。 学生综合症：是指项目工作人员在项目的计划过程中，极力为自己的活动争取安全时间。 帕肯森法则是指活动总是拖到规定的时间才能完成。 完工不报告假定是指在项目执行过程中，项目执行人员对提前完工的活动(工序)趋向于隐瞒和不上报,3. 关键链技术,项目时间管理,项目团队成员浪费项目活动时间的一种分析，基本来讲就是拖延，倾向于最大努力拖延至最后可能的时刻 在学生时代，经常会碰到这样一种现象，老师在课堂上布置一个作业，比如要提交一份学习报告，通

49、常一周时间可以完成报告，但往往学生要求两周再交作业，也就是说在时间估算的时候通常会增加一个隐藏的裕量，或者是安全裕量,3. 关键链技术,方式一：学生综合症,项目时间管理,人们倾向于去做那些很快就到截止日期的任务，而忽视那些还有很长时间才到截止日期的任务 如果人们认为自己在初始估计中增加了额外的时间，那么将进一步减小尽早完成任务的动力,3. 关键链技术,学生综合症是一个有用的模型，意义在于,项目时间管理,工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天（Work expands to fit the allotted time） 如果工作允许它拖延、推迟完成的话，往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的

50、那一天，很少有提前完成的。大多数情况下，都是项目延期、工作延期，或者是勉强按期完成任务,3. 关键链技术,方式二：帕肯森定律（Parkinsons Law,项目时间管理,130,3. 关键链技术,约束理论在项目管进度管理上的应用，导致了关键链项目管理方法的产生。 与关键路线不同，关键链不仅考虑项目中各任务的紧前关系，也充分考虑项目中现实存在的资源约束,关键路线,F和C需要同一资源的关键链,项目时间管理,131,3. 关键链技术,在关键路线法中，为了保证任务能够有较高的概率在计划时间内完成，一般的计划时间都大于完成任务所需的平均时间，相当于平均时间上增加了一块“安全时间”（SafetyTime，

51、ST） 。这样的处理具有两方面的效果。 正面效果是提高了管理不确定因素的能力 负面效果则是延长了完成项目所需的时间 关键链方法用任务所需的平均时间作为最终的计划时间，但考虑到任务内在的不确定性，在关键链的末端附加整块的安全时间，也就是项目的缓冲时间（ProjectBuffer，PB,项目时间管理,3. 关键链技术,高估每项活动的历时 不确定因素的影响。任务完成的概率分布可认为近似于正态分布（如上），考虑到不确定性，任务完成者常做出最悲观的时间估计，因此需要更多的额外时间（即安全因子,可能性,时间,50,80,A,ABP(5天,HP(7天,ABP: 可能,但有挑战性 HP: 高可能性,安全时间,

52、项目时间管理,133,3. 关键链技术,这样的重新配置能够缩短项目所需的时间，在整合安全时间后，在相同概率下，只需要较少的时间就可以完成所有任务。 在完成关键链的进度安排后，还需要保证所有关键链上的任务（关键任务）不受其他非关键任务的影响，以保证项目能够按计划及时完成,关键链方法是重新配置了关键路线法中分散存在的安全时间,项目时间管理,3 关键链技术,关键链技术(CCM)理论基础 中心极限定理指出： 如果许多概率分布被汇总，则汇总后的偏差等于独立分布的偏差之和。有n个具有相同偏差V的独立变量 V=n.V 标准差被用来代替风险，因为2V，可以发现 (n)1/2. 因此 n. 从数学上讲，上述公式

53、显示出聚合风险导致整体风险的降低,项目时间管理,135,3. 关键链技术,在项目实践中，虽然采用了安全时间的方法，但仍然有以下因素造成项目的延期： 1、紧前任务的延迟会导致后续任务的延迟。 2、当存在多个紧前任务时，延迟最久的任务导致 项目的延迟。 3、如果任务时间包含了安全时间，导致项目组成员在心理上觉得还有充裕的时间，结果使得任务启动过晚。第三个原因也是关键链方法采用平均时间的理由，以期推动项目组成员能够全力以赴地开展工作。 前两个原因则使关键链方法引入了非关键链缓冲时间（FeedingBuffer，FB）这一概念,项目时间管理,1）首先根据项目活动(工序)的技术约束做出项目的 网络图 （

54、2）然后考虑项目活动所受到的资源(如劳动力、施工机械等)约束, 对网络图进行必要的调整, 得到项目的初始进度( Initial Schedule)计划, 初始进度计划中持续时间最长的线路即为项目的关键链( Critical Chain) （3）最后将所有项目活动(工序)的持续时间减半, 按照某种特定的计算方法, 将节省的时间以缓冲区的形式加入到进度计划当中,关键链技术步骤,3. 关键链技术,项目时间管理,1）剪贴法采用线路上工序的安全缓冲(高特拉德认为安全缓冲等于工序估计工期的一半 )的一半作为缓冲时间的大小 -这种方法简捷明了，缓冲大小随着相关链路工序数的变化而变化，链路上工序多时间长时，缓

55、冲容易过大；工序少时间短时，缓冲容易过小 。 （2）根方差法认为工序的安全缓冲代表了工序工期的不确定性，以各工序工期的标准差作为链路的缓冲估计，即各个安全缓冲的平方和的开方,缓冲时间的计算方法主要有剪贴法和根方差法两种,3. 关键链技术,项目时间管理,W16,B10,M16,C20,G10,M16,56天,案例：某项目有6个活动，要用到5种设备，每种设备只有一台，估计的每个活动的时间及活动之间的紧前关系如下图所示,则关键路径的长度为56天，也就是项目工期估计为56天,3. 关键链技术,项目时间管理,考虑活动相依和资源冲突后,则关键链的长度为68天，它决定项目工期,3. 关键链技术,项目时间管理

56、,3. 关键链技术,项目时间管理,3. 关键链技术,A(10,B(50,C(20,D(10,E(30,A(5,B(25,D(5,C(10,E(15,使用最早开始时间的项目进度（90天,使用最晚开始时间并压缩后的项目进度（45天,项目时间管理,3 关键链技术,A(5,B(25,D(5,C(10,E(15,添加了缓冲的关键链进度（67.5天,支流缓冲,项目缓冲（22.5,项目时间管理,某项目网络图,开始,A（4,D（4,F（8,B（6,H（8,C（10,E（8,G（12,I（4,J（8,K（8,L（8,结束,项目总工期,项目时间管理,D （4,F （8,G （12,E （8,B （6,J （8,K

57、 （8,L （8,A （4,C （10,H （8,I （4,关键路径 44,项目时间管理,D 2,F 4,G 6,E 4,B 3,J 4,K 4,L 4,A 2,C 5,H 4,I 2,关键路径 22,项目时间管理,F 4,G 6,J 4,K 4,D 2,E 4,H 4,I 2,接驳 缓冲3,接驳 缓冲3,A 2,B 3,C 5,接驳 缓冲 5,缓冲 时间 11,关键线路 33,L 4,项目时间管理,3 关键链技术应用,考虑如下活动关系,假设资源L仅有1单位. 在关键路线法中,其关键路径为A-C-E-F,但没有考虑资源限制问题,即当任务D开始后,任务E无法开始,最后将导致项目周期大于20天,工

58、期=20,项目时间管理,3 关键链技术应用,利用关键链技术，考虑到资源限制，对有资源冲突的任务依据其最早开始时间重新排序，形成新的网络图，其中ACDEF构成了项目的关键链，它决定了在给定的紧前关系和资源条件下完成项目所需的最短时间,其工期变为18天,F1 (M,项目时间管理,3 关键链技术的优缺点,优点： 考虑资源和技术限制关系的双重限制，因此更加符合实际应用。 标识了项目周期的制约因素和资源瓶颈,指出了项目中的关键因素，即关键链上的工作和瓶颈资源，为项目管理人员缩短项目周期指明了方向。 在压缩工期时充分考虑了不确定因素，即在非关键链到关键链的入口处和关键链尾部设置缓冲区，缓冲区的设置可以大大降低不确定因素的影响,项目时间管理,4 关键链技术的优缺点,缺点： 对人的行为的基本假设存在争议，即并非所有人都倾向于拖延时间。 没有涉及项目延迟的最大原因，即定义不当和变化不定的范围。 各任务的压缩时间以及缓冲区大小需要根据项目所处环境的特点，经过大量数据收集分析才能做出准确决策，其工作量较大,项目时间管理,3. 关键链技术,项目时间管理,152,4. 资源约束项目调度,4.1 资源均衡法 资