数据化管理应用

1、数据化管理应用,内 容 提 要,一零售业数据应用问题影响 二数据化管理的重要性 三数据化管理的核心思想 四数据化的目标管理 五企业目标管理_从KPI开始 六案例 (供应商评鉴促销评估库存管理,替代人工数据处理,主要功能： 电子收银 电子记帐 电子单据处理,主要作用：解决部分 人工所不能及的操作 问题，节省人工，提 高工作效率和范围,价值评价：对企业管 理改善和效益提升的 直接帮助有限,精细化管理阶段,主要功能： ABC分类管理 优化库存管理 新品考核管理 各种促销分析 内部供应链效率,主要作用：通过内部挖潜，控制管理损耗 对提高效益作用明显,价值评价：限于内部 结合外部分析决策不 多，无预测模

2、拟功能,科学营销阶段,主要功能： ECR/品类管理 购买行为分析 定价和促销模型 智能数据挖掘 供应链管理,主要作用：以各种科 学营销、管理理论为 依据从供应链和社会 消费的角度，运用预 测、模拟等功能支持 企业科学营销管理,一、零售业数据应用问题影响,零售企业数据化管理的发展过程,现状定位：多数未到第2阶段 问题评价： 数据化管理是发展阶段性问题 如不及时渡过，整体将受制约 无法捕捉管理提升的方向 发展的瓶颈 未来竞争能力突破口,也就是1.5的状态,日本AEON的门店订货系统,科学营销阶段 MIS应用最高境界,精细化管理阶段 MIS辅助管理阶段,替代人工数据处理 数据化初级阶段,零售业数据应

3、用问题影响,也就是1.5的状态,二、数据化管理的必要性,连锁店铺的数量和规模扩大 市场竞争日趋激烈，利润走低 连锁企业的核心竞争力,数据应用直接关系到零售业的核心竞争力 数据化管理不是管理的奢侈品，而是必需品 数据化管理所需条件是短期内可以达到的，多数企业的回报非常现实,三、数据化管理的核心思想,1,数据化管理的阶段性目标,2,建 立 数 据 报 表 体 系 的 指 导 思 想,数据化管理主要管理工具,3,1、建立数据/报表体系的指导思想,数据质量标准,数据评估和数据整理,数据质量 “干净”工程,数据应用 数据化的目标管理,准确；及时；清洁度； 完整性；数据可维护,数据结构,原始数据；管理指标

4、 KPI指标；财务报表,数据清洗和维护,数据清洗和维护制度,管理目标确定：动态和阶段性,目标责任绩效考核,KPI指标体系,财务及其关联指标分解 28法则与KPI指标 KPI指标组合效度,指标与人结合：目标分解/责任到人,2、数据化管理的阶段性目标,初期目标,提升数据质量和 维护水平,数据清洗：通过数据清洗，提高数据干净程度和质量； 数据维护：建立企业数据维护制度,工作手段,中期目标,解决核心管理问题，提高数据化应用水平,目标管理：锁定企业核心管理问题，建立一套优化KPI指标体系；将各项指标分解到相关各级管理人员，实现量化的目标管理模式,工作手段,最终目标,数据化管理制度化实现企业可持续发展,管

5、理制度化：令管理者了解经营现状及其分管业务水平，形成发展目标共识和前进合力，持续高效地解决企业各发展阶段的核心管理问题，提升企业经营管理层次和水平,工作手段,在零售企业已有MIS系统基础上，提升企业数据应用价值,前提,3、数据化管理的主要管理工具（1,管理工具一：目标管理 1954年，德鲁克在他所著的管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。他认为，通过目标管理就可以对管理者进行有效的管理。 随后，他在此基础上发展了这一主张，认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果每个职工和主管人员都完成了自己的分目标

6、，则整个企业的总目标就有可能达到,总支目标一致 上下全员同心,数据化管理的主要管理工具（2,管理工具一：目标管理的过程 (1)建立一套完整的目标体系 组织高层要确订年度经营活动要达到的总目标，然后经过上下协商，订出下级以及个人的分目标。组织内部上下左右各自都有具体的目标，从而形成一个目标体系。 (2)组织实施 主管应下放权力给下级，而自己抓重点的综合性管理。上级管理主要表现在指导、协助、提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境。 (3)检验结果 对各级目标的完成情况和取得的结果，要及时地进行检查和评价。首先确定检查时间；在预定期限内，上下级在一起对目标完成情况进行绩效考核，奖惩挂钩。 (4)新

7、的循环 再制定新的目标，开始新的循环,数据化管理的主要管理工具（3,管理工具二：绩效考核 & 关键绩效指标(KPI) 关键绩效指标 源自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键 驱动因素。 设立关键绩效指标价值 使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生 产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 绩效考核基础 因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为 绩效考核的基础,数据化管理的主要管理工具（4,管理工具三：目标管理 & KPI & 管理手段应用结合,精细化管理： ABC分类管理 优化库存管理 新品考核管理 各种

8、促销分析 内部供应链效率,科学营销： ECR/品类管理 购买行为分析 定价和促销模型 智能数据挖掘 供应链管理,没有良好的数据支持和数据环境，再先进的管理方法再不可能奏效,重 点,四数据化的目标管理,管理目标筛选确定,KPI指标,目标分解责任到人,目标责任绩效考核,28法则与KPI KPI组合效度,历年积压的滞销商品太多； 门店对75%商品到货率很不满意； 没有总体指标来衡量采购员是否争取了最低进价； 不能掌握每个供应商的销售和毛利状况； 重点(A类)商品没有明确划分，也未能做到重点管理； MIS中毛利率指标长期不准，以致不能下达利润目标； 新商品引进没有评价依据； 配送中心和门店对配送误差缺

9、乏确切统计，造成扯皮,数据化的目标管理,分析量化核心问题和设定改善目标,提出优先处理核心问题的意见； 对优先核心问题量化表达，形成KPI指标的基础； 高层研讨核心问题及其量化指标，对改善目标方法达成共识； 提出核心问题的解决方案 要点： 1、可量化的问题才考虑； 2、共识程度高的问题优先级别高； 3、盈利贡献大的问题优先； 4、解决条件具备的优先； 5、解决问题时间短的优先,设计企业KPI指标和应用管理报表,根据已达成共识的核心问题设计； 培训运用KPI报表； 根据运用情况修改和完善KPI指标和报表； 要点： 1、指标和报表落实到人； 2、每个管理人员的主要指标控制在5-8个； 3、对每个管理

10、人员经常跟踪的管理报表控制在8-10个； 4、指标和报表一般应有半年以上使用稳定期,数据化的目标管理,管理目标筛选确定,KPI指标,目标分解责任到人,目标责任绩效考核,28法则与KPI KPI组合效度,针对具体问题建立KPI指标； 根据28法则分析确定KPI指标； 根据管理维度确定KPI指标组合效度； 根据管理目标分解KPI考核指标,管理目标筛选确定,KPI指标,目标分解责任到人,目标责任绩效考核,28法则与KPI KPI组合效度,历年积压商品全部得到清理，新的滞销商品能够及时发现，及时 处理，不再过多地占用货架和资金； 商品到货率平均达到85%左右，重点商品到货率保持在95%以上 使用进价指

11、数衡量的总体商品进价降低了0.3%； 对供应商做了合理调整，供应商数量由800多个压减到500多个； 对大约1000种商品实行了采购、配送、分店销售的全过程重点管 理，重点商品的销量提高了约10%； 系统的毛利率、毛利额等数据财务部可以直接使用，并能够对各 门店和采购下达毛利指标；（数据无缝连接，质量提高） 新商品的引进有了规范化的管理； 配送差错率降低并且制订了大家都认为比较合理的分摊方法,数据化的目标管理,五、企业目标管理-从KPI开始,关键绩效指标的意义 如何选择关键绩效指标 三个优先关注范围：销售；成本；资金 如何定义你的企业中的关键工作 如何以最有效的方式来表现KPI所反映出来的资讯

12、,前 言,企业管理的过程是不断追求达成目标的循环运作，在达到每一个目标的过程中，最重要的工作就是定义与衡量朝向目标前进的成果，也就是 关键绩效指标 （key performance indicators KPI） 在企业目标管理中所扮演的角色,目标管理的步骤,定义 Define,设计 Design,执行 Deliver,回馈 Feedback,拟定行动对策 设定量度与指标,落实具体执行 积极监控数据,绩效检讨 回馈决策,界定管理问题 锁定管理目标,KPI,可量化的衡量指标 讯息整理统计的结果 反映企业的具体目标 引导正确决策的要素 企业运作的成功关键 定义是永续性的 目标是变动性的,Key P

13、erformance Indicator 关键绩效指标,建立KPI的目的,让企业中的每个人明白 什么是重要的 什么是必须做到的 达成的目标值是什么 目前的达成绩效是如何,是绩效管理的工具，也是员工努力的动力,如何选择 KPI,KPI必须是可衡量的 KPI必须是流程运作的成功要素 KPI必须是目标达成的关键影响 KPI必须是可被定义明确的 提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等,Good KPI vs. Bad KPI,Bad: KPI 名称 : 增加销售 定义 : 每月销量变化 衡量 : 各店总销售 目标 : 每月成长 Why ba

14、d ? 是以金额计算还是数量计算？如果是金额，那么是以定价计算还是以售价计算？销售退回有被考虑吗？成长目标的比率/金额/数量是多少,例,Good: KPI 名称 : 员工流动比率 定义 : （辞职人数+遣退人数）/ 期初员工总数 衡量 : 根据人力资源系统统计数字 目标 :员工流动比率每年降低 5% Why good ? 定义明确，数值可衡量，数据来源稳定正确， 反映特定管理目标，是影响企业运作的关键因素,Good KPI vs. Bad KPI,例,审慎选择讯息,有许多内在与外部的因素影响企业的运作效率。不要让大量的讯息分散了注意力 专注在一定数量的KPI，这些KPI应该能够： 反映流程运作

15、的效果与进度 与特定的标准作比较，例如预算或是去年的数值 经由具体的操作得到结果 大部分的KPI被用来观测与控制企业的获利程度与资金流状态，主要范围为：销售、成本以及运作资本。 3. 策略要素、获利提升、正向资金流的趋势 4. 比较过去、预测未来 5.与竞争对手的比较,了解影响来源,能够观测销售状况不代表能够改善销售，KPI反映的数值必须被活用在问题的发现上。 例子： KPI 店内员工平均在职时间、门店销售金额 交叉比较 店内员工平均在职时间较长的门店，销售金额较高 结论 降低员工流动比率 对策 （你的答案,重视相互关系,想让KPI体系真正发挥作用，就得像造名表一样设计KPI体系，认真分析并建

16、立起各项指标间的推动关系，使各指标间能够相互推动。否则你的KPI 不能为你的企业准确计分，因为它不能准确描述你的企业目标，也就不能指导企业的每个部门和员工的日常活动。用它来实现企业目标也只是梦想,举例： 考核生鲜部门，毛利率、损耗率。 促销分析，促销/非促销金额占比、联动占比。 新品引进 ,有效的表现讯息,避免浏览过多的讯息 善用信息系统的表现工具：图表 预先定义讯息图表呈现的时间与资料范围 不局限在数据的表现上，应该加上讯息提供人员的文字表述。 强调资料的正确性以及新鲜程度 比较的数据通常是必备的,有效的表现讯息,走势类型,对比类型,占比类型,找出成功或失败的关键,专注在销售、成本、资金的企

17、业目标 了解影响目标的主要因素 例如 生鲜成本控制的主要影响因素 采购成本、损耗比率、操作成本 快速正确的观测机制：运用信息系统 结合经验的综合判断 关心调整后的绩效比较，随时准备微调,找出成功或失败的关键,回顾企业的重要目标，不要分散注意力 决定那些是最紧急、影响最大的指标 关注重复发生的指标 关注改善绩效不理想的指标 关注趋势向下的指标 深入挖掘造成指标数值背后的原因 积极拟定解决对策,治标 ？ 治本 ,案例 (1,供应商评鉴,实例探讨-供应商评鉴,管理问题：列举管理问题,管理目标：针对问题订定管理目标,量度与指标：定义 KPI,具体操作：列举具体操作的重点,绩效检讨：对于 KPI 呈现的

18、数值的分析,决策回馈：精简描述回馈的决策结论,A组讨论结果（1,管理目标：销售、资金、促销、支持度、商品等； KPI：销售：1、销售额增长率= 2、类别销售占比= 3、贡献率= 4、毛利率达标率= 5、销售计划达成率= 注意：指标的每个分子都是明确、可衡量的,A组讨论结果（2,KPI： 资金 1、周转率 2、库存资金占比 促销：1、点击率 2、连动率 3、增长率,支持度：1、缺货率 2、送货及时率 3、退货及时率 4、费用达标率 商品：1、新品成功率 2、投诉率 3、资料完整率,A组讨论结果（3,具体操作： 1、计划值的科学性； 2、培训； 3、考核的周期与流程； 4、按不同时期企业管理目标来

19、选择需要的重要的KPI指标； 5、科学制订平分线,A组讨论结果（4,绩效检讨：运用图表等分析 决策回馈：1、对供应商进行ABC分类； 2、制定提升的目标； 3、改善日常工作； 注意：要有明确的责任人,常用指标体系大分类,1.安全性绩效指标（流动比率、速动比率、负债比率、自有资 本率、固定比率等）； 2.收益性绩效指标（营业额达成比率、毛利率、营业费用率、 人事费用率、净利与报酬率等）； 3.发展性绩效指标（营业增长率、开店速度、营业增长率等） 4.效率性绩效指标（客单价、损益平衡点、商品周转率、交叉 比率、坪效、劳效、总资产周转率等,纲要细化指标,如订货取消率、毛利控制、交货时间差异、完成程度

20、、供应商贡献度、信用评定、成本差异、耗损率、货架使用率、配送流动率，缺货重复率、价格结构、质量关键值、退货损耗、工时产能、人均产值、分类坪效、存货周转、覆盖范围、费用分配、现金流动、利润结构.等等。 绩效指标应先确定总体性指标，在每一项绩效指标下再细化订出各部门、流程的绩效指标,KPI要表现关键点,采购绩效，又分为采购人员绩效和供应商绩效； 物流配送绩效； 卖场空间绩效； 商品管理绩效； 宣传贩促绩效； 服务绩效； 财务绩效,案例 (2,促销评估,促销目标的建立,增加来客数 提高客单价 扩大营业额 调整分类销售占比 扶持A类商品 消化C类商品 巩固特定消费群体 市场竞争策略,评估的主要元素,计

21、划数字 实际数字 对比数字 达成率 成长率 (期间比较) 品项/类别占比 联动率,促销计划的数字化支持(一,促销商品的选择季节商品 经验创意商品 巧思新进商品 时尚厂商建议 合作A 类商品 策略C 类商品 战术 前期销售数据 当前毛利与预估毛利（费用） 品类覆盖,促销计划的数字化支持(二,销售预测模型 以促销的目的为主要的预测方向来客数、客单价、销售额、单品销售数量、品类销售占比 以历史资料作为对比数字 建立销售预测的数学模型 微调指标观察变化 确定各项实际的指标数值,促销计划的数字化支持(三,适时监控的快速反应 各项计划指标的达成度 销售占比 联动占比 市场竞争（市调价格/同类优势商品,促销

22、高峰期的重点数字(一,保障支持销售的库存量 可供销货天数 在途量 未到货/缺交货清单 脱销清单,促销高峰期的重点数字(二,维持良好的购物环境 平均滞留时间以现场抽样调查，发牌子，在结帐的时候收回。 尖峰/离峰结帐速度经由收银资料即可计算，无作动时间需扣除。 长短款纪录,促销高峰期的重点数字(三,机动的调整商品结构 畅销排行 分类销售占比 分类走势 坪效比较 专柜销售占比,促销後数据分析的方向(一,消费者分析 来客数分析 客单价分析 会员贡献分析 商品联动分析 其它属性分析,促销後数据分析的方向(二,商品分析 贡献度分析 ABC走向分析 消长分析 分类占比分析 畅滞销商品排行,促销後数据分析的方

23、向(三,促销绩效分析 占比分析 联动分析 同期比较分析 类别比较分析,促销後数据分析的方向(四,管理状况分析 毛利占比分析 毛利率消长分析 厂商信誉度分析 收银效率分析 存货清理调查,促销走势类报表,信息的表现形式,促销占比类报表,信息的表现形式,评估范例 来客数、营业额,快讯 (DM/彩刊) 是目前常用的促销宣传手段，快讯上刊登的促销信息通常会涵盖不同的促销目标，不过最经常的作用还是以来客数、营业额、特别商品扶持.为主要的目标。本例以刺激淡季期间来客数以及营业额为主要目标,定量分析 成长走势 联动销售占比走势 达成率,定性分析： 气候 竞争者活动 商品重复性,评估范例 客单价,超市的平均客单价在一定的营运环境条件下的会趋于稳定，通过品类调整、环境改善、消费引导等等方式将客单价提升到更高的水平是长期重要的工作，不过也可以通过促销的手段，短期之内刺激某一期间的客单价提升。本例通过整单促销的方式来达到短期提升客单价的目