SP BP and CDP Charter公司战略规划幻灯片

1、SP BP & CDP,1,2020/3/7,目,录,SP/BP,流程及方法,Charter,开发流程,CDP,及方法,Page2,2020/3/7,XX,公司规划管理体系的愿景,Page3,知,识,领,导,的,程,度,在驱动变革过程中的角色作用,公司战略规划体系定位,XX,目前和未来的定位,ABB,IBM,Honeywell,Emerson,业务设计,工程师,价值增长,驱动者,举措支持,试行,变革,倡导者,规划流程,护卫者,救火队员,型顾问,设计工具,监控,积极的,审核者,沟通目标、规,划和时间安排,流程设计,培训,目前的,XX,通用电器,西门子,迪士尼,壳牌,未来的,XX,2020/3/7

2、,SP,围绕的主题：中长期资源分配的方向和重点,Page4,价值转,移趋势,XX,的,竞争地位,EMT,指导,战略指导,产品线和地区,性组合指导,高层投资意义,中途检查点,初步产品线,优先投资,产品线与地,区的协调,C-SP,批准,公司资源集,合,人力资,源和资本,批准,最终权衡和,最终的产品,线、地区和,职能资本配,置,预算指引,各产品线,地区和职能,资本和费用,确定,在,M4,到,M7,之间的改变,不大,中长期发展规划,SP,流程,4,月,9,月,年度计划,AP,流程,10,月,12,月,M1,M2,M3,M4,M7,Mx,预算,PBCs,人力资源和,财务限制,EMT,优先事项,PL/GT

3、S/Functi,onal SP,批准,产品线、地区,和职能满足,EMT,优先事项,的,0-5,年期资,源需求,需求暂时批准,待批准公司,SP,时最终权衡,2020/3/7,战略规划,SP,周期日程表,Page5,主要的,SP,依赖关系,EMT/IRB,会议,C-PMT,及规划管理会议,主要的,SP,工作内容,PL,及地区规划团队会议,IPMT,及地区,MT,会议,IRB/SCSC,PL-PMT/GTS,地区规划团队,人力资源,财务,职能部门规划团队,IPMT/xMT,CEO / EMT,C-PMT,M1,战略方向,关键战略问题,资源分配,业务组合优先次序排序,深入分析优先次序,目标,M1,M

4、4b,M4,CSP,审批,M3,产品线,GTS,地区部,和职能部,门中长期发展规划审批,深入分析是否继续进行下一,步举措,M2,四月,深入分析,战略方向,公司中长期发展规划,CSP,M2,中期检查点,产品线,GTS,地区锁定,M3,C3,C4,C9,C1,C8b,M4a,C6,市场趋势,价值转移,回顾,市场趋势,价值转移,回顾,战略方向,业务组合分析,跨产品线趋势,深入分析观点,六月,职能部门,SP,地区部,SP,产品线,SP,M0,批准,SP,计划,SP,规划周期启动,明确各部门规划职责及,要求,刷新愿景使命目标,五月,七月,九月,八月,P1,进入年度,规划,BP,周期,M0,R1,C2,P

5、2,协调,C5,支持产品线,GTS,地区部,和职能部门的,中长期发展规划,公司中长期发,展规划,SP,综合对产品,线,GTS,地区,和职能部门以,及深入分析,地区,大客户,跨地区中长期,发展规划定稿,产品线,GTS,中长期发展,计划定稿,地区初步战略,方向及目标,规,划,财务战略,人力资源战略,职能部门,中长期发展规划,深入分析,备选方案名单,产品线,GTS,初步战略方向,及目标规划,P3,公司中长期,发展计划定稿,R2,R3,P4,地区中长期发,展规划,产品线,GTS,中长期规划,C7,C8a,P5,2020/3/7,价值转移,Page6,软件,0,20,40,60,80,100,10/90

6、,05/91,01/92,08/92,04/93,12/93,07/94,03/95,11/95,06/96,02/97,10/97,05/98,01/99,08/99,04/00,12/00,07/01,03/02,个人电脑行业价值转移,1990-2002,IBM,戴尔,英特尔,惠普,微软,占股东总价,值的比例,康柏,99bn,121bn,156bn,339bn,779bn,1,651bn,958bn,Novell,SAP,EMC,2,Oracle,硬件,组件,2020/3/7,Page7,0,100,200,300,400,500,600,86,87,88,89,90,91,92,93,9

7、4,95,96,97,98,99,4980,亿,微软,苹果,130,亿,股东价值,10,亿美元,利润区,2020/3/7,目前的业务设计,业界最强的竞争对手的业务设计,将来可能的业务设计,Page8,我可以为哪些客户真正增,加价值并获得利润,不愿服务于哪些客户,我可以为客户提供哪些独,特的，有差异化优势的价,值,如何为客户创造价值，从而获,取其中的一部分作为我的利润,采用哪种利润模型,客户为什么购买我们的产品,我方与竞争对手为客户提供的价值有何不同,我方的战略控制点是什么,如何保护我方利润流,我方欲售出什么样的产品、服务和方案,哪些活动自己做？哪些通过合作完成,我的主要资产配置在哪里,业务设计

8、,2020/3/7,Page9,举例：微软的基于标准的业务设计,商业计划,BP,BP,是,Annual Business Plan,的缩写，即年度商业计划,时间跨度为下一个财政年度,XX,的财年与自然年相同,各部门的,BP,包含了过去一年各部门的总体运营情况、未,来一年各部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售,策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略,等内容，是跨度为一年的地区作战方案,Page10,BP,规划周期日程表,Page11,中长期发展规划,SP,公司中长期,发展规划,CSP,公司业务组合,战略,整合产品线,地区、职能部,门和深入研究,深入研究,跨产品线的行动举,措,战略方

9、向,从上到下的指,导,业务组合分析,跨产品线趋势,形成深入研究,的创意想法,地区,SP,职能部门,SP,产品线,SP,年度商业计划,BP,部门,BP,和预算,KPI,详细的行动计划,销售预测,费用和资本支出预算,人员总数规划,部门的,METRICS,指标,公司,METRICS,指标,人员总数计划,和预算,一月,二月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,三月,四月,五月,六月,季度审视和问题解决,2020/3/7,目,录,SP/BP,流程及方法,Charter,开发流程,CDP,及方法,Page12,2020/3/7,CHARTER,的目的、目标、质量核心,CHARTER,目的,支撑投资决策

10、,为什么需要新产品,如何赚钱,如何保证成功,指导研发一次性把正确的事情做正确,产品做成什么样,什么时候做出来,CHARTER,目标,方向和节奏准确，踏准市场节拍,满足客户需求，解决客户问题和挑战,和竞争对手同类产品相比有竞争力,能够为公司带来现金流和利润,Page13,CHARTER,质量的核心是输出高质量，包括,1,商业计划书自身的高质量：目的涉及的几个要素分析清晰，数据客观,2,产品构想的高质量：方向和节奏准确，满足客户需求，具有竞争力，可实施,3,能够保证市场成功，能够给公司带来盈利,2020/3/7,高质量,CHARTER,的基本原则,Page14,Charter,追求的目标,方向、节

11、奏准确,规格满足市场要求、具备竞争力、提高市场靶心命中率,降低版本、特性废弃率,清晰告诉研发产品做成什么样，指导研发第一次就将正确的事情做对,输出高质量,高质量,Charter,评审高质量,活动高质量,管理高质量,2020/3/7,高质量,CHARTER,之一“输出高质量,Page15,为什么需要新产品,产品价值,产品的目标客户是谁、能为客户带来什,么价值、给公司带来什么价值,产品做成什么样,产品构想,成本、物理形态、功能、性能、整机、可,服务性、可制造性、演进、质量、工具、资料、包装、运输等规格,什么时候做出来,产品节奏,关键里程碑、生命周期,如何保证能做出来,产品关键实现路径,平台、芯片、

12、关键部件器件,关键技术,E2E,配套、资源策略,怎么赚钱,产品盈利策略,商业模式和价格策略，上市策略,2020/3/7,高质量,CHARTER,之二“活动高质量,Page16,竞争分析决定,产品规格底线,客户互动,从客户中来、到客户中去，围绕,需求,产品构想,与客户进行反,复沟通，以保证正确理解客户需求，新产品符合客户期望,竞争分析,分析竞争对手产品战略控制点、预测竞争对手未来动向、剖析,竞争对手产品、评估产品组合竞争力，将分析结论体现到新产品构想中,保证新产品竞争力,活动高质量：策划、组织、执行、检查,具体客户和竞争对手清单、调研计划、预期成果,组织一线销售,MKT,研发,按计划实施,检查活

13、动结果是否符合预期,2020/3/7,高质量,CHARTER,之三“评审高质量,Page17,业务主管是,质量第一责任人,产品管理部部长,对,Charter,评审质量负责,评审会不走过场,Charter,评审会质量,专家质量、数量、广度,会议组织策划,例行坚持,收集到公司专家们的,充分意见,尤其是反对意见，以及,答复,不因为赶时间而忽视评审,Charter,开发进度不是第一位的,2020/3/7,高质量,CHARTER,之四“管理高质量,Page18,象管理产品开发一样管理,Charter,开发,按照路标,及时启动,Charter,开发工作,Charter,开发周期确保充分，一般大的,R,版本

14、半年以上，平台、反映行业重大变化的版本,12,年,构建,重量级的,Charter,开发团队,CDT Leader,重点选材,管理好,客户互动,竞争分析,两个关键活动,抓好,Charter,评审关,集公司力量把好重点,Charter,质量评审关,产品管理部部长,VS SPDT Leader,CDT Leader VS PDT Leader,2020/3/7,CDP,使,CHARTER,开发有流程可循,Page19,初始,构想,市场,评估,执行,策略,编写商,业计划,Charter,移交,需求,分析,规格,定义,新产品目标客户,是谁,新产品能为客户,带来什么价值,如增加收入,降低,TCO,新产品能

15、给公司,带来什么价值,新产品市场吸,引力如市场空间,价格、份额和收,入预测、盈利模,式，新产品给我,司带来的竞争力,提升价值,客户期望、细分,市场特征、应用,场景等多纬度形,成市场需求,如,降低,TCO,网络,改造、机房、配,套、室内覆盖应,用场景描述得出,的安装需求、维,护需求等,产业发展需求,新产品竞争力需,求,商业模式，价格,需求,需求金字塔排序,产品做成什么样,黑盒构想,初始产品包需求,成本、物理形,态、功能、性能,整机、可服务性,可制造性、演进,质量、工具、资,料、包装、运输,等,产品构想竞争力,评估,初始产品包需求,排序,关键实现路径策,略，确保产品可,以作出来，市场,能够成功,平

16、台、芯片、关,键部件器件、关,键技术获得策略,E2E,配套策略,开发策略,盈利模式,上市策略,IPR,策略,生命周期策略,资源需求预估,投入产出评估,风险评估,业务盈利计划,商业计划书,Charter,汇报胶片,2020/3/7,CDP,各阶段间的联系和差异剖析,Page20,初始,构想,市场,评估,执行,策略,编写商,业计划,Charter,移交,需求,分析,规格,定义,新产品目标客户是谁,新产品能为客户带来,什么价值,新产品能给公司带来,什么价值,客户期望、细分市场,特征、应用场景等多,纬度形成市场需求,产业发展需求,新产品竞争力需求,商业模式，价格需求,产品做成什么样，黑,盒构想,初始产

17、品包需求,关键实现路径策略,确保产品可以作出来,上市、销售等策略,确保市场能够成功,商业计划书,Charter,汇报胶,片,市场评估离不开需求分析,市场细分基于需求的不同,客户价值基于满足客户的,期望、解决客的问题,市场评估阶段分析相对宏,观的客户需求，需求分析,阶段需求分析更全面、更,深入，需要理清需求细节,需求分析面向客户，回答,客户要什么不要什么；规,格定义面向产品，回答产,品做成什么样,决策上，先决策做什么,然后决策做成什么样,活动上，在需求分析的同,时可以考虑规格定义,规格定义阶段完全是黑盒,基于客户需求确定规格,不清楚能否做出来,执行策略阶段论证黑盒的,产品构想的技术可行性,进入白

18、盒,通过可行性论证同时提出,需要获得的芯片、技术等,编写商业计划阶,段之前的,4,个阶,段，是分析回答,Charter,需要回,答的问题的,4,个,阶段，是流程核,心,编写商业计划阶,段是编写和汇总,2020/3/7,CDP,使,CHARTER,开发质量可管理可衡量,Page21,初始,构想,市场,评估,执行,策略,编写商,业计划,Charter,移交,需求,分析,规格,定义,Kickoff,CDR1,CDR2,PR1,CDR3,CDR4,PR2,PR3,IPD,PDCP,CDP,通过定义系列关键活动和输出要求以保证,CDT,输出高质量的,Charter,关键活动如客户互动、竞争分析、行业评估

19、贯穿全过程，在每一阶段对关键活动有计划有输出,强调,CDP,每个阶段对前面各阶段的活动结论进行“螺旋式”的审视以优化结论上升认识,设置,CDT,评审,CDR,PMT,评审,PR,公司评审（针对,V,版本,CDR3,点,等评审点，对阶段活动和输出质量进行评审把关,定义质量指标、质量目标，通过度量实现,Charter,质量的可视化,CDT Leader,产品管理部部长：管理活动计划和执行、抓好评审,2020/3/7,CDP,使,CHARTER,开发实现团队化运作,角色,职责,CDT Leader,LCDT,对,Charter,交付的进度和质量负责,负责,CDT,的运作管理：资源和费用的预算和管理、

20、项目计划的制定和监控、风险和问题管理,CDT,产品管理代,表,PMCDT,组织完成市场分析、竞争分析，分析客户价值,XX,价值，负责完成市场评估，确定目标客,户和市场目标,需求分析、调研，制定,Charter,规格，确定产品构想和产品里程碑时间计划,组织完成并落实关键路径实现策略,制定商业计划、初始产品包需求，监控落实,CDT,技术代表,TCDT,分析标准演进、技术发展趋势，剖析竞争对手产品架构，论证新产品技术可行性,进行内部分层，制定异步开发和,CBB,重用建议,CDT,市场分析代,表,MACDT,协助,PMCDT,完成市场发展趋势、竞争环境、商业模式、客户价格期望等方面的分析,CDT,策略

21、合作代,表,BDCDT,分析行业资源，制定合作策略建议,CDT,市场代表,MKTCDT,负责输出早期拓展材料包,负责产品上市策略、营销策略、价格策略等,地区部需求工,程师,R-RE,负责地区部的需求收集、调研、分析、确认工作,质量保证工程,师,QA,负责,CDP,流程的质量保证工作，确保,CDT,按照流程要求进行,Charter,开发,进行度量数据收集，负责质量报告,Page22,MACDT,BDCDT,TCDT,MKTCDT,QA,PMCDT,LCDT,R-RE,CDP,实现,CHARTER,项目化管理,编号,产品,线,产品,名称,项,目,编,码,项目,名称,当前,阶段,质量,预警,总体,质

22、量,质量数据,进度,预警,项目计划,缺陷,密度,CDR,评审,满意,度,CDR,覆,盖率,CDR,评审,一次,通过,率,CDR,评审,专家,有效,参与,率,CDP,流程,符合,度,市场,评估,需求,分析,规格,定义,执行,策略,编写,商业,计划,1,无线,LTE,123,LTE,V1.0,需求,分析,xx,xx,xx,xx,xx,xx,xx,xx,xx,xx,xx,xx,2,无线,NGBTS,456,NGBT,S1.0,规格,定义,xx,xx,xx,xx,xx,xx,xx,xx,xx,xx,xx,xx,n,Page23,Charter,项目清单化，例行审视进展和质量情况,产品线,Charter

23、,管理清单,产品线月度,Charter,进展汇报,公司,Charter,管理清单,公司月度,Charter,进展汇报,CDP,确保,PDT,正确落实产品构想并牵引技术方向,Page24,CDP,阶段,IPD,阶段,TPD,阶段,生命,周期,发布,验证,计划,概念,开发,移交,计划,概念,开发,初始,构想,市场,评估,执行,策略,编写商,业计划,Charter,移交,需求,分析,规格,定义,CDP,前,CDP,终结,Charter,通过,IPMT,批准后,CDT,开始向,PDT,移交,Charter,其中产品管理代表将继续在,IPD,概念、计划阶,段推动,Charter,规格在,PDT,产品包需

24、求中的落实，至,PDCP,完成移交,在,CDP,的各个阶段,CDT,都有可能提出对架构、技术、平台、芯片的需求，这些需求经过批准后通过任务,书的形式落实到已有,TDT,或具体业务部门，或者成立新的,TDT,承接任务,2020/3/7,CDP,质量管理,Page25,评,审,点,C,D,R,P,R,流程,CDT/QA/CRB,PM,部长,PMT/IPMT,人,Metrics,Checklist,技术,CRB,Charter Review Board,Charter,评审委员会,1,CDT,在各,CDR,点根据,Checklist,进行自检,2,QA,在各评审点收集,Metrics,数据,3,CR

25、B,在,CDR3,点对重点,CHARTER,的产品构,想等输出进行专家评审,4,PM,部长在各,CDR,点对阶段输出进行综合评,审,5,PMT,在各,PR,点进行阶段决策评审,6,IPMT,在,Charter,完成后进行产品立项评审,2020/3/7,CHARTER,评审委员会,Page26,C R B,C R B,是产品管理专家构成的职业化的,Charter,Review,团队,负责在,CDR3,点对重点,CHARTER,的产品构想,等输出进行专家评审,CRB,评审通过是,IPMT/SMT,立项评审的前提,CRB,评审不通过，禁止立项评审,2020/3/7,METRICS,指标,Page27

26、,财务,销售收入目标完成率,销售毛利目标完成率,新增可参与市场空间,目标完成率,非自主开发费用比率,投入产出比,内部业务,Charter Review,进度,偏差,Charter,定义不准导致,的,PCR,比例,流程符合度,团队成员稳定度,团队运作健康度,会议出席率,问题累计关闭率,版本开发人力投入符合,度,市场准入目标完成,率,TTM,客户,产品包需求稳定度,需求承诺兑现及时率,革新与学习,MM TPM,财务方面,我们如何面对股东,革新与学习方面,我们能持续地改进,和创造价值吗,内部业务方面,我们必须在哪些方,面胜人一筹,客户方面,顾客是怎样看我们,的,运用平衡记分卡方法设计,2020/3/

27、7,CHARTER,质量标准,类别,说明,指标及计算方法,CDR,质,量,度量在,CDR,点的,过程质量,缺陷密度：本,CDR,阶段所有交付件发现的总缺陷数,所有交付件的总规模（页,上一,CDR,遗留缺陷数：本,CDR,中发现的应该在上一,CDR,之前发现的缺陷数,交付件,质量,度量每个过程交,付件的质量,交付件得分：评审专家针对要素表的各要素项打分,5,分制，最后得分为各分项得分平均,值,Charte,r,质量,Charter Review,时由,IPMT/PMT,对其作质量评估,Charter,得分,IPMT/PMT,在评审完毕后针对评审关注问题项打分,5,分制，最后得分为各,问题项得分平均,ADCP,回溯,在版本开发结束,前回顾,Charter,要求的合理性,Charter,要求合理度：通过在上市前回顾来度量,Charter,提出的各种要求（市场、开发,服务、供应等）的合理性，由一系列指标组成，各指标换算成,5,分制，平均得分为最,后得分,1,截止