中国诚通集团诚通绩效考核管理办法

1、 中国诚通控股公司绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 为提高中国诚通控股公司（以下简称“公司”）基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效的完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。 第二条 适用对象 本办法适用对象为公司各部门人员。集团其他人员的考核办法可参考本办法、并结合具体情况另行制定。 第三条 考核目的 （一）建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式； （二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； （三）通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平； （四）通过客观评价员工的工作绩效、态

2、度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升集团的整体绩效。 第四条 考核原则 （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升（三）岗位调动 （四）员工培训 （五）荣誉评比等 第二章 考核组织机构和职责 第六条 集团总裁办公会职责 集团总裁办公会是总裁领导下的非常设机构。在讨论、决策考核有关事项时，总裁可指定人力资源部和企业发展中心等相关部门负责人参加。 在绩效考核工作方面，集团总裁办公会承担以下职责： （一）季度和年度考核标准、目标值的审批； （二）季度和年度考

3、核结果的评议和审批； （三）员工考核申诉的最终处理； （四）员工工资的调整和考核等级比例的确定等。 第七条 集团人力资源部职责 集团人力资源部考核工作具体组织部门，主要负责： （一）对考核各项工作进行组织、培训和指导； （二）负责部门考核指标编制、考核标准、目标值的商定、变更的具体协调、协助工作； （三）负责部门负责人以下员工考核指标编制、考核标准、目标值的商定、变更的组织、协调工作； （四）对考核过程进行监督与检查； （五）汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告； （六）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； （七）对季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与

4、处罚； （八）为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖 励惩戒等的依据；（九）对考核制度提出修改建议。 第八条 战略发展中心职责 （一）集团考核指标体系的建立和维护； （二）关键业绩指标的变更和管理。 第九条 各部门负责人的职责 （一）负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表； （二）负责本部门员工考核和等级评定； （三）负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。 第三章 考核指标 第十条 考核指标类别及评分方法 （一）关键业绩指标（KPI）： 关键业绩指标是指影响本单位经营管理的关键因素，是衡量被考核人主要工作完成情况的指标。考核指标分为量化指标和非量化指

5、标。适用对象为全体考核对象。 1. 量化KPI指标项 量化KPI考核的数据可直接收集到，通过计算得出评分。重点是反映考核者的重要业绩目标完成情况的评估。量化KPI指标目标值的单位可能是万元、百分比或次数等。 在考核初期，应确定量化KPI的目标值，分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值是圆满完成年初预算计划所对应的目标值；挑战目标值是考核人对被考核人在该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现集团总体经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。 评分方法： KP

6、I业绩分数=100+（KPI完成值- KPI基本目标值）（KPI挑战值- KPIiiiii基本目标值）10030% （i表示第i项考核指标） 为真实反映考核对象的总体业绩，避免因单项完成分数过高或过低影响综合业绩分数，计算单项业绩指标时采用130分封顶的方式，当KPIi业绩分数超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0130分之间，按实际分数计算。 2. 非量化KPI 非量化通过考核人的主观评分得到，考核的内容主要是反映一些过程性、难 以量化的岗位基本表现的情况。评分标准参见本办法附录三。 （二）加减分项 为了突出个别特别重要或者是非经常出现情况的考核，特设立加减分项来加强考

7、核的力度及灵活性。适用对象为部门负责人及以下员工的年度考核。评分标准参见附录四。 （三）周边绩效指标： 考核部门对相关部门或相关岗位服务的效果，适用对象为集团总部各部门和研究室。评分标准参见附录五。 1. 主动性 2. 响应时间 3. 解决问题时间 4. 信息反馈及时 5. 服务质量 （四）工作态度考核指标 考核员工的工作态度，适用对象为部门负责人以下的所有员工。评分标准参见附件四。 1. 积极性 2. 协作性 3. 责任心 4. 纪律性 （五）能力考评指标： 考核员工的能力，适用对象为部门负责人以下的所有员工。评分标准参见附件五。 1. 人际交往能力 2. 影响力 3. 管理技能 4. 沟通

8、能力 5. 判断和决策能力 6. 计划和执行能力 7. 知识能力 第十一条 考核指标的设立原则 （一）重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标； （二）挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （四）民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十二条 考核指标的权重 考核指标的权重是指考核指标在考核总分中的比重，权重的确定应根据指标的重要性确定。 （一）权重设计的原则： 1. 对公司战略重要性高的指标权重高

9、； 2. 被考核人影响直接且显著的指标及工作目标权重高； 3. 综合性强的指标权重高； 4. 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围。 （二）关键业绩指标权重的确定原则 财务类指标权重反映被考核人对效益的直接影响力，正职对效益的影响力大，其财务类指标的权重应比副职高；财务会计部门对财务类指标影响力较大，其权重较其他部门高。 客户类指标反映被考核人对客户的服务的效果。对于与外界客户有直接服务业务的部门和人员，此类指标较高。 内部营运类指标对管理人员来说，反映被考核人对营运操作的控制力。非计划、财务职能部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类指

10、标权重较高。对于一般员工来说，反映岗位职责的完成情况，比管理人员权重较高。 学习与成长类指标权重反映被考核人对本单位员工培养、流程建设发展方面所起的作用。 同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。如效益类中的净资产收益率是最重要的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由现金流等其他指标权重应相对小一些。 非量化关键业绩指标主要反映被考核人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。 几项非量化关键业绩指标之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。 （

11、三）权重分配时应注意的问题 1. 一些典型通用指标，如“部门管理费用”在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性。 2. 每一项的权重一般不要小于10%，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在10%以上。 第四章 考核方法及程序 第十三条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。 季度考核的对象：各部门所有参加考核的员工。 年度考核的对象：各部门所有参加考核的员工。 季度考核在每季度结束的15个工作日内完成对上个季度的考核，年度考核于 年度决算后15个工作日内完成。 第十四条 考核关系 （一）KPI指标由直接上级对下级进行考核； （二）部门周边

12、绩效考核指标由相关部门负责人进行考核； （三）态度、能力考核指标由直接上级对下级进行考核。 考核关系的具体内容参见附录一和附录二。 第十五条 考核程序 （一）考核表内容确定 1. 确定部门负责人的考核表 每年12月，召开总裁办公会会议。集团战略发展中心提出下一年度部门负责 人的考核表，具体包括：指标项选择，指标权重、目标值和挑战值、评分标准的确定等，其中量化KPI要注明数据来源和收集途径。经总裁办公会讨论、审核后，由总裁签署，下达至相关部门和个人。 考核表确定的依据为集团的总体战略发展规划，集团/部门年度经营计划和财务预算，集团总裁和书记的考核表，以及集团下一年度的工作重点。 签发后，如果被考

13、核人有疑问，由考核者上级向其解释、说明考核方案。 2. 确定部门考核表 各部门负责人根据部门负责人考核表，结合部门工作计划，编制本部门的员工考核表，具体包括：指标项选择，指标权重、目标值和挑战值、评分标准的确 定等，其中量化KPI要注明数据来源和收集途径。 本部门员工的考核表设计的依据是根据部门负责人的考核指标的分解，并参考岗位职责和部门工作计划等。具体设定时，考核人应向被考核人提供有关上级和相关单位的年度业务计划；考核人应事先了解被考核人实现工作目标需要的资源和帮助，并指导被考核人制定工作计划；考核人要与被考核人充分沟通，争取达成一致意见。不能达成一致时，以考核人的意见为主，被考核人如果提出

14、申诉，必须通过正常途径进行。（申诉及处理可比对第六章相关规定进行）。 考核表编制完成后，部门负责人向人力资源部上报本部门员工的考核表。 人力资源部汇总考核方案，注明由人力资源部负责统一收集数据的指标项和考核人负责收集的指标项，提出审核意见后并上报总裁办公会，经总裁办公会研究、审批后，下发各部门。 3. KPI指标和指标值每年核定一次，规定在每年12月31日之前完成。指标 一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。 4. 制定考核组织计划 人力资源部负责根据考核的整体要求，和数据来源的要求，制定并下达考核具

15、体的组织计划，包括时间安排，各部门上报相关数据的要求等。 （二）考核记录 考核期内，考核人对被考核者的考核指标以及考核标准应充分了解，并建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据。在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。同时，考核人就被考核者的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。 （三）季度考核数据收集、评分和考核结果计算、汇总 每个季度结束后5个工作日内，相关部门根据人力资源部的要求上报人力资 源部统一收集的指标项数据。 考核人整理日常考核记录并收集考核所需数据，填写个人负责收集的指标项数据、完成其他考核指标的评分以及计算。考核表

16、填写完成后，考核人应在季度 结束5个工作日内向人力资源部上报考核表。 人力资源部负责审核考核表内容，填写统一收集的考核指标项数据，并计算、汇总出部门和人员季度考核结果，排序后、评定后形成考核报告，并在季度结束10个工作日内上报总裁办公会，经审批后整理归档，并反馈给各考核对象。 （四）年度考核数据收集、评分和考核结果计算、汇总 年度决算结束后5个工作日内，相关部门根据人力资源部的要求上报人力资 源部统一收集的指标项数据。 考核人整理日常考核记录并收集考核所需数据，填写个人负责收集的指标项数据、完成其他考核指标的评分以及计算。考核表填写完成后，考核人应在年度 决算后5个工作日内向人力资源部上报考核

17、表。 人力资源部负责审核考核表内容，填写统一收集的考核指标项数据，并计算、汇总出部门和人员年度考核结果，并综合季度考核情况，评定后，形成年度考核报告，在年度决算后10个工作日内上报总裁办公会，经审批后整理归档，并反馈 给各考核对象。 第十六条 考核数据要求 各部门和考核人提供的业绩指标数据必需真实、可靠。为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。考核数据的核实由公司人力资源部负责组织，相关部门和个人应积极配合。 第十七条 考核结果评

18、定 人力资源部根据季/年度考核分数的结果，对被考核部门和被考核人进行等级评定并确定考核系数。 （一）部门等级评定 人力资源部根据部门考核分数的结果，对各部门进行等级评定。 部门评分等级表如下： 0-8991-105121-130106-120部门考核分D部门评BAC （二）部门员工个人等级评定 人力资源部根据部门考核分数的结果，对各部门进行等级评定。 员工个人评分等级表如下： 0-89 106-120 121-130 91-105 员工个人考核分数 D B A C 个人评级 （三）部门负责人考核系数确定人力资源部根据部门考核分数与部门负责人加减分项指标的分数，计算出部 门负责人的考核分数，并得

19、到部门负责人的考核系数。 部门负责人的个人考核系数表如下： 0-89 121-130 106-120 91-105 部门负责人考核分数0.8 1.5 1.0 部门负责人考核系数 1.2 （四）部门员工考核系数确定 人力资源部综合部门评级结果与员工个人评级结果，得到员工个人考核系数。 员工个人考核系数表如下： 部门评级D C A B 个人评级0.8 1.2 1.5 1.2 A 0.8 1.2 1.0 1.0 B 0.8 1.0 1.2 1.0 C 0.5 0.8 0.8 0.8 D 第五章 考核结果应用 第十八条 季度考核系数的一般用途 季度个人考核系数是确定员工个人季度绩效工资的重要依据。 相

20、关具体内容参见中国诚通控股公司薪酬体系设计。 第十九条 年度考核结果的一般用途 （一）对在集团工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经总裁办公会 批准可以不参加年度考评，考评结果视为合格，员工个人考核系数取部门员工平均系数的0.5倍。 （二）部门考核和部门员工的年度考核系数是综合了季度和年度考核结果得到的。 部门年度考核系数是确定部门年终效益奖金总额的重要依据。 员工年度个人考核系数是确定员工个人年终效益奖金的重要依据。 相关具体内容参见中国诚通控股公司薪酬体系设计。 第二十条 考核结果的其他用途 依据个人考核结果的不同，集团做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： 1. 职务升降 绩效优异是

21、职务晋升的必备条件。员工个人年度考核评级为“A”的员工，列 为人才梯队的后备人选及职务晋升考虑对象。 连续两年考核评级为“D”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗 处理,或由高层领导决定是否考虑解除聘用合同。 被降职的所有员工，评级结果的累计从进入新岗位开始计算。 2. 工资等级升降 员工个人年度考核评级为“A”的员工，岗位工资上调两级；评级为“B”的 员工，岗位工资上调一级；评级为“D”的员工岗位工资下调一级。 员工工资等级的上升和下降比例可由集团决策层根据集团发展状况具体调 整。 有关晋级和晋升的相关规定分别参见中国诚通控股公司薪酬体系设计和中国诚通控股公司职业生涯发展规划。 3.

22、 培训 针对考核成绩，集团提供不同的培训。员工个人年度考核评级为“A”和“B” 的员工，优先列为享受福利培训的对象。考核为“C”和“D”的员工，由人力资 源部与其直接上级和所在部门负责人配合对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 第六章 申诉及处理 第二十一条 提交申诉 被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第二十二条 申诉受理机构 总裁办公会是员工考评申诉的最终机构。人力资源部是考评工作的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 第二十三条 申诉受理 （一）人力资源部接到员

23、工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门领导进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报处理。 （三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报处理，并将进展情况告知申诉人。总裁办公会在接到申诉处理记录后，一周内就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 （四）详细流程见附录八申诉处理流程图。 第七章 具体实施办法和考核评分表设计 第二十四条 集团各部门和部门负责人个人考核，分为季度考

24、核和年度考核。 （一）季度考核 1. 考核时间：季度考核在每季度结束后进行。 2. 考核内容：关键业绩指标，考核结果同时作为本部门和本部门负责人的个人KPI考核结果；加减分项，计入负责人个人考核结果。 3. 考核人：直接上级。 4. 考核组织： 人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 5. 考核表格： 表71 集团部门季度KPI考核评分表 考核期： 年 月至 年 月 被考核岗权重加权分分序挑战完成得标和名KP序指标编号和名权重评加权分KP部门季度考核得分（各项加权分数之和部门季度评级结量KPI得分数100+KPI完成- KPI基本目标值）KPI挑- KPI基本目标值1030，

25、单项最高13，最低填写说非量化指标由考核人直接评分，评分范围13考核人说 签名： 日期： 表72 集团部门负责人季度考核统计表 月年 月 至 考核期： 年被考核部门季度考核得个人季度加减部门负责人个人季度总分（部门季度考核总分个人季度加减分部门负责人个人季度考核系数 说明：有关考核系数的有关规定参见第四章相关内容 审核： 填表：日期： （二）年度考核 1. 考核时间：年度决算结束后进行。 2. 考核内容： 季度KPI考核得分作为年度考核的基础数据，以四个季度的考核平均得分进入部门年度考核总分，各季度得分分别占20%权重； 四个季度的部门周边绩效考核平均得分进入部门年度考核总分，占20%权重；

26、加减分项考核，计入部门负责人的个人年度考核结果 3. 考核人： 年度KPI和加减分项的考核人为直接上级，周边绩效的考核人为相关部门的负责人。 4. 考核组织 人力资源部负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作； 人力资源部负责年度考核结果的汇总统计工作。 5. 考核表格： 表73 集团部门年度周边绩效考核评分表 考核期： 年 月 至 年 月 被考核部周边绩效指权指标完成情评序加权分主动20%1响应时20%23解决问题时20%420%信息反馈及520%服务质周边绩效得分（各项加权分数之和 签字 考核人： 年 月 日 填写说明：关于周边绩效考核指标的评分标准请查阅附录四：部门周边绩效指标定义表

27、 表74 集团部门年度考核统计表 考核期： 年 月 至 年 月 被考核部评分结加权分权指标20%第一季KPI20%第二季KPI20%第三季KPI20%第四季KPI20%周边绩部门年度考核总分（各项加权分数之和部门年度评级结果审核： 填表： 日期： 说明：有关评级的有关规定参见第四章相关内容 表75 集团部门负责人年度考核总分表 月年 月 至 考核期： 年 被考核人 部门年度考核总分 个人季度加减分总和 个人考核总分（部门年度考核总分个人季度加 减分总和） 个人年度考核系数 说明：有关考核系数的有关规定参见第四章相关内容 审核： 填表：日期： 第二十五条 集团各部门其他人员的考核 指针对部门内除

28、部门负责人外的其他参与考核的人员。其考核分为季度考核和年度考核。 （一）季度考核 1. 考核时间：季度考核在每年季度结束后进行。 2. 考核内容：KPI指标，占80%权重；工作态度指标，占20%权重；加减分项。 3. 考核人：直接上级 4. 考核组织 人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 5. 考核表格： 表76 集团部门副职及一般人员季度考核评分表 考核期： 年 月至 年 月 被考核岗指标编评权重序分加权分挑战成和名标KP指标编号和名权重评序加权分KP季KP总分（各项加权分数之和分指标名评权重加权分积极协作度指责任纪律态度考核总分（各项加权分数之和分原加减分情况说加减分数

29、合加分减分量KPI得分数100+KPI完成-KPI基本目标值）KPI挑战-KPI基本目标值1030，单项最高13，最低非量KP指标和态度指标由考核人直接评分，评分范围13季度个人考核得分KP总分80态度考核总分20加减分项所在部门评级结员工个人评级结 季度个人考核系数 说明：有关评级和考核系数的有关规定参见第四章相关内容 考核人说明签名： 日期： （二）年度考核 1. 考核时间：年度决算结束后进行。 2. 考核内容： 季度考核结果以80%权重进入年度考核。 能力考核，占20%权重。 3. 考核人： 直接上级对所辖所有员工的个人能力进行年度考核。 4. 考核组织 人力资源部负责年度的个人能力考核

30、的组织、过程监督和汇总统计等工作。 人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。 5. 考核表格： 表77 集团部门副职能力考核表（年度） 考核期： 年 月至 年 月 被考核岗个人能力考加权分评权序指标名(%)1人际交往能影响2管理技3沟通能4判断和决策能5计划和执行能6能力考核评 考核人说明 签字： 年 月 日 表78 集团一般人员能力考核表（年度） 考核期： 年 月至 年 月 被考核人 岗位 个人能力考核指标名称 权重 序号(%) 评分 加权分数 1 人际交往能力 沟通能力2 计划和执行能力 3 专业技能3 4 学习能力能力考核评分 考核人说明 签字：年月日 表79 集团部门副职及一般人员年度考

31、核统计表 考核期： 年 月 至 年 月 部被考核加权分权指标评分结20%第一季KPI20%第二季KPI20%第三季KPI20%第四季KPI20%能季度加减分总和年度能KP个人年度考核总（季考核加权得分各季度加减分总和个人年度评级结部门年度评级结个人年度考核系数审核： 填表： 日期： 说明：有关评级和考核系数的有关规定参见第四章相关内容 第八章 考核评分表填写说明 第二十六条 考核评分表中各项考核指标的权重，在考核期初，由被考评者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。 第二十七条 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的关键业绩考核指标、周

32、边绩效、工作态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 第二十八条 评分和考核计算过程中，评分数取整数，考核系数保留两位小数。 第二十九条 考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。 第九章 附则 第三十条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。 第三十一条 考核严谨弄虚作假，违者一经查实将严肃处理。具体处理办法由集团总裁办公会决定。 第三十二条 本办法由人力资源部负责制定、修改并解释。 第三十三条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法相抵触的规定，一律以本办法为准。 第三十四条 本办法

33、自颁布之日起实施。 附录一 员工考核关系表 考核对象 考核主体 总裁办党委办 公室 公室考核客体 总裁办公室 党委办公室 人力资源部 风险管理部 财务管理中心 战略发展中心 资产经营中心 运营管理中心超出目标 评分参考加分1 获得本集团级荣誉称号 评价等级主动性响应时间解决问题时间题远低于预期时间 的问题根本不处问题超出预期时问题在预期时间内 理 间信息反馈及时工协助作完成 协助工作完成后，协助完工协助作成工作完成后，多数能及时后，偶尔能及时后，从来没有及每次都及时将完成将完成情况反馈时将完成情况反情况反馈到要求协将完成情况反馈到要求协助部门人员助部门馈到要求协助部/到要求协助部门 /门人员

34、人员/ /人员 其他部门对协助服务质量其他部门对协助其他部门对协助 其他部门对协助工作结果非常满意工作结果不太满 工作结果比较满工作结果很不满 意 意 意考核指标 人力资源部 达到目标 A 考核人 风险管财务管理部 理中心 接近目标部门负责人及以下B 考核周期战略发资产经展中心 营中心 远低于目标一次加10分C 集团部门 111 分数区间 项超出目标季度KPI 130 90达到目标 直接上级 110 60 员工 季度 089 59 接近目标 远低于目标 年度 相关部门负责人 周边绩效 季度KPI 直接上级季度 集团部门负责人 分数计算 序号 定义 适用对象一次扣 部门负责人及以下101 分部门

35、制度违反集团/130 090100 6089 101分数区间 从来不去其他部几乎不去其他部 经常主动去其他部有时去其他部门 减门询问，是否有工作协作需要 加减分项 询问，是否有工作协作需要 直接上级 员工门询问，是否有 工作协作需要 门询问，是否有工作协作需要 分违反保密规定2 项 周边绩效 相关部门负责人 部门负责人及以下 员工 一次扣 年度 10分集团部门其他人员 部门员工出现重大违纪违法行为3 其它部门出合理工作协助要 KPI /人员提其提出合理工作协直接上级 部门负责人其人它部门/员提出合理工作协 一次扣人它部门/员 季度 20分部其它提出合理工作协 （经营行为）求时，每次及时响工作态

36、度 加减分项 助要求时，多数直接上级直接上级 助要求时，少数 助要求时，从不 能力 直接上级年度 及时响应及时响应及时响应 应 尽快协助，解决尽快协助，解决问尽快协助，解决对于需协助解决 附录二 部门周边绩效考核关系表 运营理中 附录三 非量化KPI考核指标评分标准 附录四 加减分项评分标准 序号 定义 适用对象 分数计算 附录五 部门周边绩效指标评定表 D59 附录六 员工工作态度考核指标评定表 评价等级A B C D 分数区间 超出目标111130 达到目标90110 接近目标6089 远低于目标59 0长期坚持学习业主动学习业务知偶尔主动学习业基本上不主动学务知识；对于额识；主动承担一务

37、知识；有时主习业务知识；很外任务能主动请求并且能高质量般的额外任务；工作中有时能够动完成一般额外任务；能提出个少主动请求承担额外任务；不能积极性 完成；工作中善提出新的思路和别的新思路和建提出新思路和建建议于发现问题，并经常提出新思路议 议 和建议能够与同事保持主动协助同事出根据同事的请求不能积极响应同能够提供一般协合作关好良 色的完成工作的 协作性事的请求或者协助 系，协助完成工 作作任务的完成质量较差 责任心工作有一定的责工作责任心不强工作有较强的责工作有很强的责任心任心 任心 能够长期严格遵能够遵守工作的不能遵守工作规基本能够遵守工守工作规定与标作规定和标准，规定和标准，有定和标准，经常

38、准，有非常强的基本能够遵守纪较强的自觉性和发生违规情况，纪律性 纪律性 律，但有时出现自觉性和纪律性自觉性和纪律性 自我要求不严的差 情况 附录七 员工能力考核指标评定表 A B 评价等级团变化所带来的岗位、职位或管冲击，并能顺利理的变化所带来 应变能力C 有困难达到目标超出目标 的冲击，并能顺的完成转变接近目标90110 111130 分数区间应其变化很快适应环境，取得主 人际交往能力 能够与他人建立容易与他人建立 动能积极影响他人能以自己积极的较为自我，不易有时能影响他人可信赖的积极发可信赖的长期关关系建立 系展的长期关系 言行带领大家努的思维方式和努 影响能力与他人建立长期关系能够与他人

39、合作团队合作精神不善于与他人合作 力工作力方向 管理技能共事，相互支持，强，对工作有影共事，相互支持，保证团队任务的响充分发挥各自的 团队合作能较为合理的评能够按集团要求能合理评价他人完成优势，保持良好 的团队工作氛围巧妙地和建设性能够解决已发生解决矛盾手法生硬，影响工作顺的矛盾，不致对地解决不同矛盾 解决矛盾利进行工作产生大的负 面影响能关心他人，体有对他人较关心，谅他人，领会他容易感知别人的人，体会他人的人的请求，有时苦衷想法，体谅他人， 敏感性帮助想办法解决善于领会他人的 请求，并付之于 适当的言行影响力 易于与他人沟能够根据集团要尚求努力促进团队作，通，积极促进团的协作和沟通，队协作，

40、在团队影响工作使工作顺利开展中是自然的核心 团队发展 人物，并能引导团队达到组织目 标能说服下级、同说服别人比较困能够表述自己的难主张、论点及理事、上级接受某由，比较容易的 一看法与意见 说服力说服他人接受某 一看法与意见价他人的技能和的技能和绩效，对他人作评估 绩效，指出其不评估使下属心服口 足服，并能使下属 明确努力方向不能很好的利用善于了解下属需能够根据实际情要，通过一对一反馈和培训的手况，通过培训和 段反馈帮助他人成反馈和培训的反馈和培训以 长和发展帮助他人成长和 发展能够顺利分配工善于分配工作与欠缺分配工作、权力，并能积极作与权力，有效权力及指导部属传授工作知识，授权 之方法，任务进

41、传授工作知识，完成任务行偶有困难引导部属完成任 务了解有制度，能够利的人他需有一定的制度，用奖励和表彰等但不能充分发挥求，善于引导下作用，无改进措方式提高员工积级积极主动地工施，员工积极性 作，用奖励和表激励极性不高彰等方式提高积极性，并使员工 积极努力地工作D远低于目59689不刚愎自与他人相处，我封不能与他人很合作，独断专遇到矛盾不知何解不太关心他人对他人的需求无感无法与人协但协调不善无法说服别人或咄咄逼人，逃避退 待人处世刻板，灵对集团的变化或较灵待人处世待人处世很 活，善于审时度活，能够根据集角色的转变不太适应性差适应，工作开展团要求，认可集势，很容易适对他人几乎无响无法正确评估对下属

42、的工作反馈和培不善分配工作权力，缺乏指员工的方法，部时有不服怨工作主要靠命与指 无法给员工建立能够给下属订立工沟能工沟够与员善于与员 期望通，给下属订立通，给下属订立工作标准和分配 建立期望明确合理的工作目标设定和标准明确的期望目标 和标准 任务并建立合理的期 望 能够充分与下属沟通，督导员工能够与通，注重过程管虽能与员工沟通下属沟但缺乏对员工的放任自流 责任管理的工作进展及时反馈和培训，让理，指导和协助员工完成任务指导和协助 下属对自己的工 作担负责任 沟通能力含糊其词，意图抓住要点，表达语言欠清晰，但简明扼要，具有 尚能表达意图，不明色的谈话技意图，陈述意见，出 口头沟通 不太需要重复说

43、巧，易于理解有时需反复解释 明能够很好的倾听能够倾听，有时不注意倾听，常能够注意倾听，别人的倾述，很一知半解 常不知对方所云 力求明白 倾听快明白倾述人的 想法和要求文理不通，意图文章不够通顺，简洁，几乎不需修改补表达清晰、不清，需作大修但尚能表达清楚易于理解，无可充，比较准确的 书面沟通 改 挑剔表达意见 主要意图 判断和决策能力对集团的将来不主要忙于事务性能够根据现状，能透过现象看本太关心，也不注了解组织面临的工作，有时也会质，把握组织面 注意集团的前景战略思考挑战和机会机的临挑战和 意工作上可能出和对策等问题 会，兼顾短期和现的机会和挑战 长远目标因循守旧，墨守工作中能够努力按部就班，很

44、少工作中能不断提 学习，提出新想提出新想法、新成规出新想法、新措措施与新的工作施，善于学习，法、新措施与新 创新能力 方法注意规避风险，的工作方法并有 风险意识锐意求新，在工 作中有较大创新 能迅速理解并把问题发生后，能辨关键握复杂的事物，分够知识面较广，对知识面广博，自自然科学和社会然科学和社会科遇到问题，束手发现问题，能够 想办法解决，但无策问知识面较窄，除知识面一般，除本行业外，对其本行业知识外，能题的解决问发现关键问题、 力 很丰基础知识学知识都题，找到解决办科学知识都有较有时抓不注关键对其他知识略知 他知识了解甚少找到解决办法 富，对某些问题 有较深的研究法，并设法解决多了解 一二 系统全面掌握本申诉人姓名 所在部门掌握本专业的理 一