精益生产价值流体系构筑ppt课件

1、主 讲：陈志华 / Steven Chan【 制造业管理专家/工商管理硕士,工商管理硕士（MBA） 国内制造企业管理专家 托马斯企业管理首席讲师工业联盟智库专家 科学管理领域率先研究者,陈志华老师在国际知名企业任职时间长达十三年之久，历任世界五百强日资企业的设备技术部主管、工艺开发部经理、制造部经理等职，拥有丰富的现场管理实战经验。 精通电子、机械、制药等行业的高技术领域制造管理，曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家,日本WF 勤俭为本, 无需大量额外投资; 功效高, 适用面广,六、21世纪企业管理发展的若干趋势,1)、信息化给企业管理带来全方位的、革命性的挑战 2)、科学技术的发展，引发

2、的微利与竞争 3)、经济社会的发展带来的人性化管理挑战 4)、无形资产管理成为现代企业管理的重要内容 5)、管理组织追求纲络化、扁平化、柔性化的发展趋势,七、IE在三个不同国家的状况,参考资料,拿我们中国的企业比一比，有谁将浪费现象作了这么细致的划分？正是这种精于细节的态度，使丰田公司得出一点警示：许多制造业工厂中任何时刻都可能有85%的工人没有在做工作： 5%的人看不出是在工作； 25%的人正在等待著什么； 30%的人可能正在为增加库存而工作； 25%的人正在按照低效的标准或方法工作。 源自细节决定成败,八、IE原动力,1. 不安于室: 不安于现状,相信改善永无止境.(现状的改革) 2. 喜

3、新厌旧: 凡是均有更好的方法. (最好方案的寻求) 3. 朽木可雕: 消除浪费,废物利用. (成本下降) 4. 贪得无厌: 追求改革成就尽善尽美。 (精益求精) 5. 异想天开: 新观念,新技术的盟发. (敢于创新) 6. 无所不能: 正向思考逆向思考多元思考不断地学 习新知识、营造学习的组织环境.(大胆追求,九. IE工程师的七大先决条件 （重点讲解,1. ; 2. ; 3. ; 4. ; 5. ; 6. ; 7.,标准工时的定义与时间的两大特点 标准工时确立的六个原则 不属于标准工时范围的五个方面 标准工时组成的两个部份 标准工时宽裕率的三个组成部份 标准工时最常用的时间单位与换算 标准工

4、时确立的三种方法,第五讲：标准工时的系统认知,ST（标准工时）是指作业主体在满足 要求的 情况下，完成 周期的作业时间,标准工时的定义与时间的两大特点,第五讲：标准工时的系统认知,作业方法必须: ； 作业条件必须: ； ST终值的本身必须含有:,标准工时确立的六个原则,第五讲：标准工时的系统认知,作业方法必须: ； 作业条件必须: ； ST终值的本身必须含有:,标准工时确立的六个原则,第五讲：标准工时的系统认知,作业主体必须: 1. ； 2. ； 3.,标准工时确立的六个原则,第五讲：标准工时的系统认知,作业主体必须: 1. ； 2. ； 3.,标准工时确立的六个原则,第五讲：标准工时的系统认

5、知,； ； ； ；,使用标准工时的七个目的,第五讲：标准工时的系统认知,对企业现有生产能力的评估； 对企业未来生产能力的预测； 生产计划实施日程的编排； 确定企业业务目标的标准； 企业投资（人员、设备）的参考标准； 提高生产效率和促进生产方式改革的依据； 是生产成本低减的利器,使用标准工时的七个目的,第五讲：标准工时的系统认知,1. 以下哪些因素会导致生产效率低下( ) A：员工有怠工情绪 B：全线停工待料 C：生产过程中不良品多 D：员工加班时间不够 E：某中间工位停工待料 F：工位之间工作量不平衡 2. 以下哪些因素不属于正常ST的计算范围( ) A：阅读作业指导书 B： 作业员到1米处去

6、拿部品 C：作业员送半成品去临时仓 D：作业中随时更换破了手指套,综合测试题,在生产运行中以下五方面不属于标准工时范围,1、现场督导员与技术人员对员工进行工作交待或者作业指导所引起的工作中断； 2、作业过程中部品/半成品的移动距离大于50cm，成品移动距离大于200cm； 3、现场管理员进行的票据接收/传送/作成/确认； 4、正规流程之外追加的特别检查项目及监视行为； 5、产品的修理及修理再投入，设备/工具的维修/盘点/早中会及日常管理,第五讲：标准工时的系统认知,标准工时组成的两个部份,马表测试法情况下： ST = 基本作业时间 X（1+宽裕率） 预定动作时间标准参照法情况下： ST = 基

7、本作业时间 X（1+宽裕率） 注: 宽裕率一般企业均定为7,第五讲：标准工时的系统认知,思考:虽然标准工时已经有了7%的宽裕率，但是在很多企业为照顾特别的作业岗位，在基本时间里注入了评比系数（比如说：难度系数、环境系数、熟练系数等等），请问这种做法正确吗？为什么,第五讲：标准工时的系统认知,ST的运算过程中给予宽裕的项目和比值： 工程(工位)的宽裕 (3%) 作业主体生理或心理的宽裕 (2%) 作业主体疲劳的宽裕 (2,标准工时组成的两个部份,第五讲：标准工时的系统认知,工程(工位)宽裕3% 包括治/工具的准备，设备点检 治/工具损坏时交换，部品、治/工具掉落拾起 手套/指套配戴、交换 工具清

8、洁，资材补充（限50CM以内） 作业指导书查阅（悟不出时的对照） 非检查工位不良部品发生时的延误,标准工时宽裕率的三个组成部份,第五讲：标准工时的系统认知,作业主体生理或心理宽裕2% 基于作业主体生理或心理的要求，除了正规的休息时间之外。在作业过程上洗手间、喝水、擦汗、放松身体等动作均可按2%的比率摊入ST,标准工时宽裕率的三个组成部份,第五讲：标准工时的系统认知,作业主体疲劳宽裕2% 根据人对劳动时间的适应和对劳动强度的承受能力，作业主体在开始作业时和一段时间之后的速度所产生偏差也可给予一定的宽裕值,标准工时宽裕率的三个组成部份,第五讲：标准工时的系统认知,根据你的经验，你认为是哪“四宝”？

9、 1. ； 2. ； 3. ； 4.,马表测量工作的“文房四宝,第五讲：标准工时的系统认知,根据你的经验，你认为是哪“四宝”？ ； ; ;,马表测量工作的“文房四宝,第五讲：标准工时的系统认知,1.谓之望的内容 ； 2.谓之闻的内容 ； 3.谓之问的内容 ； 4.谓之切的内容,马表测量工作的“望闻问切,第五讲：标准工时的系统认知,1.谓之望的内容：统观被测部门的生产全局运作是否正常 2.谓之闻的内容：侧面了解被测部门的管理人员心态是否正常 3.谓之问的内容：正面了解被测部门的员工与效率状况 （新员 工比例/一年以上员工比例/过往生产效率） 4.谓之切的内容：观察后的前期准备工作执行（统一管理人

10、员 思想/改善作业环境/强化作业技能,马表测量工作的“望闻问切,第五讲：标准工时的系统认知,窍门一：先作改善, 再作测量; 窍门二：出其不意, 攻其不备; 窍门三：剔头去尾, 平分中间; 窍门四：兵贵神速, 精益求精; 窍门五：分段进行, 分类管理,马表测量工作过程中的五大窍门,第五讲：标准工时的系统认知,1、测量值的初始时间单位： （ ） 2、测量值的最终时间单位： （ ） 3、测量初始值的小数点位数： （ ） 4、秒化分运算值小数点位数： （ ） 5、最终值的小数点位数： （,测量数据的运算过程与有效数字,第五讲：标准工时的系统认知,1、测量值的初始时间单位： （秒） 2、测量值的最终时间

11、单位： （分） 3、测量初始值的小数点位数：（2） 4、秒化分运算值小数点位数：（3） 5、最终值的小数点位数： （2,测量数据的运算过程与有效数字,第五讲：标准工时的系统认知,1、经验评估法 2、马表或DV测量法 3、RWF法（预定动作时间标准资料参照,标准工时确立的三种基本方法,第五讲：标准工时的系统认知,第六讲：增值系统构成招式实战 第一招式：流线化生产 流线化生产线构建要素 流线化生产设备设计考虑要素 流线化生产人员安定要素 第二招式：安定化生产 设备安定化的八大要点 品质安定化的五大要点 物量安定化的五大要点 管理安定化的六大要点 第三招式：关于多品种小批量 构筑快速换型系统的目的

12、制造业换型过程中存在的典型问题 换型过程中主要出现的三种情况 换型系统构筑的技巧 换型过程中的其它注意事项,第一招式：流线化生产 流线化生产线构建要素 流线化生产设备设计考虑要素 流线化生产人员安定要素,流线化生产的八个条件 设备布置的三不政策 有弹性的生产线布置 流线生产线布置要点 一笔画的工厂布置,一、流线化生产的构建要素,一、流线化生产的构建要素,1、流线化生产的八个条件 1）单件流动 2）按制程顺序布置生产线 3）生产速度的同步化 4）多制程操作的作业 5）作业员的多技能化 6）边走边做的走动作业 7）机器设备的小型化 8）生产线布置的U型化,2、设备布置的三不政策 1) 不落地生根

13、2) 不寄人篱下 3) 不离群索居,一、流线化生产的构建要素,3、有弹性生产线布置的特点 1) 能及时发现浪费的所在 2) 能灵活调整生产量 3) 能兼顾其它部门的浪费减少,一、流线化生产的构建要素,第二招式：安定化生产 设备安定化的八大要点 品质安定化的五大要点 物量安定化的五大要点 管理安定化的六大要点,一、设备安定化的八大要点,不为设备而生产 可动率才重要 错误的维修观念 全员生产保全 自主保全 故障是故意的障碍 迈向零故障 减少瞬间停机,1、1、什么是错误的维修观念？ 只有维修没有保全； 稼动率与可动率没有区分； 没有救火的观念； 只有单兵作战没有团队精神； 作业员管作业，维修员管维修

14、,1、2、全员生产保全的四种手段 预防保全 改良保全 保全预防 事后保全,1、3、自主保全 1、清扫点检 2、源头对策 3、制定标准 4、总体点检 5、维护管理 6、彻底实施,二、品质安定化的五大要点,追求零不良 品质的三不政策 不良有三种 零不良的原则 零不良源头管理战术,2、1、不良有哪三种？ 1、顾客感觉到的不良 2、信息失真产生的不良 3、制程造成的不良,1、全数检查的原则 2、制程内检查的原则 3、停线的原则 4、责任的原则 5、逮捕现行犯的原则 6、彻底实施标准化作业的原则 7、殊途同归的原则 8、N=2的原则 9、防错的原则 10、检查有效性原则 11、没有抱怨原则 12 单件流

15、动原则 13 目视管理原则 14 任务明确原则,零不良的十四大原则,三、物量安定化的五大要点,经济批量不经济 生产切换的形态 快速切换的四个阶段 快速切换的思想步骤 快速切换的法则,四、管理的安定化的六大要点,人员的管理最重要 丰田人较聪明吗 有自律神经的现场 目视管理的道具 现场照妖镜 五清运动,第三招式：关于多品种小批量 构筑快速换型系统的目的 制造业换型过程中存在的典型问题 换型过程中主要出现的三种情况 换型系统构筑的技巧 换型过程中的其它注意事项,一、快速切换的四个阶段 1、缩短一半 2、个位分钟 3、零切换 4、一触即发,二、快速切换的思想步骤 1、内外作业分离 2、变内程序为外程序

16、 3、缩短内程序时间 4、缩短外程序时间 5、迈向零切换,第七讲：精益生产支撑系统价值指标管理,1、传票（看板）生产系统的构成 计划出库传票 特别出库传票 物品现品票 2、目视管理 目视管理的四大系统 目视管理的运用技巧,第七讲：精益生产支撑系统价值指标管理,3、精益指标计算与管理系统 3、1、基本管理指标 全体人员数 间接人数 固有负荷能力 无效负荷能力 有效负荷能力 产品标准工时 实际实现负荷,3、2、精益运算指标 间接人员比例 固有负荷能力有效率 生产效率 3、3、精益派生指标 生产综合能力 全员生产性考察 人均实际负荷 单位工时成本 加工成本 无效负荷能力比例,第七讲：精益生产支撑系统

17、价值指标管理（续,1、传票（看板）生产系统的构成 计划出库传票 特别出库传票 物品现品票,第七讲：精益生产支撑系统价值指标管理,2、目视管理系统 目视管理的四大系统 目视管理的运用技巧,第七讲：精益生产支撑系统价值指标管理,通过练习题解决如下问题 何为生产节拍及两大决定因素 什么是生产线平衡效率 什么是平衡损失率 通过综合运算掌握如下管理指标 间接人数 固有负荷能力 无效负荷能力 固有负荷能力有效率（稼动率） 实际实现负荷 工厂综合能率与生产性,第七讲：精益生产支撑系统价值指标管理,上海某工厂专业生产汽车后视镜，生产部额定人员为160人，其中管理员13人，物料员2人。在某个工作日有2人因事请假

18、，另有2人由于工作需要调往其它部门进行协助。该部门当日生产后视镜共计5000台（ST为20分钟)，其中A生产线5人正常下班後加班了3小时才完成。B生产线在工作过程中因为压装设备损坏导致了20人停工30分钟。C生产线发生某个部品供应不及时，30人停止生产40分钟。（正常开工时间480分钟，早午会时间各10分钟,根据以上数据请求出： 1.当日的出勤率和稼动率 2.当日的生产效率和综合能率 3.当日的综合效率和综合生产性 4.当日的人均产出工数,全体人员数】 计算：管理员+技术员+作业员+后勤人员 【间接人数】 计算：管理员+技术员+后勤人员 【间接人员比例】 计算：间接人数全体人员数100,间接人

19、员参考比例： 小型企业15% 中型企业12% 大型企业8,第七讲：精益生产支撑系统价值指标管理,固有负荷能力】 计算：基本负荷能力+加班负荷能力 基本负荷能力=直接作业人数8小时60分钟 加班负荷能力=加班人数加班时间 【无效负荷能力】 计算：无效发生项目停止时间,无效项目：品质异常/设备故障/生产转换/停工待料/无计划停工/样品试做/工前会议,观点：导致其产生的七大项都属于管理水平问题，其实工厂最大的浪费就应该在这里突破,第七讲：精益生产支撑系统价值指标管理,有效负荷能力】 计算：固有负荷能力-无效负荷能力 【固有负荷能力有效率】（稼动率） 计算：有效负荷能力固有负荷能力100,建立本指标的目的主要是提高管理者的工作有效性,直接投入到了生产中的时间，因停止下来的时间没有实际应用于生产，而白白浪费了,第七讲：精益生产支撑系统价值指标管理,产品标准工时】 计算：各工位标准工时相加等于某产品标准工时,标准工时定义：作业主体在满足作业要求的正常情况下，完成一个周期的作业时间,其取得途径有：经验评估法、马表或DV测量法、预定动作时间标准资料参照法,第七讲：精益生产支撑系统价值