如何构建可执行的流程体系

1、如何构建可执行的流程体系、企业流程建设现状流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。优秀的企业都十分注重流程建设与管理 这是因为流程建设不仅可以积累智力资产、提升企业的运营效率与质量、降低成本外，而且流程建设还是 企业进行项目管理、质量管理、人力资源管理等其它管理的基础。随着企业对流程的认识越来越深入，许多企业已经认识到流程建设的重要性，已经或开始着手进行 流程建设，但在实际操作中却遇到诸多问题和挑战，企业的流程建设并不像想像的那么容易。通过我们5年来，与数家企业的接触发现：绝大多数企业的流程体系仍处于经验级或职能级水平、 少部分企业处于规范级水平、极少个别企业处于度量级水平。A度量

2、:级规苑级图1-1 APQC流程能力成熟度模型国内众多企业流程建设现状具体表现为：很多企业对流程及其价值并没有足够的认识，误认为IS09000体系就是流程体系。我们已经有很多流程了，不需要再做流程了 ”。有部分企业也认识到流程的价值、也想去搞流程建设，但是却苦于没有工具和方法，不知道从何入 手，不知道该由那个部门去负责。应该是由管理部门负责吧？堤我们常听到的一句话。有些企业有部分流程，但不完整、不系统、可操作型及指导价值都有待提高，流程难以落地”执行,流程基本成为一种摆设或追究责任 /推脱责任的一个依据。 你看文件就是这么写的啊？我没有错啊？ ”当岀 现问题时，我们常会听到这么说。极少数企业已

3、深刻地认识到流程的重要价值，并将流程管理作为一项基础管理工作常抓不懈。比如 华为、招商银行、中国移动等领导型企业，都在不遗余力地进行流程优化或再造，并取得了明显的效果。综合分析可以看岀，流程建设滞后、实际难以落地执行是企业流程建设面临的两大问题。经过进一 步与近百家企业的深入合作中发现，造成很多企业的流程建设滞后或流程难以落地执行的主要原因有以下 几个方面：1）组织层面对流程及其价值认识不足、对流程体系建设的战略性关注不够、投入不够；2）对流程建设的责任主体认识有误区，认为流程应该由管理部门去做，往往导致流程是由管理部门 代写的，而不是由业务骨干参与制定的，可操作性、指导价值就可想而知了。3）

4、没有认识到流程建设是一项长期的基础性工作，需要持续的投入与优化；4）缺乏流程体系建设方法论、技术与工具，不知道从何下手、如何去做；5）流程运行的监控和维护力度不够；6）缺乏绩效考核牵引和分享型文化的支撑，流程体系建设的全员参与性不够。、企业应建立什么样的流程体系通过对企业流程建设现状分析可以看岀，如何构建一个可操作的流程体系是众多企业所面临的一个共同而急迫的问题。那么什么样的流程体系是一个可操作的流程体系呢？可操作的流程体系有几个典型特 征：客户/市场导向化、结构化、匹配化。客户导向就是，流程设计时要以客户的需求为导向，流程活动与角色的设计，均要以为满足客户需 求为岀发点。一个真正以客户为导向

5、的流程应具备四个明显特征：正确、快速、便宜和容易。快遠响应和满定 客户需求容易育便客户顾客満意使宜濡程总咸本低图2-1客户导向型流程的典型特征示意图/模板，确保流结构化流程就是对流程体系进行分层设计，从高端的主流程，到子流程、再到指导书 程能够有效地落地与执行。流程体系框架主流程子流程I粛陶二级子流程指导书、模板1幵发乌测试验证与许图2-2结构化的流程体系示意图战路规划管遅概念岌布I抚】I ms规电扌曲猛程忧化：评估现在流程的效绩，忧化 流程，提高疣程的动作效率I降低疣程 成本.适含于已有臨程体系或境展阶段 的企业图3-2流程体系建设工作框架匹配化，就是企业的流程建设要与自己的业务特征、发展阶

6、段以及能力基础相匹配，而非照抄照搬 其它企业的流程。三、企业如何构建结构化的流程体系1、流程建设策略企业在不同的发展阶段，需要采用不同的流程建设策略，同时，由于企业的流程建设基础不同，企业在流程建设时， 既要考虑自身所处的发展阶段，还要考虑自身的流程建设基础，选择不同的策略。痴程重组：全面评估流 程，战据新战瞩重新设 计流程.适合战咯转型 且有硫程体系的企业流程设计：建立规荊化 的疣程J使工作例任化, 并減少不増值的活动* 初创型企业或没有流程 且管理基础薄弱的企业图3-1流程建设策略示意图2、流程体系建设思路及主要步骤企业无论采取哪种策略，但大都需要以下几个做以下方面的工作及步骤。流程体系建

7、设工作主要包括组建流程体系建设项目团队、调研诊断、流程体系规划、 流程设计、流程试运行、项目中的进度及风险管理等内容。主要内容如下图所示：流程设计流程执行 药监控流程体系建设步骤:流程悴系 规划1. 项目准备阶段该阶段主要进行项目前期的松土”培训，统一对流程的认识、掌握流程设计与优化方法论，营造流程优化氛围，以及对目标、范围、计划、项目成员选择等方面的评估和论证工作， 保证项目运作有良好的环境，明确项目目标和成果目标。2. 调研诊断阶段该阶段主要是了解现状流程、现有的组织结构、人员情况、绩效管理、当前应用的信 息技术、客户的期望、与标杆企业的差距等信息，识别流程中存在的问题及改进机会点。3.

8、流程体系规划阶段流程体系规划就是根据公司战略目标、业务模式、发展阶段、能力基础，识别出公司 的流程框架、流程层次、流程清单、核心流程和流程建设计划，以指导企业的流程设计或优 化。流程规划是一个系统性的工作，规划工作需进行结构化思考，对企业的流程分层逐步细化。流程规划比较容易出现照抄照搬的现象，也是导致企业流程体系难以落地执行的一个重要原因。为此，我们建议，流程规划时，除了业务骨干及流程管理人员卷入”外，企业的决策层也应参与进来，及时发现并纠正一些错误倾向，避免出现错误的导向，从而保证流程建设的正确方向。另外，利用专业的流程规划工具及方法，也是保障和提高流程规划质量的一 个重要手段。市场供应讎管

9、理支撑产品规划LEVELO技术规划LE/ELl蔭求期斤LEVELS产品开发制技术硏发 _ 管理吏擇图3-4流程体系规划结构化工具（以研发为例）在进行LEVELO规划时，要充分考虑企业战略、目标客户及其需求、市场战略、产品 战略、供应链战略、服务战略、销售模式、产品特性、核心能力等要素。在进行LEVEL1规划时，要充分考虑各业务模块的业务策略、目标客户及其需求、核 心能力等要素。在进行LEVEL2规划时，要充分考虑各业务模块内各个主要业务的目标客户及其需求、 以及业务过程、自身的能力基础等要素。流程体系规划输出主要包括：各核心业务之间逻辑关系、流程清单（见表3-1 ）。表3-1流程清单序号流程名

10、称起始活动终止活动流程KPI |流程owner【21流程建设计划12N4.流程设计与优化阶段流程设计与优化中，既要通过固化成功经验、规范业务管理行为，又要考虑质量、效率及成本之间的平衡，提高客户满意度。为了更好的满足客户需求，提升客户满意度，流程设计与优化可借助二维流程图工具和WORKSHOP的工作方式。通过现状流程展现，进行KSF （关键成功要素）分析、PA （问题区域）分析、KCP （关键控制点）分析、流程效率分析等，识别流程中的问题环节、 流程中关键活动、可能的风险点，同时结合业界最佳实践， 对流程进行优化，明确流程中的关键控制点，细化关键活动，对关键活动和经常出错的活动 尽可能的模板化

11、。在业务流程优化过程中可能会涉及组织/角色职责调整与完善，以实现流程与组织、角色的互动。在流程优化中，也比较容易出现照抄照搬的现象。为此，我们建议，应充分调动业务 骨干的积极性，将他们由流程建设的旁观者”转化为流程建设的 责任主体”。同时，应加强对输出流程的评审，尽早避免流程不可操作问题的发生。5.流程试运行阶段该阶段的主要目的是通过有针对性的试运行来验证流程的可操作性和改进流程，为流 程的发布实施奠定基础。流程试运行工作主要包括：试运行对象选择、培训、宣贯、试运行 过程跟踪、问题统计与解决、流程改进等工作。四、企业如何流程推动流程体系的实施流程能否有效地被执行是衡量流程建设及管理工作成败的主要标准之一。为了保障流程体系能够被有效的执行， 除了在流程设计与优化过程中，积极调动业务骨干卷入流程设计之外，还应建立流程实施与持续优化的管理制度与机制。流程管理需要建立明确的流程培训、流程审计、流程绩效考核等制度及操作方法。比 如通过日常的流程培训，流程意识、流程文化宣传，流程审计，将流程建设纳入管理者的考核中等手段，及时发现并解决流程执行中问题，以便流程责任人及流程的管理部门加强对流程执行情况的日常管理，督导流程的执行和流程的持续优化。