房地产运营管理逻辑、价值、体系ppt课件

1、房地产运营管理 逻辑、价值、体系概述,大家房产-运营管理中心 2018年5月,行业趋势,2018年销售目标依然高企，越来越多追赶型企业明确展望千亿目标，地产行业的规模化仍在继续,亿元,行业趋势,经预测，未来房地产行业集中度会更明显,TOP级房企销售总金额占市场总销售额比重趋势预测,注：资料来源中国房地产测评中心,大鱼吃小鱼将成为常态，小鱼的生存空间会更小,为什么要追求规模,银行资信度高，贷款更容易,品牌效应更强,规模,现金流,利润,贷款利率更低,降低综合成本,如何使用有限的资源快速扩大规模,快速开发、快速周转,有限的资源,提高运营管理能力,提高运营效率 促进运营协调 降低运营风险,碧桂园“45

2、6”高周转模式,1年内,假设：50%预售资金使用半年,原始投入,假设：50%预售资金使用半年,1：7地货比,高去化、高回笼,高去化、高回笼,更大规模、更大的杠杆效应,1亿,2亿,1.4亿,14亿,4.9亿,49亿,7亿,17.5亿,175亿,25亿,只要能做到456高周转及100块优质土地排队待投资， 几何增长的规模杠杆效应和利润倍增机制将不断持续下去,快周转的价值,2次周转,1：7地货比,10%净利润率,10%净利润率,1：7地货比,10%净利润率,4个月开盘，5个月现金流回正，平均6个月资金再利用,23.8亿,238亿,456”高周转模式,1年内,原始投入,1亿,2亿,1.4亿,14亿,快

3、周转的价值,2次周转,1：7地货比,10%净利润率,4个月开盘，5个月现金流回正，平均6个月资金再利用,5912”开发模式,5个月开工，9个月开盘，12个月现金流回正,1年内,原始投入,1亿,1亿,0.7亿,7亿,1次周转,1：7地货比,10%净利润率,2n,1n,VS,5912”开发模式,地货比为1:2,1年内,原始投入,1亿,1亿,0.2亿,2亿,1次周转,1：2地货比,10%净利润率,VS,8,1,0.23,CONTENT,目 录,二、售楼处、精装样板房、示范区设计方案,六、项目总经理对核心目标的确认,运营管理的逻辑,01,1.1 什么是运营管理,运营 管理,1、管理是为了实现某种目的而

4、进行的决策、计划、组织、实施、控制2、管理的目的是效率 3、管理的对象是人,1、运营是运作、经营； 是为了实现将一定资源从投入到产出产品或服务，而进行的决策、计划、组织、实施、控制 2、运营的目的是效益 3、运营的对象是资源,x,1.2 运营管理的逻辑,决策、计划、组织、实施、控制,以终为始,管过程,保目标,统资源,1.3房地产行业的运营管理逻辑,人,规模+利润+现金流,产品、服务,统资源,钱、土地,保目标,投前,定位,设计,采购,开工,开盘,竣工,交付,管过程,导向,拿地,运营管理的价值,02,2.1 运营管理的职能定位,总,参谋,参与,如何运作,面对市场,区域-协调作战,总部-整体调度,如

5、何协调,面对战场,管过程决策、计划、组织、实施、控制,2.2 运营管理的价值,帮助战略目标实现,1.明确年度目标,55818”战略目标 三年行动计划 年度经营目标,2.制定详细计划,3.防风险,排定公司及项目经营计划，实现企业经营目标,4.助决策,5.促协同,通过数据指标分析、节点风险预警，及时了解项目发展动态及可能出现的风险，并及时预警加以防范,通过经营分析和指标呈现，为公司提供经营决策,牵头使各个业务条线以经营为主线开展工作，实现业务协同,2.3 运营管理的价值观,99%=0,1.0181+8,9.99%10,客观导向,经营导向,结果导向,2.3 运营管理的价值观,从经营指标看经营与业务的

6、关系,经营导向,假设：项目10万平方米，地价6亿，6个月开工，12个月开盘，售价1.5万，首开去化50%，净利润率10,10.8,16.3,1.5,3.5,0.5,0.8,1.018=1+8,2.4 什么是最佳经营,最小的本金，最短的时间，赚取最高的利润,ROE净资产收益率,Rate of Return on Common Stockholders Equity,净资产,ROE,销售收入,ROE,净资产,X,X,总资产,X,X,净利润率,周转率,权益乘数,3,2,1,净利润,净利润,销售收入,总资产,盈利能力,运营能力,融资能力,ROE,2.4 什么是最佳经营,ROE,销售净利润率,资产周转率

7、,权益乘数,收入提升,产品溢价,品牌营销,优质服务,成本适配,集中采购,管理费用,财务费用,营销费用,税务筹划,快速开盘,快速开工,快速去化,产销匹配,合作借力,多类融资,收支管理,成本管理,费用管理,税务,计划管理,货值管理,资金管理,开源,节流,盘活资产，快速周转,融资、合作,盈利能力,运营能力,融资能力,实际情况,5912,25710,增加5200万,增加6700万,2.4 什么是最佳经营,二、售楼处、精装样板房、示范区设计方案,六、项目总经理对核心目标的确认,运营管理的体系建设,03,3.1 运营管理的体系框架,战略目标,1定方向,2展计划,5管动态,6配机制,六步法”建立运营管理体系

8、,制定公司及项目经营计划，匹配公司发展战略及经营目标,计划管理 （T,货值管理 （V,利润监控 （P,现金流监控 （C,两管两控四位一体,组织管理,充分授权,充分激励,信息化平台,计划工期标准,会议标准体系,成果标准体系,4建标准,职能目标考核,经营目标考核,3明指标,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,1.定方向：确定集团战略目标,天时,市场环境+行业周期,人和,地利,投资布局+资源储备,合作战略+人才储备,三大战役,55818”三年行动计划,2 展计划,3 明指标,4 建标准,1 定方向,5 管动态,6 配机制,五大板块,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,1 定方向,2.展计

9、划：年度经营计划制定,2 展计划,3 明指标,4 建标准,5 管动态,6 配机制,进行3年经营规划推演，落实战略,制定1年的经,盘点2年经营资源缺口，确定投资、融资节奏,监控分析1年的 执行情况，纠偏、完善,营目标、计划,55818三年行动计划,预算,做一,想三,管一,看二,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,2.展计划：三年目标分解,800亿=150亿+250亿+400亿,1 定方向,2 展计划,3 明指标,4 建标准,5 管动态,6 配机制,25,67,60,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,2.展计划：盘点两年的资源缺口、制定一年的计划-完善经营计划模型,1 定方向,2 展

10、计划,3 明指标,4 建标准,5 管动态,6 配机制,土地储备,开发面积,运营分期,开发计划,回款计划,销售面积,均价,销售收入测算,土增税 增值税 所得税,土地成本,建安成本,期间费用,融资计划,资金分配计划,销售回款,税金支出计划,土地付款计划,成本支出计划,费用支付计划,现金流量表,核心经营指标,货值,开发计划,算收入,算成本费用,算资金,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,1 定方向,2.展计划：盘点两年的资源缺口、制定一年的计划,2 展计划,3 明指标,4 建标准,5 管动态,6 配机制,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,1 定方向,3.明指标：实现从职能目标向经营目标

11、的转变,2 展计划,3 明指标,4 建标准,5 管动态,6 配机制,职能目标考核,签约回款,设计节点,目标成本,工程质量,计划节点,土地储备,销售,设计,成本,工程,项目,投资,经营目标考核,销售,设计,成本,工程,项目,投资,财务,签约,库存,收入,成本,费用,IRR/ROE,现金流回正,计划（T,货值（V,利润（P,现金流（C,节点完成率,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,3.明指标：核心经营指标分解,1 定方向,2 展计划,3 明指标,4 建标准,5 管动态,6 配机制,净利润（V,销售收入,支出,可售面积,售价,开发成本,费用,税金,土地成本,将核心指标进行分解，直至于各业务条

12、线相关联的量化指标进行管控,三费使用率,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,3.明指标：指标的应用,1 定方向,2 展计划,3 明指标,4 建标准,5 管动态,6 配机制,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,4.建标准：建立运营数字密码,2 展计划,3 明指标,4 建标准,5 管动态,6 配机制,1 定方向,5912,25710,51362,5V5,8521,55818 三年行动计划,5比5好的产品哲学,5个一级里程碑节点 13个一级节点 62个二级节点,8个集团高管会 5个经营分析会 21个专项决策会,2个月开工 5个月开盘，首开去化70% 10个月现金流回正,5个月开工 9个月

13、开盘 12个月现金流回正,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,4.建标准： 计划管理,2 展计划,3 明指标,4 建标准,5 管动态,6 配机制,1 定方向,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,4.建标准： 5-9个月实现项目从土地摘牌到首期开盘,2 展计划,3 明指标,4 建标准,5 管动态,6 配机制,1 定方向,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,规划,4.建标准：会议体系（8521,2 展计划,3 明指标,4 建标准,5 管动态,6 配机制,1 定方向,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,规划,4.建标准：会议体系,2 展计划,3 明指标,4 建标准,5 管动态

14、,6 配机制,1 定方向,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,4.建标准：成果体系,2 展计划,3 明指标,4 建标准,5 管动态,6 配机制,1 定方向,公众号：米小侠,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,5.管动态：建立“两管两控”经营动态监控体系,1 定方向,2 展计划,3 明指标,4 建标准,5 管动态,6 配机制,经营计划,集团季度经营分析会 集团月度运营评价报告 区域月度经营分析会,控利润 Profit,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,1 定方向,5.管动态：计划管理,2 展计划,3 明指标,4 建标准,5 管动态,6 配机制,集团季度、区域月度经营分析会；

15、对节点完成情况进行汇报、分析、提出措施,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,5.管动态：货值管理（储、供、存、销,1 定方向,2 展计划,3 明指标,4 建标准,5 管动态,6 配机制,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,5.管动态：运营月报表,1 定方向,2 展计划,3 明指标,4 建标准,5 管动态,6 配机制,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,5.管动态：经营情况（利润）、货值、现金流,02,03,01,04,06,05,07,签约回款偏差分析,开发贷前端融资偏差分析,三费偏差分析,税金偏差分析,货值情况分析,项目风险分析,现金流分析,动态经营情况,货值分析,现金流分

16、析,1 定方向,2 展计划,3 明指标,4 建标准,5 管动态,6 配机制,运营月报表,利润控制,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,5.管动态：经营分析会,1 定方向,2 展计划,3 明指标,4 建标准,5 管动态,6 配机制,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,5.管动态：信息化经营看板,1 定方向,2 展计划,3 明指标,4 建标准,5 管动态,6 配机制,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,5.管动态：经营看板,1 定方向,2 展计划,3 明指标,4 建标准,5 管动态,6 配机制,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,5.管动态：基于动态情况，分析风险，制定措施,1 定方向,2 展计划,3 明指标,4 建标准,5 管动态,6 配机制,融资变难,需求变化,库存加大,报建风险,进度延误,政策调整,成本增加,销售价格调整,设计方案优化,开发工期调整,建安成本调整,资金计划调整,销售利润,现金流,销售去化,开发成本,工程进度,工程进度,开发成本,开发成本,销售价格,融资成本,现金流,销售利润,现金流,销售去化,IRR,融资成本,销售额,去化率,开发成本,可售单方,节点完成率,节点完成率,融资成本,动态成本偏差率,可售单方,动态成本偏差率,动态成本,销售金额,融资成本,资金占用率,IRR,财务成本,变化因素,应对措施,影响因素,指标反映,经营指标,营