海尔国美的供应链合作关系

1、海尔,国美,合作关系,小组成员：刘宇,贺继雷,万法献,高禹,海尔与国美合作关系发展历程,1,交易型合作关系阶段,在国美海尔供应链合作关系发展初期，即,1999,2001,年期间，国美一直奉,行低价经营策略，而海尔早期则主张“只打价值战，不打价格战”的经营理念,双方关系一度僵化。由于担心价格战会打乱海尔稳定的价格体系，破坏现有营,销网络，失去渠道话语权，海尔的某些区域市场作出了不与国美直接合作的决,定，主要借助专卖店、专营商、大商场、批发商以及国外连锁（沃尔玛）等销,售渠道。尽管期间也出现了间接合作的情况，即通过专卖店给国美供货，但是,缺陷亦非常明显。随着国美的扩张，海尔迫于市场份额下降的压力,

2、2002,年开,始与国美展开合作。从,2004,年开始，海尔调整经营策略，空调等产品改走优质,平价路线，与国美的合作不断升级。经过双方的广泛接触,2005,年,6,月，国美,海尔签订了包括空调、冰箱类应季商品在内的全部,13,大品类，总值高达,6,亿元,的采购订单。此举创造了国美电器有史以来与单一上游电器生产厂商一次性签,订采购金额的最高记录。同时，海尔决定依靠其丰富全面的产品线，全方位与,国美电器展开深度合作，双方互相承诺开辟供货和结款等诸多方面的“绿色通,道”。例如，海尔方面承诺，在销售旺季出现某一产品品类短缺或物流配送紧,张时将首先保证全国国美系统的供货，同时在残次品、滞销品的退换上也将

3、予,以优先保证。而国美则承诺将尽量增大在各门店中对海尔产品的推广力度，同,时对于厂家最关心的售后结款问题也将优先予以保证。总体来看，尽管该阶段,双方已经有了较为广泛的接触，但是合作的广度和深度还比较有限，主要还是,依据价格决定合作规模及内容,2,协调型合作关系阶段,2006,年，国美和海尔遇到了各自发展的瓶颈期，有进一步深化合作的强,大动力。为应对苏宁、百思买及厂商自建渠道的挑战，国美大力整合供应,链、改善零供关系,2007,年,5,月,11,日，国美宣布募资约,65.5,亿港元，其中,40,用于改善与供应商的关系，尤其是缩短应付账周期。经过国美与海尔,双方就供应链合作关系的磋商，国美与海尔签

4、署的,2007,年战略合作协议,定单总金额高达,100,亿元，创造了我国家电发展史上最大规模的厂商一次性,合作项目。与国美一贯对待供应商不同的是，此次与海尔的战略合作，国,美承诺将不再向海尔收取合同外的费用及进场费，逐步实现双方交易透明,化；海尔承诺将给国美提供更具市场竞争力和高性价比的商品，并大幅拓,展合作领域，双方由单纯的产销关系延伸至市场调研、产品研发与制造,供应链价值提升、信息化建设和物流管理等多个系统领域。同时，海尔将,在年内于国美渠道中设立,100,个“海尔旗舰商品展销中心”，和,200,个展示,海尔整套家电的“海尔电器园”形象店。为了共同研发适合市场需求的产,品，双方决定共同成立

5、“国美海尔事业部”，该事业部将由双方采购、销,售、研发、服务以及财务人员共同组成,3,战略型合作伙伴关系阶段,近几年，海尔与国美持续推进战略合作伙伴关系建设，挖掘合作潜力，拓展合作领域。“国美海尔事,业部”在组织和运作上日趋成熟，双方通过开放式的信息化无缝对接，专门针对目标消费群体开发个性,化和人性化的产品，并通过双方物流体系的整合，实现,B2B,B2C,业务，提升供应链效率。双方合作内,容不仅停留在采与销的业务层面，而是深入到共同分析和研究市场，共用研发商品，共同制定市场营销,策略，共同制定服务标准，统一服务行为。这种全新的合作关系不仅有利于消费者，也有利于规范行业,竞争，更有利于产业的发展

6、和进步,2010,年,7,月，国美集团与海尔集团签署了一份三年实现,500,亿销售规模的战略合作协议，协议合作内,容主要集中在以下四个方面,1,差异化定制产品。合作协议尤其注重双方共同研发个性化商品。协议规定，在双方对消费需求,的共同管理下，海尔每年将为国美提供,600,款系列商品，其中差异化商品数量不少于,300,款，并且差异,化专供产品将占到双方销售规模的,50,同时，海尔的制造平台将为国美提供其延伸性,ODM,商品的制造,支持,2,高端产品体验店。在双方协议中，国美与海尔将在一二级市场实施个性化的产品与卖场合作,国美集团拥有国内最完善的渠道网络布局，尤其是在一二级市场的优势最明显，将为海

7、尔集团提供最佳,的展示与销售平台。国美集团作为海尔集团最大的渠道战略合作伙伴，国美集团将在销售终端全力主推,海尔全品类产品，这将有助于国美实现向家电及消费电子综合性指向性卖场的转变,3,深耕三四级市场。目前，国美集团正采取网络扩张与单店效益提升并举的均衡性发展战略，积,极扩大三四级市场。海尔集团在全国三四级市场推广的物流网、销售网、服务网的三网合一工程，正在,稳步进行。此次合作中，国美与海尔将强化在三四级市场网络方面的优势互补，例如，海尔在配送方面,的优势资源将全面支持国美电器在三四级市场的网络扩展，而国美目前拥有最强大的全国性采购平台,将选择适合于三四级市场的商品，丰富海尔销售网络的商品,4

8、,提升供需链效率。国美集团与海尔集团还将专门成立两个层级的组织体系，在双方集团总部组,成了经营管理团队，关注商品研发、规划、信息平台对接等。在市场终端划分了,60,个区域市场，每个区,域,10,人，共计,600,人，共同执行战略合作的实施与推进。同时双方确定了高层的季度互访制度，以确保,战略的无障碍推进,此次合作不仅创造了我国家电业规模最大的合作项目，而且也创造了我国新的商业合作模式。双方的,合作不再局限于传统的、一年一度短期的供销双方的利益博弈，双方更注重合作关系的协同性和长期规,划，在产品定制、渠道建设，组建经营团队及双方优质资源互补，供应链效率整合等方面展开全面的供,需链深度合作，并通过

9、双方的整合最好地服务消费者。这种合作模式标志着双方传统的供应链合作关系,已转变为协同型合作关系，双方致力于打造“利益共同体、命运共同体”的战略伙伴关系,评价,分析,供应链合作伙伴关系即是供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息,共担风险、共同获利的协议关系。这样一种战略合作关系形成于集成化,供应链管理环境下，形成于供应链中具有特定的目标和利益的企业之间,供应链管理思想可以概括为,1,“横向一体化”的管理思想。强调企业的核心竞争力,2,非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴,结成战略联盟关系,3,供应链企业间形成的是一种合作性竞争,4,以顾客满意度作为目标的服务化管理,5,供

10、应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成,6,借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件,7,更加关注物流企业的参与,供应链合作伙伴关系即是供应商与制造商之间，在一定时期内共享,信息、共担风险、共同获利的协议关系。这样一种战略合作关系形,成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中具有特定的目标和,利益的企业之间,供应链管理思想可以概括为,1,“横向一体化”的管理思想。强调企业的核心竞争力,2,非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务,伙伴结成战略联盟关系,3,供应链企业间形成的是一种合作性竞争,4,以顾客满意度作为目标的服务化管理,5,供应链管理追求物流、信

11、息流、资金流、工作流和组织流的集,成,6,借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件,7,更加关注物流企业的参与,1,海尔国美建立战略合作伙伴关系的必要性分析,海尔是一个优秀的制造商，国美也是渠道商中的优秀代表，二者之,间本来就存在合情合理的买卖交易关系。然而在传统的供应商模式,下，买卖双方既是交易关系同时也存在博弈。国美一直奉行低价经,营策略，而海尔早期则主张“只打价值战，不打价格战”的经营理,念，双方关系一度僵化，海尔甚至在部分地区的国美店附近建立了,自己的专营店，国美要买只能通过海尔专营店，但是这种方式缺陷,显著，国美在壮大的同时缺少海尔这一重要角色的参与，在海尔商,品方面较之其

12、竞争对手沃尔玛等国际流通巨头显然处于下风，而海,尔则是市场份额下滑，那么要打破这种被动的局面双方只有建立合,作关系，这是双方利益的趋势，更是全球经济一体化大背景下的客,观要求，当然，也与双方的共同努力、主动求变密不可分,2,海尔国美建立战略合作伙伴关系成功因素分析,1,双方有共同认知,从行业发展现状来看，存在着促进两者长期合作的因素,国美和海,尔分别作为中国家电渠道商和制造商的领跑者，具备打遣新型战略合作,模式的基础。由于海尔家电产品种类多样，双方的密切互动有着更合理,的经济基础。或许正是基于对关系前景的这一共同认知，海尔、国美,在全国范围内全面结成战略伙伴关系，其意图在于超越单纯的产品销售,

13、与采购范畴，推倒企业与企业之间的“墙”，变价格纽带为价值纽带,追求共赢，并为终端用户创造最大的价值。国美与海尔共同本着对消费,者，对行业，对社会的高度责任，在新的历史条件下，创造着全新的厂,商合作模式，这无疑也将对中国家电产业产生巨大的影响,2,合作理念的转变及价值观的趋同,企业文化通过影响员工的观念和行为，进而对供应链企业合作关系演变发,挥着重要的调节和影响作用。海尔与国美的关系之所以能够走出低谷，与,海尔文化的包容性和灵活性有着很大关系。正如海尔首席执行官张瑞敏所,言：“既然和对手都能竞合，为什么不能和企业上下游进行整合？”因此,对于同国美之间的关系，海尔在观念上迅速作出调整,随着合作时间

14、的延续和合作关系的深化，合作伙伴的价值观和信念在,合作中的作用越来越明显。趋同的价值观将成为连接供应链企业的无形纽,带。在合作过程中，海尔和国美都逐渐认识到，除了各自在行业中的地位,和实力，促使他们合作理念发生革命性转变的主要是在严峻的竞争形势下,对自身未来发展定位的深入分析。“在客户经济时代，只要是站在用户的,角度出发，你就很难做错，反之你就很难做对。国美与海尔的合作，标志,着厂商之间的关系将由原来相互关注各自资源和利益上，调整为共同关注,消费者，这种从对抗到对接的转变，是以消费者为中心的，因而对合作前,景充满信心。”海尔集团副总裁周云杰说。据业内专家分析，国美海尔这,种创新的战略合作为中国

15、家电业的健康发展树立了新的里程碑,3,双方组织结构密切配合信息共享,供应链合作企业组织结构的流程化、分权化、扁平化、柔性化和团队,化等因素对供应链上物流、商流和信息流的流转发挥着决定性作用，进,而深刻影响着合作业务的进行。随着合作节奏的加快，海尔与国美在组,织上也实现了创新性的整合。海尔在国美渠道中设立“店中店”，联合,组建“国美海尔事业部”，使国美利用其熟悉、了解用户需求的优势,参与海尔产品的设计开发；海尔也将参与国美的卖场促销，双方通过连,续不断地开展联合促销，实现资源的深度共享；随着合作的深入，双方,还专门成立两个层级的组织体系，在双方集团总部组成了经营管理团队,共同执行战略合作的实施与推进。另外，海尔与国美还将通过联网实现,信息互动，让海尔可以随时掌握在国美的零售数据，国美也可以随时了,解海尔的产品生产、用途、库存信息，这样可大大减少国美的不动销库,存，同时也加快了海尔自身的资金周转速度。双方通过总部对总部、分,部对分部的定期的营销沟通会、定制产品看样会等方式，开辟一条增进,厂商了解、理解，并能达成默契的有效途径，不