供应商管理体系的建设

1、供应商管理体系的建立,1,目录,一、采购的概念、运作、目的、范畴 1、企业经营中的地位 2、与研发、制造、营销的关系 3、供应链管理4、发展趋势 二、供应商管理的理念、方式 1、供应商标准 & 合格供应商基准 2、供应商角色的转变 3、与供应商的关系 4、管理方式 5、运作的误区 三、供应商关系管理体系 SRM 1、供应商关系管理体系的定义 2、协同效应 3、培育和再培育 4、长期、稳定、双赢 5、战略合作伙伴,四、供应商关系管理体系（ SRM ）的运作 1、商务基础 2、供应商信息库 3、产品数据库 4、供应商培育规划 5、供应商培育和认证 6、供应商平台 7、供应商目录 8、供应商日常综合

2、评价评价（QCDDS） 9、采购委员会制度 五、供应商关系管理体系（SRM ）运作案例 1、风神汽车有限公司的采购管理体系的建立与运作 2、东风日产乘用车公司的采购管理,2,1、企业经营中的地位,采购在汽车行业的重要性主要体现在以下方面： 汽车产业是一个典型的购买行业： 汽车制造企业每年的采购额占其成本的比重都非常大，基本超过50。 主要是直接物料采购 每辆车的80产品与采购相关； 采购运作费约占销售额的0.6%-1%； 采购部门占雇员总数的2； 寻源/供应商选择是长期的决策,相关、相辅、相促 矛盾的对立统一、责任和权利的分配 现实与长远、利益与投入、市场与品牌 协调可持续发展,2、与研发、制

3、造、质量、营销的关系,3、供应链管理 SCM以及供应链环境下的采购管理,4、发展趋势,同步研发 系统发包 模块供货 协同物流 全球采购 协同式供应商关系管理,一、采购的概念、运作、目的、范畴,3,二、供应商管理的理念、方式,4,供应商标准 & 合格供应商基准 QCDDS MT 潜在供应商、平台供应商、供货供应商 指标化、数量化、模版化,5,供应商管理的理念、方式,供应商角色的转变,汽车产业中供应商角色的转变 供应商将面临如下变化： 供应商要适应经济全球化和汽车产业重组的需要。 供应商要形成自己的研发、制造等体系，具有自身的优势。 与汽车制造企业保持同步的协同研发能力，具有自己的知识产权。 与汽

4、车制造商共同制订物流、质量和服务目标，持续改善，以零缺陷作为供货目标。 供应商数量更少、技术更强、规模更大,6,供应商管理的理念、方式,与供应商的关系 交易费用分析 从降低交易成本的角度探讨汽车制造企业协同式供应商关系管理中汽车制造企业与供应商之间建立战略伙伴关系对于减少交易成本的作用。 汽车制造企业协同式供应商关系管理的产生有助于抑制汽车制造企业与供应商之间的机会主义行为、增加经济主体的理性、减少不确定性并创造大数条件，从而减少企业之间的交易费用，从而产生使供应链整体价值大于其各组成部分价值简单总和的协同效应,与供应商的关系博弈理论分析 建立供应商关系管理博弈分析基本模型，分别从双方协同合作

5、与非协同合作的状况分析。 协同合作不仅使得整体效率得到提升，整体利益较之非协同状况下有所提高, 使双方所得收益较之非协同合作情况有了增加，为汽车制造企业和供应商带来双赢的局面 。 使双方的博弈向着合作、双赢的方向发展，双方的合作关系将变得更为稳定和牢固,7,供应商管理的理念、方式,管理方式 管理职责 管理制度 管理流程 管理体系,运作的误区,采购部门工作陷在具体采购执行工作，而缺乏对整体供应链价值增值的关注； 过多的注采购流程改进，而忽略整个价值链的协同； 更多关注与供应商的商务谈判，硬性降价，缺乏对供应商的培育及多层次发掘价值； 采购管理改进工作较多关注在比较容易发现问题的非生产采购领域,8

6、,供应商关系管理体系 SRM,供应商关系管理体系的定义 协同效应 培育和再培育 长期、稳定、双赢 战略合作伙伴,9,供应商关系管理体系 SRM,供应商关系管理体系的定义（Supplier Relationship Management，SRM,迄今为止，尚无供应商关系管理的权威定义，在此我们将其定义如下：供应商关系管理是一种新的管理思想和经营理念，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制和基于管理软件技术的解决方案。它实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期的、紧密的业务关系，并通过双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求份额，降低产品采购成本，实现双赢的企业

7、管理模式,供应商关系管理体系的定义,协同式供应商关系管理 协同式供应商关系管理是一种帮助制造企业与供应商之间实现协同供应的解决方案和管理思想，它根据需求和供应的匹配情况及对这些情况的了解，通过制造企业与供应商之间的信息共享、预测协同、库存协同、研发协同、生产能力协同、售后服务协同和资源最优整合配置来减低库存、增强零部件的匹配性、实现零缺陷、降低采购成本、提高及时响应市场需求能力和产品竞争力,10,供应商关系管理体系 SRM,协同效应（Synergy）的定义 协同效应是指复杂系统中积压要素存在非线性相互作用，当外界控制参量达到一定的阈值时，要素间的相互关联代替其相对独立与竞争而居主导地位，并产生

8、较强的“相干”效应，从而使整体协调效应增强。也就是指组织整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和，即所谓的“112”的现象。供应链协同是指产品或服务从原材料的供应开始，向需求方移动的全过程中，通过供应链各个环节的共同努力，从而创造出大于各环节价值简单总和的供应链整体价值,协同式供应商关系管理中协同效应的来源 生产的规模经济 生产的专业化和技术进步 减少企业间的交易成本 降低制造商的库存和售后服务成本 信息共享和基于智能决策系统的决策所带来的决策成本的降低和基于战略协同所带来的匹配成本的节约,11,供应商关系管理体系 SRM,供应商关系管理体系的理念 培育和再培育 长期、稳定、共赢 战略合作伙

9、伴,目的： 基于汽车制造企业采购的背景，着重分析协同供应链管理中的前段 - 采购部分，即协同式供应商关系管理的组织形态、性质特点、伙伴关系、运行平台及演化过程，进一步丰富汽车制造企业协同式供应商关系管理方面的理论研究和分析方法。 意义： 协同式供应商关系管理的建立，将关系到企业的可持续发展和提高企业的竞争力。进一步完善协同式供应商关系管理的理论与方法体系，同时注重汽车产业的发展，注重理论与实际的结合，对于汽车制造企业的经营实践具有一定的指导意义,12,供应商关系管理体系 SRM,协同式供应商关系管理的管理思想 协同式供应商关系管理旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制和基于管理软件技术的解

10、决方案。它实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期的、紧密的业务关系，并通过双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场份额，降低产品成本，实现双赢的企业管理模式。 管理思想：使企业与供应商的关系从无序转化为有序，在一定条件下，通过它们之间的非线性作用、互相协同与合作自发产生稳定的有序结构,13,协同式供应商关系管理的基本特征,协同式供应商关系管理与传统供应商关系的比较,供应商关系管理体系 SRM,协同式供应商关系管理的战略合作研究,14,供应商关系管理体系SRM,汽车制造企业建立协同式供应商关系管理体系，就是要形成稳定的、有竞争力的供应商团队，建立有效的采购体系和供应

11、链管理的基础，更好的管控企业运营的前端。 作为整个供应链上处于主导地位的汽车制造企业，将通过协同式供应商关系管理体系的建立和运行，与供应商形成共识，密切合作，建立长期战略合作伙伴关系，共同发展，实现共赢,15,供应商关系管理体系 SRM,目标,竞争实力（性价比,综合实力（QCDD、分级、分类,基础资料 (厂家、产品、新技术、供应商地图,确立共同合作框架,协 同 式 供 应 商 关 系 管 理 体 系,供货能力 QCDDS,16,供应商关系管理体系 SRM 的运作,1、商务基础采购通则、供应商手册 采购通则包含7个方面：采购商务、产品开发、知识产权、质量保证、物流交付、 售后保障、投诉补偿 平等

12、协商、共同遵守双赢的战略合作关系保护双方的利益，规范双方的行为 供应商手册： 介绍运作模式和管理方式 流程、规程、模版,2、供应商信息库 供应商地图,对供应商信息的收集、整理、归类、编码、更新，建立适合企业自身的供应商信息库，可以随时掌握供应商的基础信息、能力、发展趋势、供应商与自己的匹配程度、互补程度、可否作为培养目标、可否进入供应商平台、可否建立长期合作关系等项目，完整的信息可以显示供应商的基本实力，可以从中初步选择和提炼可以相互合作、具有协同潜力的供应商。 供应商地图的建立 是在供应商信息库的基础上对特定产品市场环境、供应商市场地位、地理位置等信息进行整理和分析的结晶，它并不仅仅包括地理

13、的概念，是为方便选择供应商而制作的对比分析图表,17,产品数据库 同行和相关行业 发展趋势 竞争对手的状况和动态 零部件和总成的信息 零部件和总成成本分析 目标价格 价格标杆的建立,供应商培育和认证 QCDD标准 多部门、多层次、多轮次 标准化、模版化作业 定性和定量相结合、量化处理,供应商培育规划 分类、规划、进程,供应商选择与培育 指标：实效型指标 、能力型指标、关系型指标、约束型指标 评价指标量化： 机遇实现能力的互补性评价模型，运行适应性的一致性评价模型， 管理与文化的兼容性评价模型， 标杆对比法 选择过程：初选、精选、组合优化、协同式弹性管理 供应商培育：开发性培育、运作性培育,18

14、,供应商关系管理体系 SRM 的运作,供应商平台 供应商平台的建立有三个目的： 一是信息汇集、资源整合； 二是将合格的供应商放入供应商平台，以便比较各供应商的强势和弱势及更快捷、更方便地选择所需的供应商； 三是作为后续产品选择供应商的来源,供应商平台 进入程序和管理,供应商目录 编码、分类、进入、管理,19,在协同式供应商关系管理体系中导出供应商平台管理,20,在协同式供应商关系管理体系中导出供应商进入供货阶段的运作程序,供应商关系管理体系 SRM 的运作,21,供应商关系管理体系 SRM 的运作,供应商目录 供货供应商目录明确划分出实质性供货和产生经济关系的供应商，它的建立为采购和供货管理提

15、供依据，为日常供应商综合评价提供依据，明确管理和监控的程度，具有明显和快捷的查询服务，定期更新和扩容。建立供货供应商目录，有利于对供应商的管理和监控，减少管理和监控过程中的人、财、物的花费及可能出错的概率。建立供货供应商目录，对潜在供应商、初选供应商、预备供应商等有了明确的区别，企业内部各部门可以准确地按目录所列供应商和相对应的车型组织采购、管理和监控，培育各层次的供应商，并据此组织对供货,供应商日常综合评价评价 QCDDS 对供应商供货能力和业绩的评价 对供应商的再培育 激活供应商的提升意愿 合理配置资源，发挥其最大效力 形成战略合作伙伴的依据,22,供应商QCDDS日常综合评价基本原则,提

16、高管理的有效性，对供应商再培育 交互式沟通促进供应商的持续完善，建立考核机制 共建有竞争力的供应商平台 建立共赢式长期战略合作伙伴关系,基准化,透明化,公开公正,共同 参与,供应商QCDDS日常综合评价定义与范围,23,供应商QCDDS日常综合评价权限分配和数据,24,供应商日常综合评价体系的建立评价流程,25,供应商QCDDS日常综合评价供应商立项整改基准定义,注：【S】已包含于【Q】、【C】、【D】中,26,供应商关系管理体系 SRM 的运作,供应商QCDDS日常综合评价供应商奖励与惩罚,12个月,35个月,68个月,8个月以后,立项改善供应商,特别关注供应商,黄牌供应商,红牌供应商,27

17、,供应商关系管理体系 SRM 的运作,供应商QCDDS日常综合评价结果报告机制,1、每月向PV相关业务部门通报； 2、每月在公司生产说明会向供应商通报； 3、每月通过E-mail向供应商通报具体评分情况； 4、每月度向采购总部长报告,同时结合【采购通则】进行资金上的处罚,28,供应商关系管理体系 SRM 的运作,采购委员会制度 负责采购业务的领导牵头 相关部门参加：研发、制造、品保、采购 制定公司采购战略，确定采购运作方案 协调采购运作中的相关议题和项目 批准采购通则、供应商平台、供应商目录 对供应商的表彰和惩处,明确组织运作方式,信息库,供应商地图,QCDD考查,供应商目录,QCDDS日常综

18、合评价,供应商平台,选择计划,RFQ 发行,RFQ 评价,供应商 选定,PDT 控制,PO 发布,价格 合同,辆份 成本,降成本 控制,PSSC,29,1、风神汽车公司的应用案例,分析市场 竞争环境,风神SRM 七步运作,确立选 择目标,建立评 价标准,建立评 价小组,供应商 参与,评价 供应商,实施供应链合作,五、SRM 运作案例,国际化的合资汽车公司信息系统构建 结合双方优势、成功的管理模式和系统 结合发展规划和中国的国情 协同式供应商关系管理方式的应用扩展,协同式供应商关系管理框架下的信息系统构建,30,供应商基本信息管理 建立供应商评价体系 推行国产化率，达40% 90%供应商由日产直

19、接导入,业务发展现状,阶段,合资初期 (磨合年,过渡期 (东风日产年,稳定期 (超越年,发展期 (跨越年,2004年,2005年,2006年,2007年,商务降成本,技术降 成本,战略 采购,目标,年度,降成本贡献率,完善供应商信息，加强供应商情报收集； PT纳入供应商综合评价体系，同时向供应商通报整改单，加强双方沟通； 协同技术部门，推进技术降成本； 国产化率达80,建立供应商信息库，加强收集供应商技术、研发及股本关系等情报收集； 参与A平台车型的发包计划 评价数据初步纳入供应商培育与选择的依据之一； 推行CSP、VA/VE管理 国产化率达90,注解： CSP：钢材集中采购 VA/VE：技术

20、降成本,更多关注与供应商的商务谈判,逐步关注整体供应链价值增值,关注供应链价值协同,SRM 运作案例,31,供应商信息库,供应商地图,潜在供应商培育规划,供应商QCDD考察与交流,提出发展方向与整改要求,审批,供应商平台,供应商日常 综合评价,新一版供应商平台,淘汰不合格供应商,No,Yes,材料供应商管理体系,签订采购通则,表单名称：东风日产乘用车公司潜在供应商调查表,表单/图表主要内容及格式,企业基本情况,股本关系 股份企业 名称 股份比率 国家,名称 地址 资产 人员 联系,主要产品 主要客户 技术来源 产品名称 产品规格 产品型号 生产能力,原材料认证体系 原材料来源/包装情况 质量保

21、证能力 工程保证能力 供货保证能力,企业规划,新技术、设备情况 发展规划情况,最终结论,结论描述 所属等级,所属等级说明： A：是国际大公司且有供货能力 B：是国内合资公司且有供货能力 C：是国内公司且有供货经历 D：是国内公司且有供货能力,SRM 运作案例,32,SRM 运作案例,供应商信息库,供应商地图,潜在供应商培育规划,供应商QCDD考察与交流,提出发展方向与整改要求,审批,供应商平台,供应商日常 综合评价,新一版供应商平台,淘汰不合格供应商,No,Yes,材料供应商管理体系,签订采购通则,表单名称：东风日产乘用车公司潜在供应商QCDD调查表,表单主要内容及格式,总体情况 企业知名度

22、市场地位 地理位置,质量体系评价 质量体系认证情况 质量过程控制 产品质量认证,成本评价 成本可持续降低情况 研发成本控制 价格构成情况,供货评价 生产能力情况 产品可靠性 生产过程控制,技术评价 研发业绩 技术开发手段 客户服务,培育措施 现状总结 整改计划与措施 培育成果/改善记录,最终结论 是否可进入平台 结论描述,33,SRM 运作案例,供应商信息库,供应商地图,潜在供应商培育规划,供应商QCDD考察与交流,提出发展方向与整改要求,审批,供应商平台,供应商日常 综合评价,新一版供应商平台,淘汰不合格供应商,No,Yes,材料供应商管理体系,签订采购通则,表单主要内容,34,协同式供应商关系管理框架下的信息系统构建,采购决策系统 SAP BW,