《班组长培训教材》PPT课件

1、班组长培训教材,班组长的地位,在公司中，在纵向结构上划分三个层次： 经营、管理和执行层,经营层,管理层,执行层,指董事长,总经理、负责企业战略的及重大决策制定,各部门主管经理等。负责督促产品品质,基层的管理者，队长、领班，更多的是班组长,班组是公司组织生产经营活动的基本 单位，是公司最基层的生产管理组织。公 司的所有生产活动都在班组中进行，所以 班组工作的好坏直接关系着公司经营的成 败，只有班组充满了蓬勃生机，公司才会 有旺盛的活力,班组长的地位,班组长的地位,班组长的职位虽然不高， 但决策不少，真可谓“麻雀”虽小， 但责任却不小,班组中的领导者就是班组长，班组长 是班组生产管理的直接指挥和组

2、织者，也 是公司中最基层的负责人，属于兵头将尾， 是一支数量非常庞大的队伍,班组长的地位,班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、生产最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标,班组长的地位,在实际工作中，经营层的决策做的再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组既是产品的组织领导者，也是直接的生产者,所以说,班组长对三个阶层人员的不同立场,面对部下应站在代表经营者的

3、立场上， 用领导者的声音说话； 面对经营者应站在反映部下呼声的立场上， 用部下的声音说话； 面对他的直接上司又应站在部下和上级辅 助人员的立场上讲话,班组长的使命,提高产品质量 质量关系到市场和客户，班组长要领导员 工为按时按量地生产高质量的产品而努力,提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下，通过 不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和 管理，生产出更多更好的高质量的产品,降低成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、 人力成本的降低等等,班组长的使命,有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止 工伤和意外事故，包括努力改进机械设备 的安全作用，监督职工严格

4、按照操作规程 作业等。很多事故都是由于违规操作造成 的,防止工伤和意外事故,班组长的使命,班组长的重要作用,班组是公司的“细胞”，班组管理是 公司管理的基础。无论什么行业、工种， 它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对 象，直接承担着一定的生产任务，其中也 包括服务产品，因此班组长有三个重要作 用,班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着公司目标的最终实现,班组长的重要作用,作用 1,班组长的重要作用,班组长既是承上启下的桥梁，又是员工 联系领导的纽带,作用 2,班组长的重要作用,班组长是生产的直接组织和参加者，所以 班组长既

5、应是技术骨干，又应是业务上的 多面手,作用 3,生产管理职责,生产管理职责包括： 现场作业 工程质量 成本核算 材料管理 机器保养,在后面的章节里作详细说,生产管理职责,班组长关注的焦点不应该仅仅是 “我如何将工作做好”而应该是 “如何让我的车间班组去做”，班组长 作为一个特殊的岗位，关键在于管理， 所谓管理，就是带领大家有效地完成工作,班组长的管理水平现状,随着时代的发展和工作的需要，越来越多 的年轻人走上班组长的岗位，但他们大部 分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时 摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理 因此缺乏系统的管理知识,班组长的管理水平现状,经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在 一

6、些盲区，所以必须经过系统的理论培训 来提高管理水平，使管理工作由自发上升 到自觉的层次,班组长的管理水平现状主要有以下几大类型,生产技术管理 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们义气型,生产技术型,班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关 系的协调能力，工作方法通常比较简单，常 常用对待机器的方法来对待人，因此对这一 类的班组长有必要进行人际关系方面的培训,盲目执行型,盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划 经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管 理能力，常常表现为态度和作风生硬，给 人一种官僚主义的感觉,大撒把型,班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以 上任后往往采取无为而治的做法，在工作中 往

7、往表现为得过且过，对工作没有责任心。 所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名的， 因此在班组成员中势必也不有任何威信,劳动模范型,一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担 任领导工作，因此对这部分人如果不进行管 理能力方面的培训是很难胜任领导工作的,哥们儿义气型,哥们儿义气型的班组长对待班组成员常常是 称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容 易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早 已把自己混同于非正式的小团队的小头目， 没有发挥应有的班组长的作用,了解下级对你的期望值,办事要公道 办事要公道说起来容易，但做起来却非常 难。需要班组长在分配工作中做到办事公 道、奖罚分明，分配利益时也要做到公道， 只

8、有这样才能够服众,关心部下 缺乏对员工在工作、生活上的关心和了 解，员工自然也会不满意你,了解下级对你的期望值,了解下级对你的期望值,目标明确 目标明确是做领导的一个最重要的和最起 码的前提。作为一个班组长，目标也应非 常明确，否则就纯粹是一个糊涂官,了解下级对你的期望值,准确发布命令 班组长作为一线的指挥者，发布命令的准 确程度应像机场上的管制员给飞行员发布 命令一样的准确，否则容易产生歧义，在 命令的传播过程中必然会出现这样或那样 的失误，造成工作中的事故,了解下级对你的期望值,及时指导 工作中，下属总是希望自己能时常得到上 司的及时指导，因为上司的及时指导就是 对下属的关注和培训,需要荣

9、誉 作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉 和奖金分给大家，你部下的劳动模范越 多，你的工作就能做得越好,了解下级对你的期望值,激励的目的,实现企业目标 调动员工的积极性 增强企业优势,目的,物质激励与精神激励,基本形式,一线员工的 激励原则,确定一系列精确的考核指标 以物质激励为主，并巧妙加以精神激励,员工激励的一般流程,分析 员工心理,计算 激励成本,确定 激励方式,评估 激励效果,PDCA,目标激励,要点,不论是提高业绩亦或是鼓舞士气，如果目标 没有取得一致，就不能发挥巨大作用,五种激励方式,荣誉激励,要点,荣誉表明一个人的社会存在价值，在人的 精神生活中占有非常重要的作用,五种激励方式,五

10、种激励方式,赞美激励,人类本性中最深刻的渴求就是受到赞美,赞美可以激发员工的主动性和积极性,要点,五种激励方式,休假激励,要点,只要是休假，不管是一天还是半年，几乎全世界员工都欢迎,信任激励,信任是一种管理方式，但它必须经考虑 文化的差异和采用的方式,要点,五种激励方式,班组长的权力,奖励权 目的是激励取得成绩的员工争取做得更好， 另一个更重要的作用是充分发挥他的模范 带头作用，以便有效地带动班组的全体成 员都能积极主动地工作，把全组工作做得 更好。有人将其形容为“哄着朝前走,班组长的权力,惩罚权 目的是让其按照既定的目标、规章制度来 完成任务，这种权力称为惩罚权，它的目 的是正的。有人将其形

11、容为“打着朝前走,班组长的权力,法定权 上级的文件可以根据情况有的向下传达， 有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的 情况如果班组长能处理，就不必上报等都 属于法定权,班组长的权力,非权力因素 同样是一名班组长，为什么有的班组长能 够一呼百应，而有的班组长却使员工口服 心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之 外，还有一个作用很大的因素,如何提高影响力,服人者， 德服为上，才服为中，力服为下,力服 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。 力服的优点是解决问题迅速、简单，特 别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是 下级容易形成口服而心不服，不能持久,如何提高影响力,如何提高影响力,才服 才服是以自己的才能引

12、导下属，让其理 智地服从,如何提高影响力,德服 德服是靠自己高尚的人格使下属心服口 服， 当前尤为强调班组长要以身作则的精神,制度对事不对人,企业中常常有这样的现象，某个员工触 犯了规章制度，但是由于触犯规章制度 的是个劳模，或者由于其它什么原因， 为了维护他的威信，就免于处罚，或下 不为例。即使处理,制度对事不对人,也是“高高举起，轻轻放下”，来个大 过小罚。如果用这种方法来处理，规章 制度就失去了权威性，不能服众。要维 护规章制度的权威性，就要一视同仁， 使其产生“炉火效应”，即谁摸它都烫手， 老总也不例外,制度对事不对人,在某位总裁的办公室的墙上挂着一幅醒 目的条幅，上面赫然写着：“规章

13、制度 大于总裁。”就体现了这么一种思想,小张是生产车间的骨干，因为工作勤恳， 技术好，被公司提升为班组长，管理15人 的班组工作，刚开始小张认为公司即然这 么看中我，我就得更加努力的工作，小张 每天是第一个到生产现场，最后一个离开 员工操作中有什么问题，小张马上过去帮 忙解决,什么是管理,如果有员工缺勤，小张立即操刀上阵，员 工有什么技术问题都立即找小张解决。每 一天小张都要处理不少技术问题，从一上 班到下班都忙个不停。生产机器出现问题 小张去决解。生产任务完成不了，小张亲 自上岗，生产质量有问题，小张得去分析， 小张觉得很辛苦，但同时觉得很自豪,什么是管理,很多员工觉生产现场都离不开他。但年

14、终 考核的时候，主管告诉他：对他的工作并 不是很满意，认为他没有做好管理，小张 觉得很委屈，我整天这么辛苦的工作，决 解了生产线上不少难题，生产现场都说生 产离不开我。难道工作还没有管理好吗,什么是管理,什么是管理,管理就是准确的了解你期望的想作的 什么？ 然后使他们用最有效的方法去完成的过程,什么是管理,人员(Manpower)机器(Machines)材料(Materials)方法(Methods)测量(Measurements,可视化管理,5M管理,人员(Manpower)管理,你如何安排？ 你知道生产线上，今天谁缺席， 由谁替代他的工作,你如何指导生产作业？ 作业员的工作方法是否正确的呢

15、？ 生产作业指导书执行了吗,机器(Machines)管理,是否是计划性的停机？ 因换模具设备而停机？ 因质量问题而停机？ 因机器故障而停机？ 因预防保养而停机,好机器制造好质量的产品,材料(Materials)管理,你如何知道物料的流动是否顺畅？ 你如何知道材料是否超出所能掌握的数量 以及是否生产过多的数量,物料储存的位置要标示出来，用以防止失误,物料是影响企业经营成败的重要因素 物料管理是降低成本最直接有效的方法,因为,方法(Methods)管理,作业员的工作方式是否正确？ 重述标准书上要注明工作的顺序、安全注意 事项、质量查核点。 以及变异发生时，要如何处置,测量(Measurements

16、)管理,你如何检查流程是否正常运转？你是否改善完成了，你想要的结果。或者仍 在改善进行中？ 精密的设备仪器是否已经正确地被校正过？ 现场里挂出趋势图（不良率）、 生产进度、质量改善目标、生产力改进、 换模时间缩短，以及工业意外事故的降低,质量,质量是客户感觉能够接受并满意其热忱的东西,什么是制造质量,定义 指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷，以及采取措施防止缺陷再发生的方法,制造质量口号,Accept 接受 Build制造 Ship传递,Do not 不要,A Defect 缺陷,团队合作解决问题,不要逃避问题,这台功放机螺丝不是我锁的（生产员工,问题出自冲压孔过大（工程部,在没有

17、工业工程装配方法及人力的情况下，我不做任何试验（品质部,问题在于供应商的材料不好（采购,这不是我负责的地方，也许是PIE负责（开发,案例：螺丝锁滑牙,缺陷,缺陷是不合已定标准的产品,质量性能测量,缺陷,规格上限,规格下限,为什么缺陷不受欢迎,缺陷需要纠正纠正就是浪费,缺陷还可能导致 * 过高保修成本 * 失去客户,质量是每个人的职责,设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商,我们的目标： 人人都是质检员 人人都是问题解决者,谁对质量负责,ME！我,看问题： 1.产品延期 2.不良品多 3.机械工具破损多 4.事故多 5.没有正确的使用安全装置,如何提升班组长的管理技能,6.通道、生产现场混乱

18、7.员工对工作不感兴趣 8.缺勤者多 9.准备工作没有做好 10.没有正确的使用工具和机械 11.还有,如何提升班组长的管理技能,现场管理包括： 现场的物料管理、计划管理、设备管理、 工具管理、人员管理、排产管理、 5S管理等等,如何提升班组长的管理技能,什么是现场管理的 “ 三即三现,现场作业时一旦发现有问题，应即刻前往 现场即席当场观察现实 并 即刻处理 现场从而产生解决问题的决策,如何提升班组长的管理技能,现场管理指示应明确哪些内容 ? （5w1H法,何人（ who ） 何时（ when） 何事（ what） 何地（ where） 何故（ why ） 如何（ how,你在做什么？ 在什么

19、时间？ 在做什么事？ 在什么地方？ 是什么原因？ 是如何解决,如何提升班组长的管理技能,什么是作业现场的目视管理,对作业现场的进度状况、物料或半成品的库存量 品质不良状况、设备故障、停机原因等，以视觉 化的工具，进行预防管理。使任何人都有了解好 与坏的状态，即使新进人员也能很快缩小作业上 的品质差异,如何提升班组长的管理技能,时间管理能力,如何管理每天的工作 上班前要做的事项 上班中要处理的事项 下班前不可疏忽的事项 班后的三大重要报告：品质/成本/效率,如何提升班组长的管理技能,如何提升班组长的管理技能,计划、组织、协调、控制、监督,管理的五项工作,1.计划: 做好计划，包括： 年度计划 月

20、计划 每天的计划，做到有条不紊,如何提升班组长的管理技能,如何提升班组长的管理技能,2.组织: 组织生产，在组织生产中应注意如何 用好班组的全体成员，如何坚持严格 的班组规章制度,3.协调: 协调好员工之间的关系，以提高员工的 主观能动性和工作积极性,如何提升班组长的管理技能,如何提升班组长的管理技能,4.控制: 控制生产的进度、目标,如何提升班组长的管理技能,5.监督: 监督生产的全过程，对生产结果 进行评估,如何提升班组长的管理技能,事故等级金字塔,结果,行为,死亡,重伤,轻伤,险生事故,不安全行为,安全之河,机械防护装置在位,穿戴适当安全设备,锁上并标记所有设备,经常性的安全检查,保持工

21、作场所清洁,培训员工进行安全操作,及时、彻底的调查,员工可完成的任务,你得控制着这些行为并坚持改进,极少险生事故,无伤亡事故,无损失工作时间的伤害,结果,如何提升班组长的管理技能,如何提升班组长的管理技能,1、建立安全的操作程序 2、计划设备和环境的安全保护措施 3、指导员工进行安全生产 4、促进员工提高安全保护意识 5、在非常时期和事故发生时能够采取相应 的措施 6、找出事故原因，防止事故再发生 7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生,所以你要做,如何提升班组长的管理技能,生产 是结果，必需由它产生收入来维护公司运转 质量 是公司产品 / 服务的明确特征，靠它来吸引并留住客户。没有好的质量，

22、就不会有足够的需求来支持持续生产。 安全 说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产-即员工，并使高质量的生产能够持续进行。不保证安全，员工将不能继续进行生产，或则事故的损失将会使公司破产,如何提升班组长的管理技能,为什么会发生事故,不安全条件+不安全行为=事故 小事故就是大事故的隐患,如何提升班组长的管理技能,安全的标准化,保持工作安全标准最新版 -工具规格 -工作程序 -材料搬运与运输 -操作位置与姿势 -保护装置,如何提升班组长的管理技能,反映顾客的心声,标准不仅有益 于设计者， 也有益于操作者,简单、清晰， 有利操作者,在操作者的 标准化工作或 张贴出来,在使用上 可明确测量,质量标

23、准的要点,如何提升班组长的管理技能,物料管理,1、领料与入库都要数清楚: 在仓库领料与产品入库时都要与对口 人员当面点清数量，无误后双方签名,如何提升班组长的管理技能,2、先来先用不能乱： 按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用，有以下优点： A、确保在保质期内使用； B、确定不良对策线索时需用； C、品质改善时需用,如何提升班组长的管理技能,3、材料去向要清楚,不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划都无法达成,如何提升班组长的管理技能,材料管理时需注意： A、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领 取，而不是从制造现场取得： B、作材

24、料去向清单，实施现场材料管 理追踪； C、当日不良品清理,如何提升班组长的管理技能,D、及时记录和销去不同生产单位之间 转用材料的数目； E、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、 损毁材料； F、改善材料保管和作业环境，防止盗 窃和天灾的发生,如何提升班组长的管理技能,4、辅料管理要清单,缺少辅料，生产一样无法进行，辅 料的好坏不仅直接影响着品质，它 在成本中而已占据着一定比例,如何提升班组长的管理技能,管理时需注意： 1、指定专职管理人员，负责申请、领取、 保管、发、统计等工作； 2、额定单位用量； 3、分门别类保管好； 4、定期统计台帐，寻找规律； 5、简化领取手序,如何提升班组长的管理技能,

25、6、励行节约为本的原则； 5、不良品退回要确认； 现场不良品退回时一定要请品质部人员确认OK，放可退回,如何提升班组长的管理技能,识别：生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识别内容有： 人员识别； 设备、工具识别； 材料识别； 作业方法识别； 作业环境、区域识别,信息管理,如何提升班组长的管理技能,文件、资料归档要便于查找： 任何人都有需要的时候，在固定的 地方，都能立刻找到最新的文件，这 才是文件归档的目的所在,如何提升班组长的管理技能,员工消极情绪,消极情绪的表现： 出现大量违法与不满情绪 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 缺勤率增长、

26、懒散 员工对工作缺乏兴趣、效率低,如何提升班组长的管理技能,缺勤是衡量员工积极性的一项标准,请病假人数增多 出现原因不明的疲惫现象 人员流动增多，常发生争吵,如何提升班组长的管理技能,在产品质量管理中，不合格品的产生通常 被认为是因为操作工的不专心、疏忽所造 成。因此为了降低不合格率，就定出奖金 制度或扣分办法，但这些都不是积极的做 法，虽然有一点绩效，但问题还是很多。 其实最有效的方法是采取积极有效的防差 错措施,如何提升班组长的管理技能,防错法是实施精益生产最重要的部分， 这种技巧直接可以改善产品缺陷、员 工的自信心、 生产力、制造成本、销 售及顾客满意度,如何提升班组长的管理技能,大部分

27、缺陷来自于差错,产品缺陷来源,如何提升班组长的管理技能,差错来源,1.产品设计方案 2.生产制造过程 3.用户使用不当,如何提升班组长的管理技能,差错过程 缺陷产品,如何提升班组长的管理技能,常犯的十项错误,1.工艺上的疏忽 2.工艺上的错误 3.作业指导书上的错误 4.组装上的疏忽（漏装部件） 5.部件的误装,如何提升班组长的管理技能,常犯的十项错误,1.生产错误的部件 2.操作错误 3.调整，测量，尺寸错误 4.设备保养或维修 5.工装夹具的准备错误,如何提升班组长的管理技能,常见的缺陷种类,1.损坏的部件/产品 2.角度不对的部件/产品 3.外在环境的影响 4.尺寸不符的部件 5.孔位不

28、对的部件,如何提升班组长的管理技能,1.无法组装不正确的测试结果 2.来自供应商的不合格品 3.错误的材料/部件不相容的尺寸,常见的缺陷种类,如何提升班组长的管理技能,1.采用寻因检验，即把检验的重点由判别缺陷转向 寻找差错 2.一旦发生差错，立即制止和纠正，避免形成缺陷 产品 3.尽量采用百分之百检验：百分之百检验是避免客 观差错的最有效的方法,消除差错的有效办法,如何提升班组长的管理技能,标示防错法,标示防错法是利用不同或较醒目颜色 表明提示有关人员注意或遵守。这是最简单的一种防错法 1.文件重点部分荧光笔提示 2.依工具绘出图样 3.地面依黄线规划位置,如何提升班组长的管理技能,看板防错

29、法,看板防错法是利用图、文、数字、符 号、形状划于图表内，并置于明显处提示相关人员注意,如何提升班组长的管理技能,2. 生产管理板： 为生产管理重点为目的。如计划与实 绩比较及记录原因等布告栏,1.看牌： 为指示的目的。如路标、地图、 位置图等,如何提升班组长的管理技能,3. 作业指示表： 为作业指导为目的。人、机料组合 方 式或规范等指导书 4. 展示板： 为不合格品严重性警告的目的，让 作业人员皆能警示作用,如何提升班组长的管理技能,颜色防错法,利用颜色来显示各种管理状态,以便使 操作人员作不同区别，是另一种简单 的防错工具。 1.标签：标签颜色作分类区分。如合 格品、不合格品、待修品、待

30、验品,如何提升班组长的管理技能,2.各种管理用报表。如曲线图 3.报表或复制表格。如申请书类,如何提升班组长的管理技能,防差错与工作上实例,采用脚踏开关的冲压机床，操作人员时 常由于手脚动作不协调，误踏开关而冲 掉自己的手指，造成终身残废。为了根 除这一安全隐患，设备人员进行了设备 改造，改脚踏开关为双手开关,如何提升班组长的管理技能,即在机床上设置左右两个联动的启动按钮，只有当双手同时按下，机床才能启动，冲头才能下行。这样确保了操作人 员的安全,防差错与工作上实例,如何提升班组长的管理技能,为了防止电梯事故，在电梯门尚未关闭时， 电梯不能升降运行，而在电梯运动未停稳 时，电梯门同样不能开启。

31、电梯门的开关 电路与电梯升降启动按钮实现互锁，保证 了电梯乘员的安全,防差错与工作上实例,生产前准备,工艺： 1、生产工艺PE部是否已做好？ 2、工艺有效吗？ 3、工艺完全正确吗？ 4、工艺的可操作性强吗？ 5、工艺与实际操作符合吗,文 件 有 效 章 文控中心 2010.11.1,生产中的过程控制,a、材料问题,生产线经常会碰到一个批量的产品因为少料一次无 法完成的情况，而剩下的只有等来料后再生产。如 此一来，我们的品质、效率都会受到影响，如何避 免和减小影响呢,b、仪器、设备问题,生产中的过程控制,1.设备安全吗？ 2.设备使用方便吗？ 3.设备经常发生故障吗？ 4.设备的零件易损坏吗？

32、5.设备会导致产品不良吗,c、操作方法,生产中的过程控制,1.员工是否按工艺要求操作？ 2.工作区域内的5S及ESD做好了吗？ 3.操作步骤、姿式是否正确？ 4.是否有工作可用自动设备或机械代替,d、生产中不良品控制,生产中的过程控制,生产中要经常查看定位及测试报表，及时了解 生产中的不良品发生在哪里，以便得到及时控 制，减少浪费(外观不良和电性不良,e、生产力的协调,生产中的过程控制,1.按员工各岗位的不同熟练程度合理调节生产工位。 2.适当帮助员工清理堆积品(此堆积品不包因生产力 不平衡而堆积)。 3.及时修理不良品（外观）,使生产流畅贯通。 4.适当调节工人生产疲劳度，代顶位喝水或上洗水

33、 间等,f、5S,生产中的过程控制,1.各工位的摆放整齐，生产线无多余设备或 材料。 2.各种状态要清晰明确。 3.生产线无明显堆积、生产顺畅。 4.上班无讲话、随便离岗等不良风气。 5.工艺、厂牌、上岗证佩戴齐全且摆放方法 正确,g、ESD,生产中的过程控制,1.需戴静电环的工位必须戴好，且接地良好。 2.所有的静电敏感元件、半成品、成品完全 装入防静电袋或箱内。 3.有权拒绝任何未做静电防护措施的人（包 括客户、老板和总经理）接触电子产品,h、安全,生产中的过程控制,1.人身安全，如清洗、老化、灌胶、浸漆、 测试、高压等特殊岗位的工人。 2.产品安全。 3.设备安全,生产后清理,1.不用仪

34、器设备和材料及时回库。 2.准备好第二天生产所需的仪器设备，并排 好生产工位，为第二天的生产做好准备。 3.收集各类报表上交。 4.卫生值日的安排及督促。 5.按5S要求摆放、检查材料、半成品或成品区域。 6.关好仪器和电源方能下班,生产中-七大浪费,成本的构成,成本一般有以下要素组成： 材料、人工、制造费用、消耗品、管理费用、设备等,生产中-七大浪费,浪费是指那些导致成本增加的因素 虽然增加价值，但耗用资源过高,一种浪费通常能够导致另外一种浪费,定义,生产中-七大浪费,显性浪费 定义为可见的浪费 这些浪费很容易签别 如： 在流程中引起不良品的错误 等待时间浪費,显性浪费,生产中-七大浪费,隐

35、性浪费 定义为看不见的浪費 这些浪費不易被签别 这些工作看起来非常有价值直到使用新的策略发现其中很大的浪费. 如： 工作分配不充分 高耗性增值工作,隐性浪费,生产中-七大浪费,1.不良品浪费 2.过量生产浪费 3.过分精确的加工浪费 4.搬运浪费 5.库存浪费 6.动作浪费 7.等待的浪费,生产中-七大浪费,工厂内产生不良品，需要进行处置的时间、人力、 物力上的浪费，以及由此产生的相关浪费,材料损失,设备、人员工时损失,额外处理人员的增加,影响生产,出货延迟,1.不良品浪费,浪 费 结 果,生产中-七大浪费,2.过量生产浪费,过量的加工或者生产，造成不必要的库存浪费,多余的作业时间和辅助设备,生产资源如电、水等浪费,额外处理人员的增加,生产中-七大浪费,3.过分精确的加工浪费,浪 费 结 果,超出/低于产品特定需求的精度 多余的作业项目,过