投资集团人力资源诊断报告

1、波大投资集团人力资源诊断报告,机,密,重要说明,本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论,本报告旨在对永大投资集团的人力资源管理水平进行诊断，不针对任何,部门和个人，仅供永大集团决策层和经营层参考,导,读,进行人力资源管理成为内外部环境的需要,人力资源管理诊断,人力资源规划、招聘和使用,业绩考核,薪酬管理,人力资源管理问题总结和建议,国内房地产行业竞争日趋激烈，市场不断规范,两年来国家相关部门和宁波建委出台的一系列房地产政策法规,关于促进房地产市场持续健康发展的通知,2003.4,关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知,2003.12,宁波市房地产市场秩序专项整治工作实施方案,2003,12,关

2、于进一步做好治理整顿土地市场秩序工作的通知,2004.2,宁波市闲置土地处理办法,2004.7,宁波市城市房屋拆迁管理实施细则,2002.9,0,100,200,300,400,500,600,700,800,900,2000,2001,2002,2003,0,5,10,15,20,25,30,35,40,45,固定资产投资总额,建筑企业总数,中国房地产业竞争日趋激烈：建,筑企业数量逐年增加，港澳台地,区和国外房地产开发商相继进入,加剧了房地产行业的竞争激烈度,为规范房地产市场的竞争，国家,和地方的相关部门出台了一系列,政策，从融资渠道，土地使用,建筑规范，物业管理各方面进行,了更加严格，明确

3、地规定，房地,产行业的市场化进一步走向规范,永大集团由宁海走向宁波，在走,向更广阔的市场，面临更加规范,的市场竞争环境和实力规模更强,大的竞争对手，以市场为导向,在管理上提升自己成为企业生存,的必由之路,历年来国内房地产建筑企业数量,单位：百亿,单位：万,各公司最终竞争的焦点往往是人才的竞争,万科集团,1984,年成立,98,年介入房地产行业，此后逐渐剥,离非相关业务，现今已经成为中国房地业的老大,2001,年,9,月，万,科集团与全球第三大独立软件供应商,SAP,公司合作，开始实施,SAP,HR,系统，万科集团人力资源总监解冻说：“人力资源的管理与开,发是公司长期的工作重点。项目的成功实施，

4、为万科持续拓展打,造了一个全新的人力资源管理平台，从而使万科的核心竞争力得,以持续领先。,顺驰集团,2002,年占天津市房地产开发,10,的市场份额,2003,年占到,15,成为房地产界的一匹黑马,02,年董事长孙红斌,被评为中国房地产十大风云人物）顺驰集团人才观：我们一直坚,信，人是企业发展的源动力，人是企业最重要的财富，也是企业,最重要的无形资产,北京天鸿,集团是全国大型房地产开发骨干企业,在全国首届房,地产开发综合效益百强企业评比中位居第三名,在北京经济百强评,比中,名列开发企业第一名。）天鸿人才观：企业的发展需要有合,理的人才结构。作为公司资源之一的人力资源是最宝贵财富！经,常组织测评

5、，检测自己的人力资源，使其能与企业的目标相匹配,资本追逐人才,人才选择资本,知识转化资本,人才流动国际化,人才,赢家,通吃,随着外部环境的变化，永大集团以市场为导向的核心,优势还没有形成,人是企业所有资源中最活跃的因素，企业能力的提升归根到底是对,人的管理能力的提升,但集团长期形成的传统用人观念和用人习惯会在一定程度上影响未,来人力资源管理的实现,企业品牌塑造,企业规模快速扩大,新的区域进行竞争,新老员工需要融合,客户需求不断变化,各项资源需求增加,宣传营销能力,规避风险能力,学习创新能力,信息收集分析能力,文化建设能力,资源整合能力,企,业,扩,张,面,临,的,问,题,导,读,进行人力资源管

6、理成为内外部环境的需要,人力资源管理诊断,人力资源规划、招聘和使用,业绩考核,薪酬管理,人力资源管理问题总结和建议,永大管理层整体呈现出年轻化特点，高素质管理人才,目前还远远不够,初中及以,下,27,高中,29,中专/技,校,13,大专,20,大学,11,25岁以下,7,26-30岁,10,31-35岁,24,36-40岁,25,40岁以上,34,1-2年,6,3-5年,9,5-10年,18,10-20年,30,20年以上,37,问卷,你认为公司现在最需要什么类型的人才,目前公司管理层从年龄上看，平,均年龄在,35,岁左右,40,岁以下比,例高达,66,从学历上来看，大,学以下学历比例有近,9

7、0,员工认为企业目前最需要管理人,才和技术人才,0.2,2.3,4.2,5.5,10.2,19.5,27.0,31.2,其他,法律人才,公关人才,投融资人才,营销人才,复合型人才,技术人才,管理人才,目前集团人力资源管理制度不够科学完善，致使可执行性,不强，缺乏约束力，多数员工依靠责任心进行自我约束,人事管理制度,劳动合同管理制度,福利制度,培训及晋升制度,现有的制度经过一定的修订和调整，已经比以前改进了许多，但是还,存在一定的不足,现有的人力资源管理制度数量少、覆盖面小、内容不完整：缺少人,力资源规划、薪酬管理、职业生涯规划等内容,现有的管理制度原则性的内容比较多，可操作性不强，没有规范的,

8、工作流程，对各个环节没有明确责任人和分工；多数员工靠责任心,自我约束,奖励及处罚条例,集团现有的人力资源制度,没有人力资源系统规划，缺乏科学有效的招聘机制,不能保证为集团招聘到合适的人才,我觉得公司目,前最需要做的,事是引进高素,质管理人才和,技术人员,今年年初项,目紧张，到,市场上招聘,员工，发现,劳动力非常,紧张,现在我们的员工,多数是通过熟人,介绍进来的，与,公司实际需求人,员素质有差距,有时公司到高校招,学生，不会谈到具,体的职责要求等,他们来了发现不适,合自己就会离开,用人,部门,发生,用人,需求,部门内部发布招聘信,息，应包括相应岗位,的,职责要求、任职资,格,与薪酬待遇情况等,办

9、理,相关,聘用,手续,若部门内部无人,应聘或无合适人,员，则向整个公,司发布,招聘信息,对部门内部应聘员工,进行,甄选,对公司内部应聘,员工进行,甄选,若公司内部无人,应聘或无合适人,员，则向外部人,才市场发布,招聘,信息,对外部应聘人员,进行,甄选,缺乏人力资源系统的规划，招聘存在应急招聘的现象,由于目前工作分析的缺乏，目前每个岗位的职责要求、任职资格都不是很明确，使得招聘来的人,员与实际需求存在差距,同时招聘流程现在也不是很规范,缺乏对各岗位的综合分析，以及对各岗位职能的科学,界定，导致人岗匹配度较差,56,14,21,5,3,1,很适合，并且有信心，有能力做好,是我喜欢的工作，但自己能力

10、有欠缺,不是我喜欢的工作，但是我能做好,不适合我，我正考虑换一个岗位,不适合我，我正考虑跳槽,不适合我，但没有其他更好的单位,对你来说目前的工作,一定程度上存在工作分配比较随意的现象,工作任务的分配缺乏合理的依据,岗位职责界定不够科学,人员任用通常是相关领导直接任命，没有经过完,善的测评程序,缺乏完善考核体系，无法真实评价员工的能力,存在忙闲不均，有时还会存在推诿责任,缺乏人员任用的依据，人员任用带有随意性,人员任用带有盲目性，选拔任用变成了直接指定,现,状,问卷表明,44,的员工觉得目前的岗,位不适合自己或者能力不能与岗位匹配,访谈记录,总觉得集团目前在划分岗位职责时不是,很合理，应该这个部

11、门做的事另外的部门,在做,我们在招聘新员工时，都是根据自己的,经验，或者是同事领导介绍来的，因为没,有具体岗位的明确要求，所以只能这样,后,果,培训的不足和培训的针对性不强使得员工的知识和技,能不能随着工作要求的提高而提高,2,次,9,3,次,以,上,2,0,次,6,0,1,次,2,9,其,他,具,体,工,作,中,所,需,特,殊,技,能,培,训,管,理,技,能,培,训,岗,位,培,训,学,历,职,称,培,训,专,业,知,识,培,训,企,业,文,化,培,训,你迫切需要哪些方面的培训,最近一年内，你有过培训学习的机会吗,问卷显示：员工最需要接受的培训是管理技能,和专业知识的培训,永大现状,一方面集

12、团面临管理人才素质偏低，技术人员能力不足的现状，一方面处于培训不足的状态,现代企业的培训应作为企业的一个基础工作，培训要根据员工工作特点、工作内容和工作中存在的,不足进行针对性培训,除了引进人才可以作为提高公司实力的途径外，内部培训也是目前集团领导应考虑重要的途径,员工培训后要针对培训的效果进行验证，对以后的培训内容和方式进行有针对性的调整,问卷显示,仅,11,的员工,1,年内培训在,2,次以上,60,的人从来没有参加过培训,由于淘汰机制的缺失，使目前有些不适合岗位工作能,力要求的员工仍然留在该岗位上,访谈发现,个人没有发展空间、才能不能得到发挥、感到,考核和分配的不公平、外部的吸引成为员工离

13、,开永大的四大原因,走的员工都是有能力找到更好出路的人，找不,到好地方的人怎么舍得走，永大待遇还不错,正向淘汰机制不建立，必然形成逆向淘汰,个人发展空间小,分配不公,不适应公司,长时间工作,的方式,才能得不到发挥,离,职,原,因,缺乏明确的岗位能力要求,缺乏有效的考核方法,缺乏有效的考核结果,没有淘汰的标准,没有淘汰的手段,没有淘汰的依据,熟人介绍来的大家关系“都不错,没有淘汰的环境,缺乏淘汰机制，无,法形成“庸者下,能者上”的良性竞,争局面，致使岗位,能力和员工素质不,相匹配，影响企业,的效率,导,读,进行人力资源管理成为内外部环境的需要,人力资源管理诊断,人力资源规划、招聘和使用,业绩考核

14、,薪酬管理,人力资源管理问题总结和建议,企业为什么要实施考核,考核是企业正常经营运作的必由之路,考核是企业管理的基本手段,考核是实施奖惩的前提,考核是人力资源合理配置的依据,员工需要考核,员工合理的物质利益回报,员工精神上的荣誉感、成就感,考核与企业发展的关系,保持企业利益和员工利益的一致性,通过对员工的管理实现企业发展的目标,考核就是组织对成员给组织已经做出,或将要做出的贡献进行评估，为组织,对成员进行补偿和培养、开发、利用,成员的能力提供依据,实施考核应该遵循的原则,三公”原则,公平、公正、公开,导向”原则,以提高员工绩效为,导向,双定”原则,定量和定性相结合,的原则,多角度”原则,从多个

15、角度综合,评定,公司目前业绩考核存在诸多问题,考核指标的设定,按指标监控工作过程,考核的实施,考核结果的反馈运用,指标涵盖的内容、指标,评价标准、确定方式,考核主体与客体,考核周期、考核形式,工资、奖金、晋升,培训,考核的基础,战略方向和目标、岗,位责任,监控主体,监控方法,访谈二：私下里我们也互,相打听其他人拿多少，但,发现有人干的很差，拿得,比我多，不服气,访谈三：年底拿多少,奖金领导说了算，我,也不知道怎么算出来,的,业绩考核体系,有,但,不,够,全,面,3,8,基,本,没,有,考,核,3,6,有,2,6,资料来源：员工访谈，调查问卷,调查问卷中员,工对于目前公,司考核情况的,调查结果不

16、容,乐观,访谈一：公司没有说,过如何对我进行考核,我干活凭良心,没有科学的工作分析和岗位描述，部门权责不相匹配,给考核工作带来困难,基础,指标,监控,考核,应用,科学的工作分析,清晰的岗位描述,规范的管理流程,工作内容认识不清,工作重点分析不清,工作责任分拆不清,工作成果界定不清,工作标准说明不清,部门职责不清,个人任务不明,同时考评指标值设定缺乏科学依据和考核制度拟定的,不够严谨,有,26,基本没,有考核,36,有但不,够全面,38,你觉得公司对你有考核吗,考核指标应遵循,SMART,原则,S,具体：具体的业绩和成果,M,可衡量：质量,数量,时间,费用,A,认可：上下相互认可,R,可行：有挑

17、战性，但可行,T,相关：与经营目标紧密相关,问题现状,集团目前的管理制度不够全面完善，只是公,司高层根据工作经验制定的。目前管理制度中,还没有具体的考核制度，所以考核工作缺乏依,据,导致结果,考核制度是考核工作的依据，失去了考核,制度的考核工作必然是无的放矢，缺乏客观,性,没有具体可衡量的指标的引导，各岗位上,的员工在工作中缺乏目标，没有方向性，打,击有责任心的员工的积极性,问卷中有,74,的员工认为公司目,前基本没有考核或者考核不全面,访谈中很多员工反映：公司没有,对自己有具体的考核指标要求,同时公司对个人没有制定工作目,标，所以员工每天的工作都是按,照上级临时的安排进行的,基础,指标,监控

18、,考核,应用,合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短期,利益，并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合,基础,指标,监控,考核,应用,合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展,和短期利益，指标间有明确的因果关联,结,果,导,向,过,程,导,向,学习与成长面,员工生产力,员工满意度,信息环境的建立,内部营运面,供应商管理改善,生产流程改善,客戶面,客户满意度,品牌市场价值,财务面,净资产回报率,销售净利率,总资产周转率,+,+,+,正面影响,+,+,+,绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环,境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使,每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付,出对企业成功与

19、失败的因果关系,业务流程,关键指标,企业核心,竞争能力,管理流程,关键指标,责任部门,关键指标,责任部门,竞争能力,责任部门,关键指标,责任个人,关键指标,员工个人,竞争能力,责任个人,关键指标,缺乏对工作过程的考核监督，导致集团的绩效期望层,层递减,基础,指标,监控,考核,应用,问题现状,公司目前对过程的监控主要通过总监室的考察，每月,进行一次检查情况汇报,目前各项目区对项目的监控主要是通过,10,天左右召开,的生产协调会议，大家对过去的工作进行汇报总结,对接下来的工作进行展望和计划。没有明文的规定必,须有什么样的书面报告或信息汇报制度,目前部门领导对员工工作的指导、监控非常随意，取,决于领

20、导的责任心和工作方法,缺乏对过程的考核监督，结果往往是：公司强,调的质量、成本等都低于公司的期望,不能随时跟踪和记录工作情况，在发生工作偏,差或重大事故时无法确认具体的偏差事务和责,任人，不利于工作的改进和人员素质的提高,管理层次,绩,效,公司,部门,员工,绩效期望,由于考核指标的缺,陷导致的绩效损失,由于过程监控,不力导致的绩,效损失,实际考评的偏,差导致的绩效,损失,集团,访谈,公司一直强调质量第一，但是经常为了赶进度，质量,安全等顾不上,现在工地上材料浪费简直是触目惊心，如果对施工管理,人员在成本上有要求，我想情况会好的多,有些领导会主动问问工作进展到什么程度了，有些领导,都不知道手下人

21、在干什么。,考核周期太长，激励和约束缺乏时效性,考核维度,人员类型,周期,原因,用途,绩效和态,度,职能管理人员,季度,工作不易量化，结果不能在短,期内体现出来,作为计算每月,每,季或每阶段,项目,的绩效工资的依据,职能人员,季度,一线管理人员,季度,工作可以量化，结果基本上可,以在短期内体现，并需要随时,控制,一线生产人员,月度,季度,项目成员,阶段,项目,能力,所有人员,年度,工作能力预示着员工的发展潜,力，在较长时间内才能体现出,来,作为晋升、淘汰,年终奖、评聘以及,培训的依据,一年考核一次，不可能使员工在每,一天都努力工作，员工需要经常的肯,定与鼓励,问题现状,业绩评估周期为一年，一方

22、面,无法准确地评估个人业绩，另,一方面不能很好的激励员工努,力,基础,指标,监控,考核,应用,考核结果模糊，没有反馈和沟通,基础,指标,监控,考核,应用,组织调整,发,现组织中存在,的问题，有针,对性加以调整,流程优化,对,不合理的工作,流程进行改进,工作的有效性,保证员工,能力方向与企业发展目标,相一致,员工职业发展,让员,工认识自身的不足,明确今后努力方向,考核结果的,多方面运用,业绩管理的基本流程,设定考核指标,制定绩效计划,监督业绩合同,的完成情况,进行业绩,评价,业绩报偿,评估结果应用,问题现状,对员工的考核基本上是直接上级主观判,断的结果，最终结果应用于员工的年末奖,金发放,考核结

23、果的反馈和应用是业绩管理循环,的最后一个环节，此环节的缺失，不利于,业绩的改进和指导下一阶段计划的制定,导致无法调整个人目标、不能针对个人,特点展开培训、感觉不公，容易黑箱操作,人事决策,为员工淘汰,加薪、晋升,和奖励等提,供依据,培训计划,目标,有,针对性对,员工不足,开展培训,考核结果无应用，使绩效管理流于形式,目前公司考核结果,只与年末奖金挂钩,没有和教育培训、升迁等挂钩。考核的,配套机制没有完善，不利于优秀员工的,脱颖而出，不利于进一步调动企业员工,的积极性、主动性和创造性,考核结果无反馈，导致无法调整个人,目标、不能针对个人特点展开培训,考核只是凭主观判断，可能存在较大,偏差,考核对

24、收入几乎,没有影响，谁会,在乎考核结果,干同样的活，我,觉得对我的年末,奖金发的少了,不公平,我到底干的怎么,样，比别人好还,是差，自己也说,不清,0,10,20,30,40,50,60,很大,不大,无关,你认为你的工作收入与你的,工作业绩关联如何,资料来源：员工访谈，调查问卷,基础,指标,监控,考核,应用,导,读,进行人力资源管理成为内外部环境的需要,人力资源管理诊断,人力资源规划、招聘和使用,业绩考核,薪酬管理,人力资源管理问题总结和建议,目前集团的薪酬设计没有解决好内部公平问题,11.30,8.80,10,44.50,46.60,51.50,39.50,39.10,33.90,4.60,

25、5.50,4.60,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,其他公司同类工作人员比较,与公司内其他员工比较,自我的付出与收入比较,很满意,比较满意,不满意,很不满意,问卷：你对目前的收入满意吗,薪酬设计的目的是解决三个公平：内部公平、外部公平，自我公平,自我不公平,导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,内部不公平,造成员工不满意程度增加，横向协调意愿减弱，协调难度比较大,外部不公平,容易造成人才流失，且影响人才引进,问卷显示：集团,员工目前对薪酬,不公平主要在于,内部不公平上,达到,44.6,薪酬不能与业绩紧密挂钩，影响了员工工作积极性,42.10,49.80,8.2

26、0,0,10,20,30,40,50,60,很大,不大,无关,问卷：你认为你的工作收入与你,的工作业绩关联如何,存在问题,目前公司每月工资的多少由上级来定，年末,的奖金依据上级的建议来发放。因为没有具体,的考核指标进行衡量，管理层只能依靠主观判,断决定薪酬，这样就存在较大的主观性,有时候在面对不易判断的情况，可能采取一,种折衷的办法，又会造成大锅饭的现象，用平,均代替公平,后,果,薪酬没有体现个人的工作绩效，没有如实体,现员工贡献，影响员工工作积极性,长期的不公平，会影响员工的心态，从而对,行为带来影响，最终会对企业的文化氛围带来,不可估量的负面影响,薪酬结构过于简单，无法最大限度的激励员工,

27、对员工的好处,对公司的好处,各项福利,切实改善员工生活和消除员工后顾,之忧,能增加员工对公司的,归属感,岗位工资,岗位贡献得到相关回报,体现岗位相对价值，实现同工同酬,消除内部不公,工龄工资,有经验的员工得到相应补偿,鼓励员工长期为公司服务，提高员工忠诚感,成就工资,杰出贡献可以及时得到肯定,激励员工作出,超额贡献,加班工资,非正常工作能及时得到补偿,能促进员工的,敬业精神,创造好的企业文化,季,月度奖,金,员工个人业绩能及时得到回报,能让员工看到近期目标并创造业绩，激励员工,不断,冲刺,年终奖金,享受公司发展带来的收益,激励员工关心公司的,整体效益,将公司的发展和个,人发展紧密相连在一起,薪

28、酬结构各项组成具有不同的作用（供参考,存在问题,公司目前员工薪酬由两部分组成,月工资,年末奖金,结构过于简单，调节功能欠佳,一刀切”收入结构也没有反映不同岗位具体工作的特点和责任的大小，无法最有效地激励不同岗位和级别的员工,缺乏针对不同业务特点的个性化薪酬设计,行政管理系列,技术、财务、业务系列,工勤系列,营销系列,等,级,高,层,中,层,基,层,资,深,高,级,中,级,初,级,员,级,高,级,中,级,初,级,员,级,领,导,员,工,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,问题现状,公司的薪酬没有针对岗位性质的不同、所,需能力和技术的不同而有所

29、区别，行政管,理类和业务、技术、工勤、营销类职务薪,酬基本没有差距，都是,2000,元封顶,月工资由上级决定，奖金由上级年末评判,上报，集团统一发放，具体发放数额没有,相应的薪酬制度作为依据,不同的岗位由于工作内容多少，工作环境,工作复杂性等因素不同，不同工作用同一套,薪酬体系带来内部的不公平,访谈中很多员工认为目前公司有“大锅饭,现象出现，公司内部不同岗位应该有不同的,薪酬标准,内部不公平感的产生，容易造成工作拖拉,效率降低，而且，横向协调难度加大,年末奖金受到所有员工的普遍关注，但是对于奖金的,发放方式从上到下各执一词,奖,金,如,何,发,放,访谈一：员工之间互相攀比，同,级员工可能认为自

30、己的收入与所得,和别人比较，觉得不公平,访谈二：在不同层级比较时可能,会认为工资差距不合理,访谈三：员工之间会互相猜忌,无论是觉得自己拿的多还是少都会,产生消极的行为,访谈四：其实很难做到真正的保,密，同事之间都会互相打听，最终,会发现各自的报酬,归根到底是薪酬,的内部（横向和,纵向）公平的问,题。如果解决了,激励（考核与薪,酬）问题，最终,的发放方式并不,是关键问题,公开,保密,不同发放方式后果的主要观点访谈,导,读,进行人力资源管理成为内外部环境的需要,人力资源管理诊断,人力资源规划、招聘和使用,业绩考核,薪酬管理,人力资源管理问题总结和建议,目前永大集团人力资源管理工作还处在一个比较初级

31、,的阶段,公司现状,招聘与选拔,培训与发展,配置和使用,工作分析,考核与激励,缺乏,培训与员工职业发展等工,作基本上没有开展，招聘,与选拔不规范、薪酬考核,工作应有极大改进,核心层功能,职,能,层,功,能,人力资源战略规划,缺乏,战略层,人事档案,保险管理,劳动合同,调配,辅,助,层,功,能,是办公室目前的主要工作,能够保证人事管理工作,正常开展,传统的人事档案管理,数据存储,事务,人力资源战略管理,以目标管理为导向的业绩管理,为其他部门服务,知识管理,知识递送,知识与战略,分析,传统人事管理,现代人力资源管理,管,理,内,容,管,理,方,式,管,理,理,念,工作涉及人力规,划、招聘、考核,薪

32、酬、开发等全,过程,人力资源的重要,性日益凸现，是,全员参与的人力,资源管理,人力资源是一种,重要的稀缺资源,是企业获取竞争,优势的工具,劳动关系、社会保,险、考勤等简单的,事务性工作,人事管理只是人事,部门的管理，忽略,了高层管理人员与,直线人员的人事管,理职责,人力资源是一种成,本的消耗，人事管,理的任务是控制这,种成本,没有注重引导员工将个人目标与组织目标协调一致,有强烈的个人发展目标,不看,重在公司的发展，将公司作,为,培训中心,提高自身素质,作“跳槽”的能量积蓄,有个人的发展目标,希望并相,信未来会随公司的发展自己,也有所发展,无个人的发展想法,公司“旱,涝保收”，一直混下去，图,个

33、稳定安逸,A,B,C,强,个人发展设想,员,工,所,感,知,的,公,司,的,发,展,B,A,C,员工的几种心态,强,弱,A,A,B,B,B,C,C,C,建立专门的人力资源管理部门，准确定位其职责是集,团目前最急迫的问题,职能,其他部门责任,人力资源部责任,招聘和甄选,提供工作说明、最低合格要,求的资料，进行专业甄选,工作分析、人力资源计划,招聘行动、甄选方法、招聘流程,员工培训,根据岗位职责的介绍，提出培训需求,培训的技术支持，培训效果评估,发收培训需求调查表，组织培训,组织培训效果评估,考核管理,根据部门目标制定个人考核目标实施,绩效考核，考核结果的反馈,负责绩效考核的培训和指导，过,程的监

34、督和检查，计算考核结果,薪酬管理,薪酬方案的建议，参与岗位评价,下级人员的奖金分配,设计薪酬方案，根据考核结果计,算浮动工资和奖金,职业生涯,作为指导人与员工讨论并引导员,工发展方向,组织制定职业生涯管理方案,工作分析,组织部门各岗位人员参与岗位分,析工作,工作分析的指导培训，组织工作,分析工作，撰写职务说明书,人力资源部应该具备的职责,开展人力资源的基础性工作工作分析，进一步明确,界定各岗位的职责以及相互间的沟通流程,职务名称,直接上级职位,所属部门,工资等级,工资水平,所辖人员,定员人数,工作性质,基本资料,工作概要,工作活动内容,工作职责,工作结果,工作关系,工作描述,最低学历,工作的年

35、限和经验,一般能力,任职资格说明,工作场所,工作环境的危险性,职业病,工作时间特征,工作的均衡性,工作环境的舒服程度,工作环境,工作分析内容,工作分析有什么用,为招聘工作提供依据,为业绩考核和薪酬管理奠定基础,科学评估员工绩效，有效激励员工,通过对工作环境、工作设备分析，使物尽其用,为优化工作流程提供基础，提高工作效率,保证集团内部信息沟通顺畅,何谓工作分析,工作分析又称职务分析，是指全面了解,获取与工作有关的信息的过程，具体来说,是对组织某个特定职务的工作内容和职务规,范（任职资格）的描述和研究过程，即制定,职务说明和职务规范的系统过程。它是整个,人力资源管理的基础,在进行人力资源合理规划的基础上，改善集团招聘管,理办法,应聘人,用人部门,公司领导层,提出用人申请和,要求,审批,外部招聘广告,应聘